i1：结果清楚，i1是一个比较大的子系统

i1是执行的第一步，是起点，是前提。结果定义要清楚，就是要在行动之前，清楚地知道要做什么。i1是一个比较大的子系统，包括公司战略分解、组织架构、部门职能、岗位职责、考核指标，最后落实到各部门负责人的月计划、旬计划或者周计划中的每个结果定义。

公司的战略是执行的方向，公司的年度计划必须通过目标分解到各个部门、各分（子）公司、各事业部、各项目部，直到各个岗位。

公司的战略和商业模式，必须通过一个组织体系来保证，所以战略制定以后，必须要设计科学合理的组织架构，明确部门职能的划分，明确高层管理者的分工，明确中高层经理在组织当中的角色定位，每个部门都必须要设计一个全面、清晰、准确的《部门职能说明书》。

部门叫职能，岗位叫职责，每个人都有自己的岗位职责，必须要有明确清晰的岗位职责描述，做到责任到人。岗位职责履行的好与坏，需要靠具体量化的考核指标来评价。因此，每个岗位都必须制定一份《岗位职责说明书》以及相对应的KPI（关键绩效指标），使部门职能细化到个人。

有了岗位职责的确定和考核指标的提炼，我们就可以围绕公司战略、本身职责和考核指标，来制定每个岗位的周计划和月计划。周、月计划，通过周质询会和月质询会审核通过之后，开始正式执行，我们的5i模式也就开始正式启动。i1如果做不好，以后的“i”不可能做好，比如i1对结果定义不清楚，到i4奖罚时，就不能进行量化考核。因此，i1是整个运行体系的前提和基础，决定着我们整个5i模式的运行质量和效率，在企业训练当中也是花费功夫最多的部分。

计划中最有挑战性、技术难度较高的就是“结果定义”。让我们翻开平时的工作计划，看看我们定义的结果，下边是我从一些企业的月度计划中摘出来的结果定义。

培训：完成新员工入职培训。

营销：完成国庆节产品促销策划方案。

客服：拜访三家老客户。

生产：完成本月生产任务。

维修：完成对19台滤机的改造。

制度：下发《安全生产管理制度》。

这是i1方面最大的问题，结果定义不清楚。新员工培训的结果是什么？是完成培训，还是考试合格率达到100%？用什么证明？是《培训签到表》，还是《考试成绩单》？因此，做计划、做结果定义要经过格式化训练。在企业咨询中，我们要求大家写计划，必须用格式语言去写，看似刻板一些，实际上简单实用，效率最高。(www.xing528.com)

结果语言格式一：提交……，报……批准后，下发……执行，见……和回复并公告。

结果语言格式二：完成……，达到……（标准），见……（证据）并公告。

还是上边的例子，我们用结果格式语言再定义一下，大家看看有什么不同的效果。

培训：完成20位新入职员工的培训，笔试考试合格通过率100%（90分合格，包括一次补考），见人力资源部公布的《成绩单》并公告。

营销：提交《国庆节产品促销策划方案》，报营销总监审核、总经理批准后，下发销售部执行，见销售经理签字确认的《国庆节产品促销策划方案》并公告。

客服：完成三家老客户售后拜访，征求客户意见不少于10条，下发责任部门并监督其改进，改进达标率100%，见《客户意见改进情况表》并公告。

生产：完成A产品生产数量1000件，完成率100%，见仓库管理员签字确认的《入库单》并ERP公告。

维修：完成19台滤机的改造，达到设备正常运转指标，一次性验收合格率100%，见生产部试车人员签字的《设备维修验收报告》并公告。

制度：提交新版《安全生产管理制度》，报生产副总审核、总经理批准之后，下发各部门执行，见各部门经理签字确认的《安全生产管理制度》并公告。

请问这样的计划和结果定义是否清晰？是否体现量化要求？是否具有高价值？是否符合公司的战略？是不是总经理需要的？是不是各部门经理需要的？如果都是，那么这个计划就是合格的i1。

在企业的日常管理当中，提交周计划和月计划的责任人通常是中层经理以上的管理人员，他们代表各自的部门向总经理和其他部门经理汇报下一周，或者下一个月的计划，我们通常采用周质询会和月质询会的方式来审核周计划和月计划。质询就是质询计划中的结果多不多、少不少、对不对，如果有问题，就当场提出、当场修改，最后当场通过。

当然质询会的整个召开流程是需要训练的，但唯一的目标就是确保公司计划的高质量。从“我让你干”，变成“你想干，我来审”，这不仅是一个管理技术的训练问题，更是一个管理理念转变和升级的问题，是“自运营”的一个重要表现。