i2是方法，在运营中主要指流程。i1只回答了“做什么”，i2回答了“怎么做”。怎么做，就是要求方法必须明确、必须有效、必须人人会做、必须能够做出结果来。没有好方法、好措施，再好的愿望也等于零。
在运营体系中，我们所谓的方法，主要是指流程，流程是一个非常广义的概念，在企业中，凡是方法类的文件与操作说明，比如《作业指南》《操作规范》《程序文件》《工艺规程》《营销宝典》，以及表单等管理工具，都属于流程。
流程是什么？流程是做事的顺序、方法和标准，其意义是复制模式和团队，目的是创造客户价值。
方法是此岸到达彼岸的唯一桥梁，是把目标变成结果的具体方法与措施，流程是公司成功经验的总结与固化，传承的是经验，训练的是能力，增长的是智慧，复制的是团队与模式，体现的是工匠精神。过程操作得好，最后结果就会好，流程也是保证客户满意度的重要过程管理。在企业内部，上游部门为下游部门提供结果，最后传导到销售部，销售部为外部客户服务，传递我们的优质产品和服务价值，这一切都是靠流程来保证的。
案例：用流程复制成功
有一家民营企业，在董事长的带领下，经过26年的奋斗，成为当地酒店业的第一品牌，持续领跑当地酒店行业。由于城市改造，他们的三家餐厅被拆迁了两家，政府又给这家企业一块地，规划建设一座近2万平方米的现代化酒店。
这本来是一件好事，但是董事长还是有些担心——我们奋斗了26年，才做成了当地行业第一，再建这样一个大规模的现代化酒店，我们的文化可以传承，但是我们的管理能够传承吗？
带着这个问题，他带领高管成员到北京来学习，当学到流程这个内容之后，他突然明白了一个道理：只有流程才能帮助企业完成管理传承这个历史任务，才能真正实现百年老店的梦想。
随后，他邀请我们顾问团队，在完成了人力资源管理咨询项目与运营训练咨询项目之后，为他们做了四个多月的流程咨询项目，把他们26年酒店管理的经验统统做成了流程，一本全员参与复核的《酒店流程管理手册》，这本手册凝聚了全体员工与老师的心血。项目结束的时候，董事长很激动，给我们所有老师鞠了一躬，他说：“做了26年酒店，今天才知道什么是管理，怎么才能传承。”
以下是我在这本《酒店流程管理手册》完成之后，写的一个后序，摘要如下：
流程，复制，壮大，一直是董事长特别希望做的一件大事。因为26年来，董事长与全体员工白手起家创造了省内最优秀的四星级酒店，获得了许多成功的管理经验与方法。但遗憾的是，这些好经验、好方法没有被固化下来，没有得以传承，虽然遇到过许多扩大酒店规模的机会，但都因为这个问题没有解决而放弃了。
成功经验丢失，依靠个人喜好管理公司，员工面临多头管理，大量重复性工作，新人加入适应慢……许多问题出现了，这是因为大家做事没有流程与标准。
因此，当我们的老师来到酒店，开始做流程咨询项目的时候，领导与员工们投入了大量的精力。四个月中，我们制定出168条流程与标准，还有很多规范与制度，将酒店的基本管理与业务经验，都图示化、文字化、可训练化，这是一项非常了不起的系统工程。
可以说，酒店员工们的文化程度并不高，别说写流程，个别员工连写字都很困难。不过，当执行力训练营与流程项目结束之后，当公司做强、做大的战略确定后，员工们爆发出强大的学习热情与执行信心。
我们的行政总厨，过去他的管理是经验型的，靠口传心授，但是做完流程之后，实现厨房管理条理化、流程化、标准化，同时他可以用流程向自己的徒弟做操作讲解了，厨师团队得到了成长，这是一个巨大的突破，因为业务难题可以用团队复制的流程加以解决。(www.xing528.com)
我们的康乐部经理，刚开始学习流程时，根本搞不懂管理是什么，曾经一度认为流程没有用。在后来的学习过程中，特别是用流程管理康乐中心之后，解决了许多流程与标准不清的问题，经济效益与客户满意度不断提高。她感到了流程的力量，成了最积极、进步最快的中层经理，董事长夸她“变化最大了”。
这次做流程有三种方法：一是固化，把成功的经验流程化，例如客房部查房流程；二是优化，把不合理的做法变成合理的做法，比如招聘和培训流程以前都有，但是经过这次优化后，变得更加科学有效；三是创新，以前没有遇到过的新问题，没有任何经验，通过创新做出一个全新的流程，比如高层决策流程。可以说，这三类流程在酒店流程咨询项目中都表现出来了，这是一次全面的“流程优化与再造”项目。
我们的战略目标是复制出更多优秀的酒店，让更多的顾客享受到最优质的服务，这个目标一直埋藏于董事长与全体员工心中。今天，经过四个多月的忙碌，在全体员工的努力下，在老师精心的讲解与辅导下，《酒店流程管理手册》终于制作出来了，做流程的想法也实现了。
流程是制作完了，中层也训练完了，但是能不能持续下去，我们的学习成果能不能转化成经营的成果，关键是要应用和执行，然后让实践来检验我们的管理水平。这个时刻快要到来了，新酒店已经选址立项，这个新酒店能不能赶上甚至超过现在酒店的管理水平？
让我们的中层经理们用流程训练员工团队，用新酒店的优良业绩与客户的赞美来宣告：我们是最好的酒店，有最好的管理，是最好的团队！
这个案例告诉我们，成功一时是没有问题的，但是作为企业，百年老店才是我们的目标。
为什么有些企业非常短命呢？就是因为这家企业的命运押在了个别的能人身上，比如说有的饭店押在大厨的身上，如果这个大厨技术超强、品德高尚，就能够起到中流砥柱的作用；如果这位大厨与老板关系不好，或者哪一天不想干了，甩手就走，那么这个饭店就会换菜谱，甚至会倒闭，这也是为什么大多数的饭店经理都是厨师出身的原因。依靠能人而不能做团队复制，导致一个人左右公司命运，并给公司带来风险，这就是我们说的“大厨文化”。同理，为什么许多企业都夭折了呢？除了战略上的问题，就是执行上的问题，执行上的问题在很大程度上是因为没有复制能力，没有复制能力主要是因为缺少流程化管理。所以，要想实现百年老店的目标，流程化复制与企业文化传承是两个最重要的前提，一个是机制，另一个是精神，两者缺一不可。
那么做流程的流程是什么呢？要分四步走。
第一步，没有流程创造流程。凡是部门之间扯皮的事情，凡是不同的员工问相同问题的事情，都需要做流程，由归口部门经理去做，然后到员工那里去实践，需要各部门讨论的，要组织讨论与会签。
第二步，有了流程优化流程。就是把我们新起草的流程，或者刚刚升级改造的流程先试行一至三个月。在试行过程中，要增加缺少的步骤，去掉多余的动作，不清晰的操作说明要清晰化，不完善的操作说明要尽量完善起来，总之要做到符合公司实际，操作起来有效，确保过程不出错误。
第三步，优化之后训练流程。一是“看板法”。就是把流程做成图示和简单文字，张贴在操作岗位的明显处，如果大家在操作过程当中出现问题或者疑问，不用去问领导，直接去“看墙”，即便是员工问领导，领导也不要解答，还是要求员工去“看墙”。时间长了，员工就不看领导了，也不再问领导了，而是按照流程去操作，那么我们从人治向法治的伟大转变，就正式开始了。当然流程可以做成手册，提供给外勤或流动岗位随时翻看使用，流程最后可以设计成ERP，实现流程的信息化和智能化操作。二是“倒逼法”。就是在流程的执行当中，在每一个流程的环节，执行人都必须对自己的结果负责，对上游传递的不合格结果必须退回，采用倒逼的机制，让我们的整个内部供应链提高质量，最终实现高标准下的高速度运营。
第四步，养成良好的执行习惯。如果有一天，员工不再看流程就能正确操作，说明我们的流程化体系开始逐步形成，流程提升效率的管理效应开始呈现，因为良好的执行习惯是执行的最佳状态。那么，再有新来的员工，他就会受到这个氛围的熏陶，会自动去学习流程，自觉地向老员工请教，大家都按流程去传承，新员工就会快速融入团队，我们就可以实现复制团队和成功的目标。
复制团队，一靠教材，二靠教育。教员就是我们管理者，教材就是流程。在流程化过程当中，我们每一个管理者的角色，也将发生重大的变化，也就是从“大侠”到“教练”的转变。一个“大侠”个人能力再强，也打不过一个团队，如果一个“大侠”能转变成“教练”，训练和复制出无数个优秀的自己，那么既成就了团队，也成就了自己，这是目前中国成长型企业领导力转型与训练的重要课题。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
