生产性服务业与制造业的融合路径探析

随着信息技术应用深度和广度的拓展，制造业与生产性服务业的边界日益模糊，二者的融合共生、形成一体化产业体系的趋势明显增强。“今后几十年内，在世界制造业的竞争中取得成功的关键，是能够把有形的产品和无形的属性结合在一起，从而生产出令人满意的产品。”（S.博尔格、R.李斯特，2000）这种产品被麻省理工学院的经济学家称之为“服务增强型产品”，显然这种产品是对客户需求变化动态响应的体现。面对越来越“挑剔”的客户，制造业产品实现价值增值也越来越依赖产品的创意、新颖、时尚、便利、可靠、定制化以及人性化等特征的支撑，用户的体验和对产品的认同无疑是产品取得成功的关键。因而服务増强型产品的生产和提供与产品研发设计、品牌营销、物流、供应链管理、金融服务等诸多服务环节是紧密相连，这些环节也是价值增值的关键环节。

不同类型的制造业或生产性服务业在实现制造与服务互动融合时采取的方式存在一定差异，但总的说来，无非通过外部并购、价值网络或内部拓展（纵向整合）来实现。以上四个案例中，IBM从硬件制造商向整体方案提供商的转变主要是采取在逐渐剥离制造业务的同时通过外部并购来实现，微软是通过嵌入和渗透到硬件设备制造业的价值链中去、并控制价值链关键环节来不断壮大，苹果公司通过商业模式创新来打通硬件与软件、制造与服务的连接通道，借助价值网络的构建促使制造与服务融合，三一重工则主要是通过内部拓展来实现资源整合，并实现向服务化制造的转变。

（1）IBM主要通过外部并购来増加公司服务种类、扩大服务范围，实现公司主营业务转型

20世纪90年代，IBM面临的严重财务危机迫使公司寻找新的出路，也促使公司再次站在了转型的十字路口。经过周密的调研和对市场需求的深入分析，IBM发现客户迫切需要系统的整体解决方案来处理复杂的软硬件整合问题，以此市场需求为转型的切入口，IBM开始寻找市场上优质的服务供应商。起初，IBM花巨资收购了Lotus软件公司——全球领先的Internet平台与通信软件供应商，借助该子公司IBM为客户提供优质的协作解决方案；并购了Tivoli系统公司，借助该子公司IBM为其他企业使用IBM产品提供智能基础设施管理解决方案，帮助客户在“随需应变”世界中洞悉和主动管理IT系统的商业价值，对这两个公司的并购使得IBM进入了更广阔的软件服务市场，増加了公司的服务种类、拓展了公司的服务范围。2002年，收购普华永道咨询公司，进一步提髙了公司的咨询服务能力。2004年，IBM将亏损的个人电脑业务打包出售给联系集团，2006年，将打印机业务出售给理光公司，到2014年，IBM又将X86服务器硬件出售给联想，进一步剥离低利润的硬件业务。公司业务重点越来越转向为客户提供优质的咨询、服务和软件，服务性收入是公司主要利润来源。

审视20世纪90年代中期以来IBM对外部系统服务供应商的并购和硬件业务不断剥离的历程，我们可清晰地看到IBM是如何实现从一个制造业企业逐渐转型为生产性服务提供商的，IBM在业务转型的过程中不断通过外部并购将行业内优质丰富的知识资源、人力资源、客户资源与企业文化整合在公司提供的软件、硬件和知识服务中，借助横向一体化促进硬件、软件和知识的动态匹配和融合，最终成功转型为全球最大的信息技术和整体解决方案提供商。

（2）通过嵌入和把控制造业价值链关键环节，微软实现了生产性服务与制造业务的融合

微软是全球最大软件公司，也是一个典型的生产性服务公司。微软在价值链上的嵌入主要通过与电子信息制造业的结合来实现，而微软发展壮大的历程也生动地体现了微软成长的主要特征。作为一家提供软件服务的企业，微软产品首先必须依附在特定的硬件产品中才能体现或实现它的存在价值，而微软通过与产品在市场上迅速普及的IBM以及其他电子产品制造企业的合作，为微软产品的推广提供了必不可少的物质载体。微软产品在市场占有率快速提髙的同时，也培育出一大批忠实客户。而微软不断推出更新的系列软件产品的同时，市场占有率的迅速提高又使得更多的计算机企业必须采用微软的语言和其他功能以确保与微软现有产品兼容，其他软件企业在研发新产品时也不得不以微软的操作系统作为平台，在多重路径依赖机制的作用下，微软产品成为市场公认的标准。微软产品借助其他制造企业的产品进入价值链关键环节本身加强了微软对制造业行业的渗透能力，强化了这些制造商对微软产品的依赖程度，増强了微软对价值链的控制和治理能力。微软为了进一步体现和强化本企业特殊软件产品的使用效果，也开始涉足部分硬件产品的制造。微软案例说明生产性服务业可以通过对制造业企业施加影响来推动二者互动融合。

（3）借助商业网络的构建，苹果公司实现了制造业与生产性服务业在拆分基础上的重新融合(www.xing528.com)

苹果公司商业模式的创新最突出就表现在实现硬件和软件的完美结合，打造硬件和软件两大平台，形成外延封闭但内部生态良性循环且能够无限拓展的产品系统。在坚持技术创新的基础上，苹果公司硬件的设计研发力求达到技术和艺术的完美结合，公司的LOGO——被咬了一口的苹果也寓意苹果公司偏执、创新、注重智慧、朝气、富有生命力的企业文化和设计理念，而恰是企业的这种近乎痴狂的不懈追求使得企业的产品成为全球时尚潮流的标志，并赢得了无数忠实“果粉”的狂热追捧。20世纪90年代以后，还有一个苹果公司商业模式取得成功的重要原因就是充分利用价值网络来降低成本、提升效率，从而达到在保持业界领先地位的同时不断开拓更大获利空间。苹果公司经历了20世纪80年代中期到90年代中期近10年的挫折期后，逐渐意识到要充分利用全球分工的益处，苹果公司在不断强化自身研发设计优势的基础上将具体的生产制造业务进行全球布局，苹果的制造环节主要外包给不同国家和地区的不同企业，比如LG提供液晶显示面板、三星提供内存和其他原件、英特尔提供中央处理器、英伟达和AMD提供图形处理器、博通提供Wi－Fi芯片、英飞凌提供基带芯片、安谋国际科技负责处理器架构设计、希捷提供固态硬盘、富士康进行组装。苹果公司将制造环节外包给其他制造商不仅有效地降低了企业生产组织成本，确保产品的上市价格是消费者可接受的，同时也使得苹果自身设计研发的优势得到了充分彰显。

可见，苹果商业模式的成功得益于打通了制造业和生产性服务业两条价值链，在产品研发方面既强调自主研发、技术封闭，又强调垂直整合、关注整体；在生产上将制造环节分包出去；在产品销售上自营专卖店、网上商店和经销商代理销售结合起来，这种立体的商业模式将价值链上的产品制造和服务供给进行了完全拆分，而后根据产品设计和业务发展需要又进行重新匹配，在分工协作和资源整合基础上实现生产制造和生产性服务供给的真正融合，从而创造更多的价值增值并产生强大的竞争优势。但这样的商业模式创新取得成功的关键还与企业对价值链或价值网络中核心技术、产品和服务平台的有效掌控紧密相连。苹果公司商业模式成功的关键就在于其掌握了价值链关键环节，如充分发挥自身优势和利用外部资源、重视研发并推出受消费者欢迎的创新性产品、借助技术封闭模式阻止了竞争对手模仿、利用生产制造环节的外包来降低生产成本和提高生产效率、建立强调消费者体验的自营专卖店和强调购买便捷的网络商店来销售产品。

（4）通过内部业务拓展，三一重工不断向价值链两端攀升，加快制造与服务整合

随着产品复杂性程度的提高以及市场竞争激烈程度或饱和度的提高，服务增强型制造业产品中“服务”的含量愈加重要，“服务”成为増强企业竞争优势的重要内容和手段。三一重工首先是一家先进机械工程设备的制造商，在发展过程中逐渐认识到不仅要为客户提供高质量产品，更要为客户提供优质的售前、售中和售后服务，重工的一位副总曾说过“三一重工不是赢在产品而是赢在服务”。

借助各类平台建设，三一重工通过拓展内部业务或纵向整合不断将企业价值增值的关键环节向价值链两端推进。一是搭建创新平台，整合内外部科研资源，提高企业技术管理创新能力。重视和强调企业研发的人财物投入，通过创新平台的搭建和合理有效激励制度的制定实施，在整合企业内部资源和强化与外部科研机构合作的联合推动下，企业在技术研发、产品设计和智能化生产运作等方面获得了多项重大进展和突破，大大提高了企业技术水平、智能化标准化生理水平。二是构建全球供应商口户系统，对全球供应商进行集成管理。在产品生产过程中需要大量零部件作为中间投入，为了高效地获得生产中需要的其他配件，降低企业采购成本、提高决策正确性和采购效率，也为了合作伙伴能够及时地了解三一重工的需求变化、合理安排生产，企业以“服务于业务需求”为出发点构建了全球供应商口户系统——该系统涉及计划协同、订单协同、物流管理、财务管理、信息反馈等多项核心业务流程。该平台的搭建有效地强化了重工与其他供应商之间的协作关系，也降低了企业采购成本、库存成本、物流成本等，提高了企业的管理效率。三是搭建营销和服务网络平台，提高了企业对市场供需信息的准确把握能力、扩大了服务的覆盖范围、提升了企业服务的专业化、标准化水平，消除了客户使用本公司产品的后顾之忧。完善的营销和服务网络的搭建提髙了客户对公司产品的黏性和忠诚度，给客户带来更多增值的同时，企业获得了更大的增值空间和增值机会。

当然，三一重工作为企业产品价值链上的重要集成商，其业务重点是工程机械设备的制造，为提高对价值链的治理控制能力，企业需要不断强化与产品制造紧密相关的研发、销售等服务环节。在进行内部业务拓展的同时，企业也要与其他的生产性服务提供商结成合作同盟，将所需的一些生产性服务投入外包给市场上专业化的生产性服务供应商，如三一重工的SanyGSP系统（全球供应商门户系统）外包给上海匡维信息技术有限公司，该公司负责提供该系统的设计和解决方案。另外，三一重工还非常重视与科研院所或机构进行合作研发以充分利用内外部资源。