情感在文化管理中的重要性

文化是建构企业认同感的一个核心要素，企业对员工有凝聚力，员工则对企业有认同感。文化的作用，最终还是要在人的心灵、情感中留下浓厚的印记。由此说来，情感在文化管理中占有重要位置。

1.关怀情感是管理的目的

德国哲学家康德提出过“人是目的”的命题。他认为，一个道德的行为，是任何时候都把人看成目的而非手段。这个命题在企业管理中如何落实和体现出来呢？难道企业不应该把它的员工作为创造利润的工具吗？没错，员工是创造利润的工具，利润、财富，必须也只能通过员工来创造。正因为如此，员工就不仅仅是创造的工具，更是创造的主体了。

文化，无非是从人的角度来看待人，即把人作为人来对待。这就是平等了，这就是尊重了。平等与尊重，就是文化的本质。而以平等和尊重的角度对人，是把人当成目的，当成主体。

人作为主体，首先来说，他有自主性。只不过，有的人意志坚决，表现积极，把自主性发挥得明显，而有的人相对个性柔弱，行为被动，不太愿意直接地、强烈地伸张个人意愿，但这绝不等于他没有自主性，或者放弃了自主性，只是表现的形式更为隐蔽些而已。因为有自主性，所以人的行为都经由他的考虑和选择。

情绪，也是选择下的产物。比如过得不如意，觉得受到不公平待遇，选择发火、生气、拍桌子等。情绪，是无声的、消极的抗议。由此出发，我们不能够把情绪简单视作心智不成熟的表现。讲个事例，建国之初毛泽东在百废待兴的繁忙时刻赴莫斯科求助于斯大林。由于形势还不太明朗，斯大林顾虑重重，没有完全满足毛泽东的期待。毛泽东情绪发作，后来他经常与人提及当时情形，说他那个时候发脾气了、拍桌子了云云。其实是他生性敏感，在革命胜利的时刻异常渴望得到作为共产世界领袖的斯大林的认同与平等对待，所望不获，又不想空手而去，故而以情绪来发泄不满，看来即使是伟人也难免如此。

我还看过一位管理者自述其管理经验的书，提到他在做工厂管理的时候，无意中发现这样一个现象：他无意中“得罪”了员工，员工虽没当面顶撞，但私底下拿厂里的原料出气，拼命浪费原材料，让工厂蒙受损失以平复怨恨。其实，消极怠工，阳奉阴违，当面一套背后一套，煽风点火，造谣生事，暗中使绊等等，类似大量有害的、强化内耗的行为，很大程度上源自当事人选择性的情绪发作，不可等闲视之。

人是主体，如果不如此对待，即产生情绪问题。所以，不尊重人，仅仅把他视作工具，他就会选择情绪发作来表示抗议、来报复。而以情感为核心的文化管理，就是要切切实实尊重人，避免不良情绪发生，影响到整个组织的气氛和性格。

管理者能够并且善于尊重与照顾人的情感，自然而然地，他就拥有了一种无形的权威。

2.非权威的权威模式

德国社会学家马克斯·韦伯纵览人类历史上出现过的种种统治形式，总结出三种类型的权威模式：卡里斯玛型，这类型的领导者以其无与伦比的人格魅力和超凡的品质受人敬仰和服从；传统型，这类型的领导者的权威来自漫长历史过程中所形成的某些共识；最后就是现代社会中最为常见的法理型，这类型的领导者的权威来自制度的授予。三者演变的历程，恰是情感淡出而理性凸显的历程。

在理性发达的今时今日，我们重新看重和强调情感在管理中的重要性，是否是要返回到韦伯所说的卡里斯玛那里，来一种现代条件下的“神化”？当然不是，而且也不可能。

其实，情感本身就是一种权威，一种无形的力量。前面我说过情感交换，在予人情感的时候已经在要求相应的情感反馈了，而且这一要求还不是强制性的，完全出自当事者的自觉意识，出于当事者的“情非得已”。所以，情感也是一种权威，不过是以非权威的面目出现的权威，它诉诸对方的感动和回报，我们称之为“非权威的权威模式”。它与卡里斯玛型的权威模式相比，并无神秘的成分、因子，非常朴实，非常世俗化；并非所谓“天纵圣明”，只是源自对他人情感的真挚关怀和照顾。

也不必举过多的例子，实则在日常生活中随处可见。但凡对他人情感或者情绪能细致和真诚照顾者，总容易赢得他人自发的好感与悦服，即使他没有过高的社会位置及权力。

3.管理过程的情感化

让我们再把视角转向具体的管理过程，情感实际上伴随着整个管理的过程，只是我们通常没有明确意识到而已。我们把管理过程粗略划分为沟通、认同、执行和双赢四个环节，看一看情感在整个过程中所处的位置。(www.xing528.com)

（1）沟通

沟通是互动，也是一种交换，想法、意见、观点的交换，因此是双向的行为，而非单向。单向即直接下命令了，这就不是沟通。

沟通作为互动，以“互知”——知己、知彼——为前提。不但对自己有确切的认知，对于彼方也有相当程度的了解。而良好的互动，有个基本原则，将心比心，即把自己放在对方的立场、角度、思维方式上来设想，这样才能很好地为对方所理解和接受。将心比心的态度、做法，正是儒家“仁”的精神实质。“仁”，就是站在对方立场上为对方做考虑。所以，沟通中也潜含着情感的交换。一次成功的沟通，除了彼此意见的有效传递外，还有情感上的顺畅感。

情绪是沟通的最大障碍。一般说来，情商较高的人，其沟通能力也较强，能很好地表述他的观点，并以合适的方式在较少的争议、较少的抵触情绪中让人理解和接受。我们以打电话为例，这是常见的沟通方式。假设我们已经与朋友有约在先、不好改期，后又突然接到一重要人物的电话要求同一时间聚会，该如何回应呢？如果拒绝，丧失一次交往的机会不说，还可能惹得他不快，有情绪；如果答应，又可能令朋友失望。其实，这里面最重要的不是拒绝或者接受，而是态度。态度坚决，毫不犹豫，即使是拒绝也能赢得对方的宽谅，令他不在意。

（2）共识

这里所说的共识是在具体事情中能够达成共同的认识，有协同性。

沟通是交换，但不止于交换，其目的是达成共识，是达成一致，以便形成合力。对于管理者来说，共识实际上是个认同感的问题。就像幸福本质上就是种幸福感，只有感到了幸福，才是真正的幸福；没有幸福感的幸福，仅仅是个空洞的名词。

共识也一样，如果没有被人感受到，那么是虚假的、是不真实的。在一个观点上有认同，是被这个观点打动，这才由衷接受；对一个人有认同，是被这个人感动，这才真挚敬服。没有认同感，内心的真实感受是排斥、是反感、是不以为然，那么，所谓共识，只是为了避免分歧，或者出于什么利害考虑的权宜之计，还算不上真正的共识。

所以，为促成共识，在沟通中，离不开互相照顾彼此的感受、情感，避免抵触情绪发生。

（3）执行

共识要落到实处，转化成执行。执行过程中有没有情感，需不需要情感？依我看也是有的，也是需要的。

《论语》里有句话：“必也临事而惧，好谋而成者也。”“好谋而成”，是说执行的方法、技巧，这是执行的理性一面。“临事而惧”是什么？是执行的态度，是执行的感性一面。惧，不是怕，而是在执行中，面对着具体事情的一种敬意，一种虔诚感，一定意义上它类似于宗教情感，即把事当一回事，认认真真，全情投入，坚持不懈，善始善终。

认真与专注，其实就是情感的凝聚。当做事时贯注着情感，自能感动旁人，原因就在于这里面有情感的传递与交换。

（4）双赢

双赢，其实是一种分享。管理者，团结志同道合者与他一起奋斗，一起工作，在这个过程中始终保持着沟通、认同的态度，以自己的意志推动计划、目标的贯彻和实施，把执行推到极致，并以共享、以互赢作为彼此连结的结晶，如此则此组织内部必无隔膜、隔阂，而彼此之间情意相通。由此，双赢不仅仅是最终物质成果的分享，还包括整个过程的参与感。有参与感，才算是团队中的一个不可或缺的分子，才非局外人，才无游离于外的陌生感。