优化供应商条件下的议价采购管理

一、采购的分类

采购是指企业根据需求提出采购计划并审核计划，选择供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。这种以货币换取物品的方式，可以说是最普通的采购途径。无论个人还是企业机构，满足消费或者生产的需求都是以购买的方式来进行的。采购可以分为招标采购、询价采购、比价采购和议价采购。

(一)招标采购

招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或者承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化的采购方式。由于招标采购体现了公平、公开和公正的原则，所以，招标采购是在众多的供应商中选择最佳供应商的有效方法。它通常用于重大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或大批量采购等情况。

(二)询价采购

询价采购是采购人员选取信用可靠的供应商，向其讲明采购条件，并询问价格或寄询价单，促请对方报价，比较后采购。询价单上应注明货物的种类、数量以及要求的交货时间和地点。这种方式适于采购小金额的货物、现货或标准规格的商品。

(三)比价采购

比价采购是指在买方市场条件下，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商公开报价，最后选择报价最低的为企业供应商的一种采购方式。实质上这是一种有限供应商条件下的招标采购。这种采购方式的公开性和透明性较高，但由于供应商的数量有限，在采购中可能出现恶性抢标。

(四)议价采购

议价采购是指由买卖双方直接讨价还价实现交易的一种采购行为。议价采购一般不进行公开竞标，仅向固定的供应商直接采购。议价采购可节省采购费用和时间，也有利于和供应商建立互惠互利的稳定供需关系。但是，议价采购缺乏公开性，往往价格较高，容易形成不公平竞争。

通常情况下，询价采购、比价采购和议价采购很少单独运用，经常是将它们结合在一起运用。

二、供应商的选择

供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。所谓供应商管理，就是对供应商的调查、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，调查是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是建立起一支稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。

供应商选择过程可以分为如下七个步骤:

(1)确定采购需求。

(2)确定关键的资源需求。明确了采购的内容，确定其中的关键资源需求非常重要。关键资源往往是企业的战略性物资或瓶颈资源，对于关键资源供应商的评价标准(供应品质、成本、交付能力、技术能力等)是企业必须慎重考虑的问题。

(3)确定资源战略。单一的资源战略往往不能满足所有的采购需求，因此企业需要多种资源战略并行，如单点或多点的供应源，短期或长期的采购合同，选择能提供产品设计支持的供应商或缺乏设计支持能力的供应商，联系紧密的采购方式或传统的采购方式等，这些可供选择的资源战略可以作为选择供应商的基础。

(4)确定潜在的供应源。企业确定潜在的供应源需要依赖各种各样的信息。根据企业的采购需求影响战略实现程度的高低(采购的重要性与复杂性程度)，以及市场上现存的供应能力，可将对潜在供应商搜索的强度分为四个象限(如图3-1所示)。其中第三象限因为市场上现存供应能力不强，而企业采购需求的战略意义强，因此需要付出很多的搜索努力来找到合适的供应源; 相反，第二象限因为市场的供应能力强，而企业对采购的要求并不太高，相对来讲很容易获得供应源; 第一、四象限则需要付出低到中等程度的信息搜索努力来满足采购需求。

(5)初步筛选供应商。在初步筛选的过程中常常需要对供应商做初步的财务分析，看是否存在财务不良现象，也需要对先前和现存的供应商绩效做简单的基于经验的评价等。

(6)确定供应商评价和选择的方法。一旦完成了初步筛选的工作，采购人员或商品采购团队必须决定如何评价那些剩余的相对合格的供应商。这涉及很多的评价方法和标准，如技术水平、产品质量、生产能力、价格、服务水平、信誉、结算条件、快速响应能力、地理位置、交货准确率、提供产品的规格种类是否齐全、同行企业对供应商的评价、供应商的管理水平、供应商是否愿为企业构建库存等。总之，要合理选择供应商，必须综合考虑以上各因素，通过一定的评价方法选择令人满意的供应商。供应商选择的标准见表3-1。

图3-1 潜在供应商搜索

表3-1 供应商选择的标准

资料来源: 张芮、伍蓓: 《采购运作管理》，中国物资出版社2008年版，第45页。

三、供应商的考评

(一)考评指标

供应商的考评分为对现有供应商的考评和对潜在供应商的考评。现有供应商的考评指标包括:

(1)质量指标，是用来衡量供应商的最基本的指标。常用的质量指标有来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率。采购质量指标因行业和企业的不同而有所不同。此外，也有一些公司将供应商质量体系、产品的质量控制文件，如过程质量检验报告、出货质量检验报告等纳入考评的指标范围。

(2)供应指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素。它包括准时交货率、交货提前期、订单变化接受率。

(3)经济指标，主要包括采购价格、报价行为、降低成本的态度与行动、分享降价成果。有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整体成本的认识也纳入考核范围。

(4)支持、合作与服务指标，通常是定性指标，一般每个季度考核一次。具体指标有投诉灵敏度、沟通、合作态度、共同改进、售后服务、参与开发及其他支持。

(二)现有供应商的考评分析方法

线性权重法是目前供应商定量考评最常使用的方法。其基本原理是给每个指标分配一个权重，每个供应商的定量评价结果为该供应商各项指标的得分与相应权重的乘积之和。通过对各候选供应商加权后结果的比较，进行供应商的考评排名。

例如，需求方按如下评分标准来评价本地的供应商: 产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期统计资料(见表3-2)，对供应商进行考评。

表3-2 供应商上期统计资料

根据表3-2的数据，可得出各供应商的综合分数如下:

甲: (2920÷3000) ×40+(86÷88) ×35+0.98×25=97.63

乙: (3200÷3400) ×40+(86÷86) ×35+0.92×25=95.65

丙: (480÷600) ×40+(86÷93) ×35+0.95×25=88.12

丁: (1200÷1300) ×40+(86÷90) ×35+1×25=95.37(www.xing528.com)

如果规定得分在90～100分者为A级，得分在75～90分者为B级，则可知: 甲、乙、丁为A级供应商，丙为B级供应商。

实践中，线性权重法可采用表格的形式。具体的考评表见表3-3。

表3-3 供应商考评表

(三)潜在供应商的考评

1. 考评指标

对于潜在的供应商，采购方没有自己积累的能够证明该供应商业绩的资料，因此对潜在供应商的评价主要集中在对其制造条件与技术水平、质量控制与售后服务、生产能力、管理能力和财务实力等条件的评价上。

2. 考评方法

采购方可通过调查表的形式了解供应商的制造条件、技术水平、生产能力等指标。

采购方可分析供应商的长期营业额和利润记录，或对各项管理要素采用评分的方法来分析潜在供应商的管理系统和管理方式，也可通过企业现有的人员水平来判断供应商的管理能力。采购方还可从每年公布的年度报告中了解供应商的资产、负债、利润、亏损等情况，并通过分析了解供应商的清偿能力、资金周转率。

四、供应商的关系管理

随着市场竞争的激烈化，采购活动受市场导向的趋势更加明显，为了控制企业上游资源，采购商不断审视与供应商之间的关系，大多数企业顺应潮流发展的要求，将采购活动由单纯的买卖关系转向了与供应商建立长期关系。在最近几十年，双赢的观念开始在企业中处于上风，而供应伙伴关系的观念也随之出现。

加强供应商管理的方法包括建立供应商管理制度、加强与供应商的沟通、建立供应商激励机制以及防止供应商控制。

(一)建立供应商管理制度

建立良好的供应商关系能确保采购交付时间、质量、数量等采购指标的顺利实现。有效的供应商管理制度能增进采购双方的交流，建立起更有效的合作关系，并且有助于企业改进生产流程，进行更完善的供应商分析与选择。而供应商准入制度的建立，能够提高企业运作效率，其核心是确定供应商的资格要求，包括供应商的产品质量、产品价格、服务水平、技术条件、资信状况、生产能力等。这些因素不仅是供应商供货能力的反映，也是今后履行供货合同的重要保障。

(二)加强与供应商的沟通

(1)合理使用供应商。首先需要签订采购合同，即签订一份与供应商的正式合同。这份合同既是双方合作关系的开始，也是今后双方合作关系的规范。协议生效后，它就成为直接约束双方的法律性文件，买卖双方都必须遵守。其次需要建立良好的合作关系，在建立合作关系初期，采购部门应当与供应商协调，在业务衔接、作业规范等方面建立起一个合作框架，在这个框架基础上开展采购工作。

(2)建立供应商会见机制。为了规范企业与供应商之间的采购工作，企业应建立和完善供应商接待制度。首先，为保证采购人员日常工作的有效进行，企业可以专门设立接待供应商的时间; 其次，为提高与供应商洽谈效率和规范采购人员的行为，接待地点一般选在公司设立的供应商接待室; 最后，要按照采购物资类别安排洽谈人员，同时规定洽谈内容应围绕采购计划及供应商相关文件进行。

(3)加强与供应商的信息沟通。为建立并完善与供应商的信息交流和共享机制，可以采取以下措施: 利用电子数据交换和互联网，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性; 加强与供应商就成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通;双方经常进行互访; 让供应商参与有关产品开发设计以及经营业务等活动; 建立任务小组解决共同关心的问题。

(三)建立供应商激励机制

采购方要想保持与供应商长期的供需合作伙伴关系，就应该建立一套有效的供应商激励与扶持计划，帮助供应商提升业绩，从而促进双方合作关系的发展。

设计供应商激励机制的原则是公平性与一致性。向供应商提供价格折扣和柔性合同及赠送股权等，使供应商分享采购方的经营成果，同时也使其从合作中体会到双赢机制的好处。以下是常用的七种供应商激励的方式:

(1)价格激励。合理的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和顺畅运行。

(2)订单激励。采购方的多个订单会增强供应商的积极性。

(3)淘汰激励。对于优秀的供应商来讲，淘汰弱者能使其获得更大的业绩; 而对于业绩较差者，为避免被淘汰的危险，更需要改进自身的绩效。

(4)组织激励。在一个较好的供应链环境下，企业之间的合作愉快，供应链的运作也畅通。与之保持长期稳定的合作关系是企业使用组织激励的主要措施。

(5)信息激励。在信息时代，信息对企业而言意味着生存。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源。

(6)新产品或新技术的共同开发。它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。

(7)商誉激励。商誉是一个企业的无形资产，反映了企业的社会地位，它主要来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉。

(四)防止供应商控制

企业只有一家供应商或该供应商享有专利保护的情况会导致供应商左右采购价格，从而使采购方落入供应商的垄断供货控制中。面对这种情况，采购人员可根据所处的环境采取以下方法防止供应商控制。

(1)寻找其他供应商。独家供应一般有两种情况。一是供应商不止一家，但只向其中一家采购，这种情况可采用向多家供应商采购的方法规避风险; 二是只有一家供应商，这就要开发新的供应商或替代品来防止供应商垄断。

(2)进行一次性采购。采购人员预计采购商品价格可能上涨时，根据相关的支出和库存情况，权衡将来价格上涨的幅度进行一次性采购，可避免供应商垄断。

(3)提高供应商的依赖性。通过多给供应商一些业务，提高供应商对采购方的依赖性。

(4)签订长期合同。当长期需要某种商品时，采购人员可以考虑与供应商订立长期合同，保证供应商持续供应和对其价格的控制，并采取措施预先确定商品的最大需求量以及需求增加的时机。

(5)控制采购成本。采购人员可以说服供应商对采购的非价格条件作出让步来消除其垄断，而采购总成本中的每个因素(如送货的数量和次数、延长保修期、放宽付款条件等)都可能使供应商作出让步。

(6)与其他用户联合采购。与其他具有同样商品需求的公司联合采购，由一方代表所有采购方采购。

(7)让最终客户参与。采购人员与最终客户合作，让其了解只有一家供应商的难处以及可替代产品的信息，摆脱垄断供应商的控制。

(8)全球采购。采购人员进行全球采购，可得到更多供应商的竞价，从而打破供应商的垄断。