如何以事论事，不伤同事情？

人对人，累死人；人对事，才省事。我们说过，人与人之间的江湖恩怨是执行力的大敌，当我们讨论企业问题的时候，就不自觉地与某个人过去的某些事情联系在一起。有些人心胸狭窄，还容易记仇，已经过去多少年的事情，却依然忘不了，一旦有机会就报复，设绊子，搞对抗。

案例：慢半拍的客服中心

有一个营销总监曾经因为产品质量问题与生产总监闹过一次很大的矛盾，两个人为一些事还争吵过。后来，这个生产总监到客户服务中心去当领导了，负责售后维修。销售部门接到客户的质量投诉，按照处理流程提交给客服中心，请他们去维修的时候，客服中心总是慢半拍，要么说太忙，要么说维修不了。老板也觉得不对劲，就是找不出问题的原因，后来把这个客服总监换掉了，一切都好起来了。老板这才知道，原来客服总监对营销总监还是一肚子的怨气，这是他离职的时候告诉老板的。他说：“我一看见营销总监我就来气，明明知道应当做的事，我也故意不做。”这不是依赖人格吗？把是不是应当做好工作依赖到与谁合作上，本来特别简单的部门间配合的事情，因为过去有一点儿工作上的摩擦，就一直放在心上，而且耿耿于怀，不配合工作，甚至以牺牲公司和客户的利益为代价，这是典型的人格缺欠。

一位同事的工作没有做好，与他的性格特征是有某些关系的。人是有性格特征的，而且了解这些特征对于理解人、使用人、提高人，是有重要意义的。通常情况下，人可以分为权力型、完美型、平和型、社交型，这就是所谓的“4P风格”。你让权力型的人与平和型的人一起工作，一定会出现矛盾；你让完美型的人与社交型的人合作，一定会产生冲突。这是一门科学，不同性格的人要优化组合，对群体行为进行规律性把握，这对团队建设会起到十分重要的指导作用，是我们管理者应当学习和掌握的知识。(www.xing528.com)

案例：负责人的性格不是主要原因

什么事情都归结到性格上也是不对的。有一家房地产开发公司开发部的张经理上报了两个多月的土地规划还没有批下来，这已经严重影响了项目开发的进度，他的主管领导想把他换掉，理由是张经理是个慢性子，办事不痛快。主管领导找到老总请示换人，老总说：“他的性子是慢，但是办事稳妥，你要是拿掉了他，别人再接手，是不是反而更慢？”结果两个人各说各的看法，但是都没有脱离老张这个人的性格。后来我与他们一起讨论：“目前没有结果，与老张的性格没有关系，是你们的管理逻辑出了问题，为什么要老研究人的性格？第一，请他公众承诺结果，明确奖罚；第二，给他提供资源和方法，不要让他孤军奋战；第三，派出专人做过程检查，发现拖延及时提醒；第四，在一定范围内，公开汇报阶段结果，不做一对一的请示汇报和沟通，按照约定做好及时奖罚和改进。”这样一来，事情变得简单了，过程开始透明，我们发现老张的执行速度开始加快，大家的注意力不是放在研究老张的性格上了，而是放在就事论事，解决具体问题上了。这才是进入了正确的轨道，结果不出一个月，土地规划就批下来了。

人是第一要素，管理主体是人，管理对象也是人，管理是通过对人的管理创造出一流的产品与服务，这是管理的正向思维。关键是创造一流产品与服务的人是怎么来的呢？就是通过对事的管理来管理人、改变人，就是用人们做出的事，去说理、去改变、去培养、去淘汰。具体来讲，就是要拿事说话，用结果去教育人，用客观的事实与数据去说服人或者改变人，在事实与数据的基础上去淘汰人或提拔人。