荀子说过：“兼并易能也，唯坚凝之难焉。”一个国家向外扩张，大搞兼并，无往不利，并非难事；难的是“坚凝”。所谓“坚凝”，是巩固扩展势头，消化发展成果，把资源、力量整合成一个坚实的、凝固的有机体，而非看似强大，实则一盘散沙，经不起风险的乌合之众。荀子虽谈论的是国家这种大型的复杂组织，但道理同样适用于企业。企业特别需要“坚凝”，以凝聚力量，吸引人心，整合资源，结成一体，上下相安，互亲互信，形成合力，有愿景，有共识。这样的企业，组织化严，专业性强，亲和度高。
如何打造一支“坚凝”的队伍呢？知音文化管理有考虑和设想。其重点在培养关系、信任授权和保持人员的活力上。
1.培养关系，建立情感
我记得有句话，说管理实质上是“配合”。彼此配合得好，管理就好；配合得不好，管理就不好。这是把管理简化成人际关系的有效互动，大有道理。既然如此，带队伍，首要之举，是注重培养彼此关系，而培养关系，其目的是建立情感、促进认同。
管理中有个有意思的现象——“认人”。也就是说被领导者对他的领导抱有选择性的态度，认他的领导，由衷信服，工作便积极主动，有呼则应；不认同他的领导，工作便消极，阳奉阴违，难被调动。甚至还有这种情形：如果员工们认同的领导受到其更上层的不公平待遇，还有可能打抱不平，乃至领导被调走，不惜放弃已有、矢志追随。这就说明，这样的领导和他的属下之间，已经建立起深厚的情感联系；休戚与共是肯定的，且这样的休戚与共还不单单是利益关系，也不是制度化的工作关系，而是情感上的体谅、一致。
被领导者对他的领导，要是存了反感之心，彼此不对劲，扞格不入，工作很难顺利开展；而要是有了同情之心，彼此将心比心，互为对方着想，将很省事。我并不否认制度的重要性，后面我还要专门讨论何为制度公正；但在此处，我所强调的是：制度之前的人际关系融洽与否，直接决定着制度能否发挥应有的效力。孟子说过一句很见人心的话：“徒法不足以自行。”法制不能自我运作，要靠人来推动和执行。而在执行制度之前，这个执行的“人”若不被认同，情况就较糟糕。
2.信任授权
带队伍，合理授权是一大要务。中国古代的行政管理，有专门的术语，把授权以及考绩，叫做“因任授官、循名责实”。
知音文化管理在授权领域应为擅场，授权能够顺畅、成功，与“知”有关。一个完整的授权行为，对领导者提出三个方面的要求：第一，要求领导者有知人的能力。知道什么人有什么样的能力，以及适合于做什么事，或者在什么位置、领域中有培养的潜质。第二，要求领导者知道授权的界限，包括所授之权的内容和底线。西汉名将周亚夫，奉汉文帝命屯兵细柳，防备匈奴。汉文帝前往劳军，被挡于军营外，因为“军中闻将军令，不闻天子之诏”。这就是一项界定非常清晰的授权原则：军务由统兵将领全权处理，即使皇帝也无从干涉。第三，要求领导者有考核的能力。授权行为，始于任人，终于考核。在授权过程中，原则上不干涉被授权者的行事，只在事后考其成效。
总之，授权的宗旨是“疑人勿用，用人勿疑”。企业家柳传志甚至说“疑人也要用”。原来我还不懂，现在理解了，只是要跟上一句：但自己不要有情绪。大凡一起疑虑，忧心忡忡，一则授权不彻底，掣肘被授权者，令其心有不安，产生情绪；二则授权者本人也不安心，费神，同样有情绪。事情做不好，内心也不痛快。
可见，授权之能很好实施，根本上需要彼此信任。所以我把授权称之为“信任授权”，强调授权行为的信任前提。而信任源于默契，默契又是长期情感互动的结果。在第二章讲“情感交换”时，我对默契有过解释，这里不再赘述。(www.xing528.com)
我只讲一则历史故事。战国时秦国攻打齐国，齐威王派大将田章迎战。田章在前线却与秦国讲和起来，按兵不动，双方使者相互往来，田章还让齐军伪装成秦军。而齐国在前线的侦察人员不明就里，多次向后方的齐威王报告田章叛变，齐威王都不为所动。齐王的左右急了，说田章叛变的消息异口同声，应为确切，敦促齐王发兵攻打田章。威王则很肯定，田章绝不会叛变。过后不久，齐军胜利的消息传来。左右问齐王怎么这样信任田章，威王说：田章的母亲启得罪了他的父亲，被他父亲杀了，埋在马栈下面。出兵前，我对田章说，如果此次作战能全胜而归，我做主为你母亲迁葬。田章当时回答，他不是不能这样做，只是他父亲临死前没有遗命。没遗命就迁葬，是欺骗亡父，所以他说不敢这么做。作为人子，如果连亡父也不敢欺骗，何况是作为大臣来欺骗他活着的君王呢！很明显，是田章真挚的孝心，感动了齐王，以此对田章的忠诚有足够的信任。有这无言的信任在，齐威王坚定支持田章，放心他在前线按自己的思路指挥作战。
危急时刻的信任，难能可贵，让被信任者有安全感，内心很温暖。我们强调情感在管理中的作用，绝非“情感用事”，绝非“讲究私情”，而是立足于情感所给予人的那份特别可贵的支持和信任。支持和信任，正是授权能成功的关键之所在。
能施行信任授权，还取决于合理考察、评估一个人的效率。企业中员工所起的作用，有的因岗位性质特殊，他的作用很难精确评估。NBA官方统计球员的“效率值”在这方面可以给我们提供某种参考。球员位置不一，所发挥的作用不尽相同。如何放在统一的平台上来确认其贡献程度呢？NBA官方创造了“效率值”指数。总之，其要点是把本难量化的东西折算成较为精确的数据，提供评估的依据。对于员工的评估，可以借鉴。如有的员工，看似没有炫目的个人能力，可具体某一项目有他参加与没他参加，效果两样。那他的作用虽然无形，可不容低估、无视；有的员工，没他参加，团队运作正常；有他参加，团队运作起来磕磕绊绊，怨声不断，即使他个人能力极强，可“效率值”应该是低的。这不仅仅是个团队协作能力的问题，还关系到如何相对确认员工的工作效率。
3.人员的流动性和稳定性
人员的流动性和稳定性，是一对矛盾。流动性和稳定性，都是企业所需的。没有流动性，企业无法新陈代谢，可能死气沉沉，缺乏活力；没有稳定性，企业中人员进出频繁，变成铁打的营盘流水的兵，人心思迁，视自己为过客，视企业为暂时栖身的驿站，企业则缺乏凝聚力。所以，流动性和稳定性，构成一对矛盾，两者都有合理性，不能偏废。解决矛盾的思路，是我们前面所讲的，作为儒者根本特征的“中庸之道”，也是“度”的原则。作为企业的管理者，要能判断人员进出的“度”在哪个点上最合时宜。当然，这个点难以拿捏精准，它纯系内心中的一种感觉，犹如大厨烧菜善于把握火候，犹如诗人作诗善于驾驭灵感，犹如赌徒打牌善于瞅准出手时机。换言之，这纯是一种艺术式的感觉。本来，管理就有其艺术性的一面。
具体来讲，如何保持员工队伍的稳定性，即如何留人呢？陆游不是有句诗吗，“汝果要学诗，工夫在诗外”。这是经验之谈，要做好诗，单求灵感、兴致是不成的，平时的生活阅历积累更重要，好像与直接做诗无关，却做好了丰厚的储备。留人也是一样，不能说等到人要走了，再来挽留，这已晚矣！留人的工夫也在留之外。作为知音式的管理者、领导者，平时对员工便要多加留意，在可能的接触中观察和了解其动态，特别是“知需求”，提供便利，给予帮助，建立彼此的情感互动，情感是在反复的互动中积累起来的。
如何对待员工的离开呢？人往高处走，员工执意离开，必是合乎他的利益期待。但是，相聚一场，毕竟是缘分，缘分也即情，凡情，应予珍视。我以为，从知音文化的立场，最好立足于再度合作的可能性来对待员工的离开。如此，情分可不断。
在执行制度之前，培养关系，建立情感，促进认同；在授权之前，建立信任；在留人与走人之前，赋予情意。这是知音文化管理看重的情感关怀，是带队伍的情感原则。情感作为凝聚队伍的纽带，很重要。不过，还有一点，也不容忽略，这就是公平。
企业，毕竟是个利益共同体。公平，就是效益上的公平。
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