团队配合关键：企业部门间的协作方式

团队内部之间不是哥们儿关系，不是闺蜜关系，也不是普通的同事关系，也不是所谓的上下级关系，其本质是交换关系，是服务关系，是客户关系。

部门之间推诿扯皮，是中国许多企业的一大通病，如何解决呢？一是内部客户价值意识的树立，二是内部供应链的流程化打造。

对于总经理、市场部、销售部、客服部、工程部等直接接触客户的部门或者人员而言，客户是很生动具体的，对客户的需求感触深刻，客户意识也是最强的。但是对于行政、财务、人事、采购、生产、技术等部门而言，客户感受就不那么具体，不那么直接了，客户对他们而言是间接服务的关系，所以客户意识就相对淡一些，就会出现一线急、二线不急的情况，团队没有形成执行的合力。如何解决这个问题呢？答案是建立内部客户价值意识和用流程驱动。

内部客户价值理论讲的是团队内部各部门、各位同事之间都是客户关系，我们的上级、我们的下级、我的下游部门、我的上游部门都是内部客户，团队内部要互相提供价值，你做的结果，你做的配合，要让团队其他成员舒服、满意和感动，这就是内部客户价值。

案例：执行的大敌是推诿扯皮

某公司第一季度生产任务完成率仅达到了66.7%，原因是一线员工流失率太高，已经达到了38%。总经理很着急，召开了人力资源部与生产部的会议，讨论解决“一线员工招不来，招来了留不住”的问题。会上，人力资源经理说：“我按照领导的要求，每月送30个工人到生产部门，我都做到了，员工留不住，不是我的问题。”生产部经理说：“人力资源部招的人不合格，不是体力不行，就是没有悟性，要不然就是没有责任心，我们用不了。”(www.xing528.com)

这就是典型的扯皮，正确的做法是，人力资源部门的人拿着《一线员工招聘标准模板》，到班组长、车间主任那里去，与他们一同讨论一线员工的招聘标准。具体的方式是人力资源部门的人问，生产管理人员答，确定招聘对象的年龄、学历、体力等方面的要求。记录好以后，给生产部门的同事确认，他们同意了，人力资源部就照此办理。然后我们再解决招来之后留不住的问题，人力资源部需要做什么，用人部门领导需要做什么，其他部门需要做什么，我们制定一个《一线员工试用期管理规定》，然后开始实行，看看能不能把流失率降低。这才是正确的内部客户价值意识，正确的团队合作的做法。

上面这个案例，就是执行难最典型的表现之一——部门扯皮，推诿责任，有人把这种现象的原因归结为部门职责不明确。许多企业的部门经理跟我抱怨说：“我的职责不清楚，不知道怎么执行，不去做吧，老板不满意，我主动去做吧，就可能越过了界线，别的部门经理不满意，真的不知道怎么办才好？”难道互相扯皮的原因是职责不清吗？不是职责不清，而是不理解，职责划分的根本目的不是“明确我的职责”，而是“我如何配合别人”。一个岗位存在的价值是给另一个岗位提供了价值，这就是内部客户价值观念。

我们拿体育比赛做一个比喻。4×100米接力比赛是一个团队项目，紧张激烈，惊心动魄，往往是运动会的压轴大戏。假设四位运动员就是四个部门，四个部门组成一家公司，他们的目标是获得冠军，他们的客户是观众，他们要用冠军来回报热爱他们的观众。要想得冠军，首先是每个人必须以最快的速度跑好自己的100米，这就是部门职责要清楚，干好自己的本职工作。但是只跑好自己的100米还不足以赢得团队的胜利，团队的胜利是整个比赛得冠军，而比赛的关键是交接棒，也就是企业部门之间的配合。在“交”与“接”之间，跑道上有一条界线，这就是部门职能和岗位职责的划分，但是比赛开始之后，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接，这就是两个部门的完美配合。“无边界管理”的精髓就在这里，为了共同的目标，部门之间彼此要打破一些所谓的“界线”，主动配合，取得胜利。

这就是团队执行的“接力棒原理”，有界线，但更有责任，以内部客户价值的观念为指导，以流程为操作方法，我们部门内部才能真正做到高效率合作。