没有什么，比带头尝试引进一个新秩序更困难，更危险，更不确定能否成功。
——尼古拉·马基雅弗利（Niccolo Machiavelli）
我一直拒绝描写这本书中所讨论的变革倡议的可持续性。首先，我不想陷入更多可能会分散注意力的信息中；其次，我不希望客户因无力执行而影响他们对案例研究的学习潜力；再次，这几十年里发生了许多变化，我早已与许多人和公司失去了联系，不知道他们大多数人现如今在做什么。
尽管如此，我还是重新访问了我在本书中撰写案例研究的5家公司，并试图确定我们推荐的改进措施是否得到了延续，而结果好坏参半。
在第二章中，我回顾了20世纪80年代为塔吉特公司所做的供应链管理工作。由于当时许多库存单位（SKU）在各家商店的销量不景气，他们现行的高效分销系统，对每个商店施加了严厉的低效和成本惩罚。
我们的解决方案是，把整个程序颠倒过来。配送负责每天补充库存，并替换实际销售数量。如果商店卖了两瓶洗发水，仓库就送两瓶。如果商店每周营业7天，那么仓库也配送7天。虽然配送成本显著增加，但由于库存减少、收缩减少、商店劳动力成本降低和缺货减少，公司的净节省资金相当可观。
今天早上，我给当地塔吉特百货公司的经理打了电话。我只问了他两个问题，以确定塔吉特公司是否已经回归到一个高效的配送系统，这无疑能导致更大的仓储人工成本。首先，我问他，他们是否收到了滞销商品的补货订单，以防包装数量过多。他回答道，他们经常收到小量物品的装箱数补货，当没有空间把整个箱子放在架子上时，他们会把箱子放回后面的房间，这个过程现在似乎变成了一个动词：“拿去后仓”。
然后，我问他仓库发货的频率。他回答道，尽管这家店的客流量很大，但他们每周大概会收到5卡车的货，而其他商店每周只收到两三辆卡车的货。他还告诉我，配送公司最近试验了一种方法，即用较小的卡车更频繁地将满载的货物运往商店。但他表示：“这种方式无法带动经济运作。”
有时候，一个成功实施的变革新方案并不能长久，这是人的本性所决定的。可以的话，试着说服自己，如果所有的问题都一劳永逸地解决了，那么明天的变革推动者就没有什么可做的事了。谁知道塔吉特公司会不会成为阅读此书的读者耕耘的沃土。
在第一章中，我回顾了我们在1989年为凯迪拉克所做的工作。刚开始，我们评估了其营销计划的有效性。然而，我们在分析数据时了解到，其客户的平均年龄每年增长不止一岁。也就是说，它的客户群体正在衰减。最终我们得出的结论是：问题并没有出在营销上，而是出在产品和质量上，凯迪拉克已不再吸引年青一代。
事实证明，我们的担心是正确的。但是管理团队固执保守，拒绝变革。直到14年后，在2003年，凯迪拉克终于推出了CTS轿车来吸引年轻消费者，并试图恢复它的品牌、声誉和市场份额。
不幸的是，对于凯迪拉克汽车公司来说，我们所做的工作和它给出的反应都太少且太晚了。2016年凯迪拉克总销量为17万辆，仅为1986年销量水平的56％。这种结果实在令人悲哀。1986年，凯迪拉克公司成为美国第一大豪华车销售商。此时雷克萨斯汽车甚至还没出现，而梅赛德斯、宝马和奥迪则并不是主要的竞争参与者。可如今，雷克萨斯、梅赛德斯和宝马各占据了美国豪华车市场15％以上的份额，而奥迪则占据10％。凯迪拉克现在排名第五，仅占有8％份额。他们在20世纪八九十年代迷失了方向，再也没能恢复过来。
这对每家公司来说都应该是一个教训。凯迪拉克是一个标志性的品牌，自1902年以来便一直存在，在美国定义并占据豪车市场超过80年。但是一旦它变得自满，则永远失去了前沿优势。鉴于当今豪车市场的全球竞争力，其重回大势的可能性极小。
在第二章中，我还讨论了定价问题，并指出正是由于次优定价策略，导致许多公司损失了大量资金。我引用的一个例子涉及挪威加勒比邮轮公司，现简称挪威邮轮公司或NCL公司。
根据分析，我们提出在合理范围内船票价格并不会对旅客的需求量产生可衡量的影响。一位经济学家会说，每张船票售价在1 200～1 500美元，为期一周的加勒比海邮轮价格，完全没有弹性。一旦客户决定去加勒比海巡游，最终促使他们决定消费的因素，显然是船舶和行程，而不是价格。
因此我们建议NCL公司将价格提高到竞争范围的顶部。而在接下来的一年里，公司的需求量果然没有减少，收入反而增长了近15％。
就在今天，我上网研究了邮轮企业四大竞争对手各自的定价：NCL公司、嘉年华邮轮公司、皇家加勒比海邮轮公司和荷美邮轮公司。如果NCL公司没能坚持下去，公司的生存真会面临绝境。在接下来18个月的不同日期里，我搜索了西加勒比海7天游船的阳台舱价格。
虽然很可能有其他因素在起作用，但似乎NCL公司一直保持着积极的定价政策，如表3-15所示。
表3-15 现有邮轮公司价格表
在第二章中，我们回顾了汽车行业复杂性的普遍成本。将1985年的雪佛兰蒙特卡罗车型作为测试样例，我们量化了一系列用以构建不同配置种类的复杂性成本。请参阅图3-10，由此产生的复杂性成本曲线最具启发意义：
图3-10 蒙特卡罗的复杂性成本图
该分析首次表明，一辆典型的由通用公司生产的汽车，其复杂性成本占汽车总成本的23％，在那时为1 500～2 000美元。
我们为加拿大通用汽车公司的首席执行官乔治·皮博尔斯做了这项工作。但是他分部的所有产品供应，都由底特律的总经理控制，包括雪佛兰、奥兹莫比尔、别克、庞蒂亚克和凯迪拉克。唯一能理解我们这些调查结果并付诸行动的总经理，是别克的总经理埃德·默茨（Ed Mertz）。他推出了几项简化计划，在几年内大大减少了所有别克车型的构建配置。(www.xing528.com)
就在今天，我上网查找了三种类似的汽车模型：一种来自雪佛兰，一种来自本田，另一种来自别克，以确定其如今的配置构建。而表3-16所显示的结果令人惊讶。
表3-16 当前配置构建
雪佛兰在简化产品方面取得了很大进展，但它依然错过了良机。蒙特卡罗车型有109种可能的组装方式，但它还是于2007年停产，迈锐宝车型价格则降至25 920美元。不幸的是，如果你看一下成本曲线，就会发现，在达到2 500种构建配置之前，复杂性成本并没有开始急剧下降。雪佛兰的制造成本，似乎仍然受到复杂性的显著驱动。而另一方面，本田增加了其交流模型的复杂性。1985年，雅阁系列只有240种构建配置，而现在有1 680种。相对来说，选择本田雅阁的消费者仍然有限，但本田似乎正朝着错误的方向发展。
现在再看看别克，埃德·默茨显然卓识远见、领导有方。作为雅阁和迈锐宝的直接竞争对手，别克威朗车型只有180种构建配置，只会产生1％～2％的复杂性成本消耗，而它竞争对手的复杂性成本消耗则占15％～20％。换句话说，别克选择在技术和质量上花钱，而不是试图在复杂性上下功夫。
我相信与两大竞争对手相比，别克约占1 500美元的价格优势，这主要取决于可用装饰水平、颜色及独立选项等方面。
我没能对莱克兰地区医疗中心进行后续调查。我确信杰克·斯蒂芬斯和他的管理团队已经退休很久了，也不记得20世纪90年代初期任何一位有望接任首席执行官的高管。
但我调查了印第安纳波利斯的圣文森特医院，它似乎继续发展为以患者为中心的医院。以下是其网站的两个摘录。
圣文森特外科中心
专业的临床团队、细致的护理与先进的技术相结合，
一系列成功的实践记录足以证明。
圣文森特妇女中心
致力于为女性提供全面且专业的最高水平医疗服务，
陪伴您生活的每一阶段。
2012年，圣文森特医院被命名为“跳蛙集团顶级医院”（Leapfrog Group Top Hospital）。“顶级医院”的称号代表着全美最具竞争力的国家医院质量奖，这是该名单上唯一一家印第安纳州的医院。获奖者有近1 200家医院，这些医院的公开报告上都有三个关键领域的表现：患者的后续情况；用于照顾病人的资源；保障安全与提高质量的管理实践。
在过去的6年里，我曾住院5次，体验了3种不同的设施，见证了以患者为中心的原则的使用证据与接受度。尽管医院并没有以此作为称呼，但都通过“护理搭档”来提供床边护理，而且所有人都声称签署协议并对例外情况进行记录。我还看到了一些运用中心型处理方式的证据。
去年冬天，我在佛罗里达州那不勒斯的一家医院做了肩部置换手术。冬季是佛罗里达州南部的繁忙时期，医院完完全全被病患占据了。下午3点左右，我在术后醒来，等了5个多小时才找到一张床。8点过后不久，我搬到了4楼整形外科的一个房间。我的注册护士做了自我介绍，又介绍她的技术（对，其实行的就是“护理搭档”制度），我请她帮我调整吊带。
“我对吊带没有多少经验。”她说，“这个单元组通常接受膝关节置换患者。”
“没关系。”我答道，“两年前我换了另一只肩膀，我可以告诉你如何调整它。”
“谢谢。”她说。
“所以，我是膝盖置换单元组？”我继续道。
“是的，”她回答道，“肩膀单元组位于这一层楼的另一端，但今晚病人完全把它占满了，所以把你带到了这里，别担心。你仍然会得到很好的照顾。”
我确实得到了不错的照顾，这似乎是以患者为中心的策略剧本中的一页，感觉既像是个操作中心，又像是经过交叉训练的“护理搭档”。而在我住院的一天里，大约只见了15张脸。
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