用知音式打造坚实的人际关系

对于知音文化管理来说：管理的本质，就是怎么管好人的情感和情绪；就是怎样让他人有情感而自己又没有情绪。换言之，就是研究怎样实现人与人、人与自然、人与社会的终极关系——知音关系。

1.知音

“知音”，出于伯牙和子期以高山流水的琴曲彼此结缘、倾心的故事。经过千百年的流传，它已经演变成一个文化符号，象征着人与人之间那种志趣投合、心心相印的关系，甚至可以说是人际关系的最理想的境界：彼此有完全的理解和认同。在文学、艺术中，知音的故事历来都是被反复描摹和刻画的母题，人们借助于“知音”的形象来追慕那种和谐美好的人际关系，这就构成了源远流长的知音文化。

耐人寻味的是，人们为什么渴求知音呢？如岳飞有著名的《小重山》词，最后感叹“欲将心事付瑶琴，知音少，弦断有谁听”，为什么人们要求有知音来倾听心事呢？

这里面有一种深刻的文化心理在。人从本性上说是社会性的，人非以个别而是以类的方式生存于世。这个道理我们无法详细展开论述，简单来说：人唯有融入群体才能成为个体，群体构成了人之能自我认知、自我实现的决定性的前提。合乎逻辑的结论是，人只有获得他人、群体、社会的接纳、理解、认同和欣赏才有“人味”。人活着，总要有点“人味”。我们用“人味”这个词儿，说的是人作为人的存在感。那么能接纳、理解、认同、欣赏自我者，就被视作“知音”。伯牙和子期，正是因为相互之间有完全的理解和欣赏，才成为“知音”的原型。

我们再仔细分析一下伯牙和子期的知音关系究竟是如何形成的，或者说成为知音究竟需要哪些条件。

其一，知音以人格平等为前提。传说伯牙本是楚国高官，而子期则是区区一樵夫，两人在身份上差异巨大，却不妨碍他们做心灵的交流和沟通，说明身份等外在因素所造成的人和人的不平等在“知音”中融化、消逝了——不平等，并非凝固的、不可变的。如果伯牙执于他高贵的身份，轻视身为樵夫的子期，两人心灵根本就没有沟通的契机。所以在知音式的关系中，人才处于完全的、真正的平等状态。当然，不容否认，伯牙和子期的知音故事乃艺术虚构，非历史之真实。但这不正好说明了在人们的意识、观念、想象中人和人的关系的知音化，是应当追求、应当实现的圣境？

其二，人格平等带来了欣赏的态度。“知音”的“知”，除了理性认知的含义，还有同情欣赏的意思。人能相互欣赏，双方在人格上必须是平等的。即使现实身份确有差异，但在欣赏的状态下，实则置于平等的位置上；否则，欣赏无从发生。所谓欣赏，就是把自己放在对方的立场上，即“换位”。伯牙鼓琴，志在高山，子期了然于心，说“好啊，如巍峨的泰山耸立在前”。如果子期不换位到伯牙的心上，他是不能明白和欣赏伯牙的心意的。

其三，欣赏的态度发生情感交换，促成知音。角色“换位”的目的，是换情，交换情感。琴音传递了伯牙的心意，而子期则报以同情的态度。这就是情感的互换。因交换而共鸣，所以带来了心灵暖然、温然之美。拥有知音是很美的感觉。

我们简要地分析了知音作为知音的结构：从人格平等开始，通过欣赏来发生情感的交换，于是成就了知音关系。而这种关系有个典型特点，它是超功利的。还是以伯牙和子期为例，如果子期事先知道伯牙是高官，有意赢得他的好感，那是在“迎合”而非“知音”；同样，如果伯牙想借子期来表现自己的亲民作风，那是在“作秀”也非“知音”。但凡抱有功利的目的，就容易滋生情绪。即伯牙和子期要是各有所图，而双方又都没有配合好，那就要互生情绪了。

2.知音与人际关系构建

上面说过拥有知音是很美的感觉，是人际关系的圣境。但知音又是超功利的，而现实的人际关系离不开利益，那么知音式的人际关系是否具备现实性呢？还是仅仅在艺术中出现作为无法实现的梦想而追念？

其实，现实的人际关系中都隐含着“知音”的诉求。在第二章中我们讲过情感是关系建构的目的，以情感为连接纽带，关系才具有稳定性和持久性。这里我们从“知音”的角度接着讲，追求情感就是追求知音。

比如最常见的友情、爱情，倘若不以知音为基础，不以双方的互相认同、欣赏为基础，那绝非真正的友情、爱情，断难长久；反过来说，真正的爱情、友情乃是知音的最为纯粹表现。古语说，“士为知己者死，女为悦己者容”，就是这个意思。

即使是在不那么纯粹、掺杂实际利害的人际关系中，最后维系这关系的还是知音。如企业是一个以利相合的经济组织，各色人等聚在一起的目的就是实现各自的利益期待，但是利益分配如果与其人的绩效、能力、贡献、资历不对等，意味着他的价值没有受到恰如其分的承认，这是对其人最大的轻视，他会认为企业是不尊重人的企业，会认为管理者是有偏见的管理者。由此可见，在人和物的关系背后实际上还隐藏着更为深刻、更为本质的人与人的知音关系；或者说，人和物的关系实际上是人与人的知音关系的一种体现。每一个员工无形中是在以其所获得的物质利益来检验和印证他的受认可程度。换言之，他在意物质同时又不那么在意物质，这也就是有时当企业面临风险、前途叵测而员工能够不计利害、甘愿共赴难关的原因之所在。

往极端说，在地位、权力不对等的上下级身上也可有知音的存在。历史上许多英明的领袖虚怀若谷，慧眼识人，礼贤下士，换来了那些英才们矢志不渝的报效，这样的佳话不胜枚举。一个事业共同体如果建立在知音关系的基础上，这一共同体就可消除森严等级给人造成的阻隔，而造成一种活泼愉悦、通力合作的氛围。

甚至是在利益严重冲突、不可调和的竞争者、敌对者身上，也可发生知音式的关系。一个人的行为如果光明正大，就有可能令对手抛弃成见，发自内心地钦佩、欣赏。历史上许多化敌为友、化竞争为合作的事迹就是如此产生的，可以说知音是促使异化的人同化的力量。

人类的知音情结本质上表现的是人类个体在寻找类的归宿，在追求同类的理解与认同，体现了人性中原始的追求社会化的冲动。从这个角度来说，渴求知音是人心灵中的最根本的需求。知音文化管理就是从此起步，要求管理者自觉以知音自居，以结成知音关系为目标，创建最坚实的人际关系来实现目的，完成任务，协同发展，共享成果。(www.xing528.com)

知音式的关系是人的理想之境，它在现实中也是可行的。但现实的人际关系掺杂了许多利益因素，所以建立现实的知音关系首先从减少情绪开始，减少情绪摩擦是建构现实的知音关系的必要条件。

3.减少情绪摩擦是建构知音式关系的必要条件

洛克菲勒好像讲过这么一句话：“在商业的基础上建立的友谊，胜过在友谊的基础上建立的商业。”我不知道这是否是原话，也不知道这句话的具体背景是什么。就话论话，他所讲的其实很有道理。在商业的基础上建立的友谊，是情感超越商业。因为这是从公平的基础上构建起来的超越公平的情感；而在友谊的基础上建立的商业，是商业从属于友谊。如果商业从属于友谊，情感和情绪的冲突会更加激烈。两者冲突激烈，感情会消减、淡漠乃至被破坏。

中国的民营企业在创立之初大都依靠熟人、朋友关系，也就是说以情感作为创业基础、作为基本关系、作为联系纽带是普遍情形。这种做法很自然，好处也很大。不过，当企业渡过生存危机，表面上一派繁荣后，内部纠纷多半随之出现，原本铁板钉钉的友谊、情感将会接受再检验。

拿我所熟知的一个例子来说吧。我有个朋友，他和同乡、战友合伙做事，几个人是兄弟，感情融洽极了，企业的股权结构也是清晰的。开始时生意做得顺风顺水，项目遍地开花，成长的势头不错。他们这家企业的董事长为人仗义，重情，对朋友不错。有段时间中国兴起移民潮，他也赶着办理了移民。每年必须在那个国家至少待上三个月的时间，他就在不知不觉中与他的企业脱离了直接接触。这种做法看似没有什么不妥当的地方，但对于其他股东、对于合作伙伴、对于他的企业的支持者的心态造成了冲击。这种冲击是无形的，所以表面上当事者根本感觉不到，事实上的确牵绊了企业发展的脚步。为什么呢？这多年下来再度反思，极可能与情绪有关。他移民成功后到处宣扬，于是给他的支持者们造成一个印象，认为他准备好了退路，而把风险留给了他人。而他的那些政界、金融界及央企的支持者们风险意识都是很强的，于是这些支持者们的情绪油然而生，但当事者本人没察觉到。企业内部的股东、职业经理人，其认知和心态大体上也是这个样子的。

情绪既然出来了，各种问题顺理成章地出现：借过钱的要求归还，被拖欠工程款的要求尽快支付，银行开始催还款，国企的合作者怕他卷款私逃；职业经理人因他长期在国外，独立支撑企业，自认劳苦功高，要求更公平合理的待遇，员工们也因之而精神涣散等等。原本可以宽谅、可以让步、可以一笔带过的问题，逐渐变得不愿接受，不想让步，不可带过了。这就是情绪在作祟。于是分歧越来越多，越来越大，诉诸法律的事也发生过多起，终于闹得众股东以分家而告终。我并不是说情绪是阻碍这家企业发展的唯一原因，而是说当情绪发生后，彼此都有了“心结”、有了“心事”，然后各自“留心”，不愿如从前般“交心”，隔阂、误解、歧见还有意气的出现也就在所难免了。情绪的负面效应是容易放大、升级问题，乃至偏离解决问题的正确路径，让人变得意气用事。中国的民企做到一定规模后散伙了，是普遍现象。原因究竟在哪里？场面铺开后家大业大，都想当家做主，宁为鸡头不为凤尾，所以散伙是个很自然的选择。不容否认这也是一大要因，但这种自主意识其实根源还是出在情绪上。企业资源、权力分配不公，股东自然有意见，有情绪。所以才想散伙，自个儿能做主才是最惬意的、不再受气的事儿。这就是“中国式散伙”。中国式合伙以情感开始，中国式散伙则多以情绪而终。

人要有朋友，企业也要有合作伙伴。根据我们的经验，最好与合作伙伴维持长期的、稳定的关系，不要轻易散伙。散伙挺容易，可重新选择合作伙伴难。因为有个适应、磨合、了解，到互信、互谅的过程，这不是短期内可以实现的。合作伙伴之为伙伴，超过一般的临时性的合作者，就在于双方有情谊在。而情谊是在时间中经过碰撞积累而成的，理应受到珍视和呵护。我们公司有个多年的合作伙伴贾晓明。在与他合作的过程中，我发现他身上有个很显著的特点，就是以“不散伙”为处理事情的基本原则。他是浙江东阳人，搞建筑出身。在与众多房地产公司合作的过程中，他作为乙方，难免遇到种种不如意的、吃亏的事情，像工程款被拖欠是常有之事。但他肯吃亏，吃得起亏；而且能够体谅甲方，给予帮助。就是说，他善于调解情绪，不制造情绪，不在情绪的控制下做出不冷静、不理智的决策。他的坚持与忍耐并未给他造成多大的损失。相反，实际出现的情况是，当合作方一旦渡过难关大都感念他的情，从而给予超值的回报。贾晓明坚守住“不散伙”的原则，多年下来，其结果是朋友越来越多，事业也越做越大。

所以在企业中，尤其是民营企业，合作伙伴或者管理团队要保持一个相对稳定、融洽的情感氛围，保障彼此共事的愉悦，就必须考虑到他人的情绪问题，避免引发情绪乃至积累成怨恨，破坏原本融洽、和睦的关系。

至于企业内部的员工关系，情绪问题也不容忽视。十多年前我们公司刚进入西安，在秦岭脚下进行高山流水别墅项目。当时有些乙方想方设法来拉拢、腐蚀我们的员工，而且偷偷录音作为证据。事后还给我写信，递材料，搞揭发。员工队伍的稳定性是基础呀，这个不能动摇，而事情又已经交到我这里来，必须处理，可又不能掀开盖子。我召开员工大会，在会上我直接讲明收到了检举材料，告发我们员工有收钱等行径，但是我一概不相信，我认为这是有人在恶意中伤我们员工，想调拨和离间我们内部关系，制造内讧。当时我那样说，绝非姑息纵容，也不是要去助长歪风，是在特定情形下安抚人心，避免事情的全面曝光而引发情绪，从而影响到项目的运转。我们中国人一般处理事情讲究“合情合理”，合理的事有时候不那么合情，合情的事有时候不那么合理。这需要我们根据实际情况尽量在情与理，在公平和情感之间做出抉择和平衡。

就一般企业内部的上下级关系而言，也有个情绪问题。领导和下属之间结成知音式的关系，无疑也是可期待的，可行的；要害是如何实现。在我们看来，同样是要尽量避免情绪摩擦。

减少和避免情绪摩擦，于下属而言，第一个是不要去触及领导的核心利益，一触动便容易生出情绪来。我们看汉武帝晚年所发生的“巫蛊之祸”，武帝呆在深宫，与外接触很少，信息渠道不通畅；加之又是晚景之年，总是疑心重重，怕被篡位。宠臣江充就是利用这两点来调拨和离间太子和武帝的关系，令武帝怀疑太子在动用巫蛊邪术诅咒他。于是各自情绪都出来了，终于造成父子相残的惨剧。《三国演义》里杨修之死也属于此类情况。杨修出身名门，才干超群，可惜抑制不住小聪明，多次抢曹操的风头，令曹操不悦。曹操把这些情绪都记在“账”上，只是不发作而已；其后杨修更介入了曹操的立储之争，积极为参与曹操接班人竞争的曹植出谋划策，终于在这一核心利益点上触怒了曹操，酿成杀身之祸。杨修的事可能是小说家言，不一定完全合乎历史实际，但它符合情绪发生的理路。当领导者的核心利益被触犯后，他有情绪是很自然的，他迁怒和报复也是很自然的。情绪令下属与其领导产生隔阂、相互猜忌，在这种情况下要建立知音式关系绝无可能。

于下属而言，第二个是要多与其领导沟通。想法和意见不能藏在心里。藏在心里，积压下来，同样是情绪。最重要的，坦诚的沟通是建立互信、消除情绪的最好路径。我曾经和朋友们开玩笑说，吃饭最好是人要少、酒要好、话要真。人少、酒好，在这样的氛围下人很容易敞开心扉，亮出内心的真实想法，彼此理解了，当然有助于建立起信任。这适用于朋友之间，同样适用于下属和领导的关系处理上。下属也要善于寻找合适的契机来诚恳地与领导做面对面的沟通，诚恳是会换来诚恳的。彼此态度诚恳，想法和意见就容易接受和认同，误解和隔膜就容易消除，情绪自少，情感自多。

就企业和社会来讲，若要建构起知音式的关系，也有必要减少情绪摩擦。我熟知的一件事情，有个朋友投资旅游业，当地新来的市长有次来视察。这样的视察本无实质性意义，但可成为这家企业与政府取得相互谅解的契机，为谋求政府的支持铺垫一个比较好的情感基础。可是我朋友企业的负责人气盛词锐，犯了大忌：做乙方的事，而口气是甲方的。他批评、抱怨投资环境不好。这的确是个事实，但要有所改进绝非一日之功；这个问题也不是不能说，但当着新来领导的面直言不讳，实无必要。因此他的当众批评和抱怨不但不足以解决问题，反而引发新的问题。市长觉得这些话是直冲着他领导的政府而来的，于是相当不悦，情绪上来，引出许多狠话要如何如何。最后的结果是这个企业被迫仓促撤离该地区，几千万的投资打了水漂。在人治大于法治的地区，某种程度上，当地官员的情绪好坏可能直接影响着一个企业的命运，这绝非危言耸听。类似的事情比比皆是，许多企业就此垮掉还不知其所以然。

在此我们稍微扯远一点。评论领导的工作在中国特殊国情之下，非常敏感，很容易生出情绪。评论者诚然有理，可对站在全局立场的被评论者看来，许多问题是局部与整体、一个指头和九个指头的关系，是必须付出的代价与长远利益的关系，是阶段性与全局性的关系，因此他对评论的接受程度有他自己的立场，并不以事实本身为转移。他很自然地下结论这是对他不公平，不公平就有情绪。从历史上看唐太宗与魏征的关系被视作君臣相得的典范，一个有勇气犯颜直谏，一个有雅量坦然接受。但事实是唐太宗对魏征的批评并不完全认同，只是以极大的涵养和政治考虑容忍着魏征。他的情绪没有化解，而是收藏起来，变成了“情绪账簿”。太宗晚年发生了太子李承乾被废事件，尽管此时魏征已死，还是受到牵连。震怒之下，唐太宗新账老账一起算，迁怒于魏征，不肯原谅死者，推倒了为魏征所立的碑，相当于今天的收回悼词，这是情绪的总爆发。情绪发之于权力的拥有者，其破坏力是巨大的。

企业和社会的关系，最核心的是政商关系。王健林曾经说，企业最好亲近政府，远离政治。把政府与政治区分开是明智之举，按照我们的理解，亲近政府是增加与政府的感情含量，创造更有利于企业发展的外部环境；远离政治则是为了回避这块最易滋长情绪的土壤。

以上简要谈论了知音式的人际关系，主要是商业领域内的知音关系，其中弱化情绪是个必要条件。具体来讲，要结成知音，有情感的融洽感，于管理者而言首先要有个修养上的工夫。我们把它叫做“知音修为”。