靠原则高于一切：成功的秘诀

案例：推来推去的责任

有一家生产机床的企业，向客户交货10台机床的日期已经到了，但是还没有交货，客户几次电话催货，每天都要催货，甚至已经开始骂人了。由于总经理在国外出差，由生产副总牵头召开了一次各部门经理参加的碰头会。这个会一开始还商量如何抢时间、加快交货的话题，但是不知谁说了一句“这都是生产部的责任”，结果会场就乱了。生产部说是技术部的责任，技术部说是采购部的责任，如何想办法尽快交货的问题已经被扔到九霄云外去了，各部门吵成了一锅粥，关于如何尽快交货的措施，到最后也没有理出一个头绪来。

后来，总经理回来大怒，把这些部门经理训斥了一通，还把副总免了职，副总还觉得委屈，理由是不分清责任，怎么执行呀？让谁做，谁都说不是我的事，公司也没有相关制度规定，以后出了这种问题到底谁来负责处理。

总想把责任“赖”在别人身上，别人“赖”不到，就“赖”在制度上，一定要找一个什么东西来承担责任，或者让责任在推诿中大事化小、小事化了，反正只有一条，把自己“摘”干净。这是什么？这不就是典型的依赖人格吗？

经常有员工会有类似的抱怨，“没有制度，让我们怎么执行呀”“标准不清楚，让我们怎么执行呀”“职责没有划清，让我们怎么执行呀”，一句话，请公司拿出标准来，我再执行。这就是典型的依赖人格，把不执行的问题归结到公司没有给我定出标准来。我们不禁要问：没有规章制度，我们就不执行了吗？答案当然是否定的，没有制度，我们难道没有原则了吗？什么是原则？原则就是公理，原则就是底线，原则就是常识，原则就是良知，原则是无需提醒的自觉，是植根于内心的修养，是做人做事的善意。

如果团队明白了“客户第一”这个原则，那么这个副总应当这样开会：首先，我们的原则是客户第一，责任以后再查，各部门的首要任务是保证以最快的速度交货。其次，先由生产部负责，别管三七二十一，先生产出来再说，要什么支持公司都给。接下来，配送部立即组织运输，产品一下线就立即装车出发，一刻也不准耽搁。最后，销售部主动与客户保持联系，通报生产情况，注意态度要好，把客户对我们的抱怨降到最低点。

在客户的问题解决了之后，我们再回来重新研究两个制度问题：一是从部门业务流程与执行上找漏洞，以完善现有的制度；二是制定一个紧急预案，当出现紧急订单时，就启动这个预案，以防到时手忙脚乱。也就是说，先有“客户第一”的原则，才有这个原则下的制度。

因此，没有标准就无法执行，其实就是不执行的借口。没有标准，先按原则执行，执行之后，再做出标准来执行，这就是企业制度化的过程。当我们自己将公司不清楚的制度清晰化了，把公司不完善的制度健全了，就是建立了团队合作的规则，大家在规则中行事，才是从根本上解决了制度不健全给自己带来的烦恼，消除了标准不清楚带来的配合不畅。

由此可见，我们似乎都自以为是地懂得什么是原则，都认为自己是一个坚持原则的人，但是一放到实际工作中去考察，就立即暴露出了不执行的问题。作为一支执行团队，作为一家崇尚执行的公司，应该坚持什么原则呢？在企业中，我们所讲的原则都是一些商业原则，其实没有多少，比如客户第一、互利共赢、价值交换、契约精神、和谐发展、诚实守信、追求卓越等。其中“客户第一”是最高的原则，因为公司存在的意义就是为客户创造价值。这个原则是一切原则的基础，原则清，方向明，行动快。(www.xing528.com)

案例：谁说了算

有一家做贸易的公司，老板从卖建材起家，逐渐做大，业务越来越多，员工队伍越来越大，但是管理却一直跟不上。他有一位中学同学在财政局工作，正巧工作中出了点儿事，也不想干了。这位老板顺势请他来做公司副总，给了他很大的权力，包括一定的采购审批权、员工的考核权等。

这位副总的确有才华，能写能说，工作勤奋，敢说敢为，老板总是表扬他有水平。他建立了管理制度，规范了管理行为，业绩也不错。不过时间一长，这位副总就滋长了一些骄傲情绪，以为自己确实很了不起，说话越来越放肆，比如有时当着员工的面说：“我在公司是不可替代的，老板的决策也要听我的意见，出现争议时老板也得让我三分。”后来发展到在员工面前诋毁老板，说老板就是运气好，实际上对管理什么也不懂。员工从敬佩他，慢慢变成了怕他，他说的话、批准的事，谁也不敢吭声。有一次，采购没有签订合同，就让供应商进货了，价格很高，质量很差。采购员提出需要完善合同，但是这位副总以业务紧急、特事特办为理由，把员工们的意见压了下来，甚至有一位提出异议的员工，在当月绩效考核中，被这位副总找了一个理由扣了奖金，另一位员工知道副总从供应商那里收了好处，也被副总调到其他部门。对老板汇报工作时，这位副总从来都说：“业务很顺利，客户很满意，根本没有问题，老板放心好了。”然后，自己就擅自做主干了许多违反公司制度的事情。最后，老板偶尔与一位老客户通电话，才知道这位副总干了许多以次充好的事，老客户碍于与老板的交情，有些时候也没有追究。老板经过调查发现这类受损失的客户还真不少，才感觉事情不对劲儿，让财务重新查合同和客户验收单，结果发现了许多“以次充好”的事情。

老板很生气，心想：我这么信任你，你怎么能这么干？在一次季度考核的时候，老板就扣了这位副总的季度奖，结果这位副总马上提交了一份辞职报告，他告诉老板：“我不干了，你愿意找谁就找谁去。”老板一怒之下也批了，于是副总在下边跟员工说老板“为富不仁，卸磨杀驴”。这时，一些员工看到老板动手了，纷纷向老板报告这位副总欺上瞒下、说老板坏话、打压员工、糊弄客户、私下收钱的恶行。

这件事了结了，老板与副总分道扬镳了，但是老板陷入了痛苦之中，他是老板的同学，老板这么信任他，他为什么还在背后做这些不地道的事呢？我认为有三个方面的原因，一是老板不坚持原则，给信任、给授权，但是没有跟上监督机制，任由副总滥用权力，这样做的结果就是给员工错觉，让大家觉得这位副总是老板的人。二是副总没有做人做事的原则，缺乏职业道德，拿着公司的钱，干着损害公司利益的事，他对权力看得太重，自我膨胀，非常贪婪。三是员工方面也有问题，为什么发现副总不执行公司的制度，发现明显的违规现象却不敢吭声呢？都是老员工，对公司的文化、制度、老板的为人都很清楚，但是都强忍了。因为他们怕得罪副总，怕副总给自己穿小鞋，认为自己的命运掌握在副总手里，选择了明哲保身。

副总走了，我们不谈了，我们要总结的是：老板的错误是“捧杀”，把副总抬得太高，最后造成了副总自我膨胀，被老板辞掉了；员工的错误是“忍杀”，明明知道副总是错误的，却没有大胆地指出来，看着别人犯错误不说话，看着客户利益、公司利益、团队利益受损失却不吭气，这是不负责的行为，也是一种间接的“害人行为”。

老板最后总结了自己的问题，觉得应当向员工灌输一种思想：公司价值观第一、规则第一、公理第一，包括我在内，在制度面前人人平等，我们靠原则与制度做公司，不是靠我做公司，不是靠权力与面子做公司，大家不要看我的脸色行事，要看原则行事。员工们也要懂得，放纵不良行为，就等于损害自己的利益，就像看见大街上有人伤人，你不去管，那么就会破坏公平正义和社会安全感，迟早有一天这种伤害会传导到你的头上。我认为这个总结很好，是一次独立人格的启蒙，这家公司开始真正有原则、有文化了。

在公司管理中，经常出现的问题是“谁说了算”。有人说，董事长说了算，有人说制度说了算，当然董事长必须在制度约束下行事，还是制度说了算。成长型企业制度不健全，或者没有制度，谁说了算？当然是价值观，是原则，是公理。因此，执行的理念告诉我们：原则大于制度，制度大于总经理。制度会有许多内容，而原则就那么几条，要教会团队必须坚守这些基本的商业原则，我们的独立人格才会修炼好，团队内部出现认识误区时，才会有“灯塔”指引方向。