每个人都可以突破自己的境遇，
而且只要热衷于所做的事，致力于此，就能取得成功。
——纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）
在20世纪80年代中期，许多美国医院都处于恐慌之中。在过去，像蓝十字蓝盾（Blue Cross Blue Shield）这样的保险公司，还有美国国家老年人医疗保险制度这样的项目都愿意按照患者护理所需的实际费用来补偿医院，但情况很快变了。保险公司开始与各家医院及其连锁医院，就各种程序的固定价格和折扣幅度进行谈判，而他们控制之下的患者数量相当大，这意味着他们有很大的影响力：“要么同意这个价格，要么把你的病人送到别家医院去。”
与此同时，国家老年人医疗保险制度的偿付计划也在改变，它不再为每个执行程序或治疗设备支付预先确定的价格。他们创建了一个诊断相关小组（DRGs），并为每个小组确定了固定的支付金额。例如，无并发症的髋关节置换术，报销金额可能是36550美元，而无论患者是在医院住了4天还是7天，报销金额都不变。价格是根据国家老年人医疗保险制度计算的，即按一个合理有效的医疗方案之下的医院开支计算，再进行适当的加价，并根据地理位置和其他外部因素进行调整。这给全国50％的医院带来了重大影响，并将医疗行业带入成本压力巨大的新时代。
一直到20世纪80年代中期，我都在博思艾伦致力于建立全球服务运营实践机制，并在零售商、银行、保险公司和邮轮公司做了大量工作。我还曾与从事医疗保健实践的伙伴合作在医院做一些运营工作，但大部分都是针对降低成本的基本工作。
我曾经与美国一家大型医院合作，帮助其处理战略性工作，并因此与博思艾伦的全球医疗保健实践负责人约翰·史密斯交流过几次。有一次，他提到佛罗里达州的莱克兰地区医疗中心（LRMC），并认为它是这个项目的绝佳候选者。这是一家规模庞大、运营良好的医院，首席执行官杰克·斯蒂芬斯（Jack Stephens）既聪明果敢又努力进取。约翰和杰克的私交和工作上的联系，可以追溯到10年前。那时我鼓励约翰安排我们3个人见面，他答应了，我们就这样认识了。
1986年，莱克兰地区医疗中心是一家急诊医院，有650张病床和1个区域创伤中心，它重视治疗质量，声誉很好。在各项案例的成本开支以及其他成本效益的衡量标准方面，它在医院排名中位列佛罗里达州第二。
与大多数同行相比，莱克兰地区医疗中心能更好地适应新的报销方案，并没有陷入困境或苦苦挣扎。无论是在财政、临床，还是运营方面，它的表现都很优秀。在我看来，重新思考整体运营策略的最佳时机，就是内部运营得当且外部竞争占优势的时候。不然付出的努力，无疑会因为迅速产生的问题和短期改进的需求而被抵消。
值得庆幸的是，杰克很懂得这一点，当约翰给他打电话时，他同意与我们见面。我们在他位于莱克兰市的办公室见面，就医院及其绩效，包括绝对和相对两方面的问题，讨论了很久。在交谈中，我了解到这家医院的州排名，以及让它在竞争中处于有利地位的低成本、高质量和患者满意度。杰克自信博识，但也没有自满自负。他知道整个行业正在发生巨大变化，并且希望他能将医院的领先地位保持下去。
而后，话题转向了运营战略和我的相关工作经验。我一开始就坦白，虽然自己在几家医院工作过，但在如何大幅重组其运营机制，以及最终可能取得怎样的成果方面，并没有较好的预见力。但我告诉他，自己很欣赏医院运营的复杂性，以及它不断挽救生命的事实。
然后，我介绍了近年来参与的一些运营战略工作，详细解释了我在加拿大通用汽车公司进行的复杂性成本工作，描述了所用的分析方法和产生的结果，并分享了我们关于因复杂性而带来普遍成本的结论，以及利用机会减少复杂性的建议。我在白板挂纸上绘制了汽车成本的复杂性曲线图，并提供了其他一些我们发现的有效信息。(www.xing528.com)
接着，我描述了6年前在迪尔公司（Deere＆Company）参与的一项开创性战略工作，并再次介绍关于我们的工作及其对迪尔运营所造成战略影响的事实、分析结果和所得结论。我还描述了在塔吉特公司（Target Stores）完成主要供应链管理任务的具体细节，这使它每年可以节省数百万美元的商店劳力费用和库存运输成本。
交谈中，我对杰克说：“我无法确切知道，医院运营战略任务该如何进行。但是，分析结果和我们的洞察力可以指明方向。这是为医院发现更高质量、更具成本效益、更可持续的运营模式的唯一途径。”
“好的，”杰克说，“写个提案给我吧。”
我们把提案交给了杰克，建议他对莱克兰地区的所有业务进行一次大范围的诊断审查，提案中详细描述了如何收集数据、如何进行下一步工作，还解释了一些最终有可能得出切实可行措施的分析。但是，问题又回到了起点，包括我在内的所有人，都不曾对医院运营进行过类似的战略性审查，所以我们无法确切地提出计划。大部分工作都要求我们遵循自己的经验和直觉。
大家决定这项工作由我领导，加上几名经验丰富的专业运营人员，组成一个全职团队，但其中每个人都没有医院运营经验。约翰·史密斯和博思艾伦公司医疗保健业务的另一位合伙人菲尔·莱斯罗普（Phil Lathrop）将担任咨询官，并在适当的时候为团队提供专业建议。按计划这项工作需要4个月才能完成，而我们的报酬是50万美元。
在1986年，对医院而言，这笔外部咨询费是巨额支出，尤其是我们的结果未明。究竟这是一项明智还是愚蠢的投资呢？没有人真正知道。但我和同事对这份工作充满信心，而且我相信，杰克·斯蒂芬斯一定能对此产生共鸣。“要么轰轰烈烈，要么庸庸碌碌！”这绝对是杰克的座右铭。他批准了这个项目，于是我们开始工作。
我为核心团队配备了3位负责运营实践的同事：负责人加里·肖斯、高级助理亚当·扎尔德（Adam Zander），以及一名助理比尔·利安得（Bill Leander）。其他专业人员根据需要轮流参与项目。当然，我的合作伙伴约翰·史密斯和菲尔·莱斯罗普，他们会定期与团队和客户互动。
本章的剩余部分，将描述我们从1986年到1992年在莱克兰地区医疗中心进行的运营策略工作——从诊断分析到具体实施，我已经提供了许多图表来描述医院现有和新的操作范例。有些数字现在我仍然能够准确回忆，而有一些则需要参照我对工作的记忆重新创造，但就我们实际的发现成果而言，它们是非常具有代表性的。
在这个过程中，我参考了我们在莱克兰地区医疗中心所有工作的咨询官菲尔·莱斯罗普撰写的一本名为《医疗保健重组：以病人为中心的范例》的书，我试图从中得到帮助。虽然我没有直接引用他书里的内容，也没有复制他的任何图表或分析结果，但他的工作确实在很大程度上唤醒了我的记忆。
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