减少供应链成本的方法：优化钻机供应链

大自然喜欢简单，而且饱含智慧。

——艾萨克·牛顿（Isaac Newton）

复杂性在我们的生活中无处不在。想想你的智能手机，它的特性和功能令人难以置信。当然，专门研究过的用户可以轻松掌握它，但不可否认，手机是复杂的。同样，大多数公司都被迫以这样或那样的方式，处理大量繁杂的商务事件。复杂性也许存在于它的产品设计或制造过程中，也许存在于它标价出售的产品数量中，又或许存在于它的销售或分销过程中。但它几乎总是存在的，而且通常会对成本产生巨大的影响。

汽车工业和零售业，是两个处理起来复杂程度极高的行业。我曾有幸与这些行业中一些最大的公司合作，直接处理不必要的或被普遍的复杂性驱动的成本问题。

你有没有想过，为什么传统实体零售店被称为商店，而不叫销售处呢？我知道这是为什么。因为大多数零售店的真正使命是储存商品，而不是销售商品。

1982年，我在美国田纳西州纳什维尔的瑟维斯商品公司，拿到了一个重要的供应链管理任务。瑟维斯公司是最早的目录陈列室零售商之一，它在一个独特的零售环境中，向客户提供精美的珠宝、玩具、体育用品和电子产品。瑟维斯商品公司以其不寻常的购物体验而闻名，它强调目录，甚至在展厅内也是如此。

我们的任务是批判性地评估它目前的供应链——采购、销售、仓储、配送和库存管理，并以此确定低效和可能改进的领域。

我们的工作始于全面地了解和记录目前的供应链。它是以一种过于简化的方式运作的。如果销售小组决定开展一个新项目，以百得电钻钻机为例，他们会先决定一个订单数量，比如4 000个，要在10月1日前发货，好赶上假日购物季。然后，买方将与百得电钻公司的销售代表会面，对订单的价格和条款进行协商。他们总是试图让供应商支付运费，并强迫他们接受一个叫作“注明日期”的零售概念，供应商将在10月1日前交货，但直到12月31日才要求付款。理论上讲，通过这种方式，瑟维斯商品公司在售出商品之前不会付款。

供应商最终同意了这些条款，但其实他们在设定单价时，已经考虑过额外的运费和延期付款了。在我们的案例中，百得电钻公司会按照承诺，将钻机运送到5个不同的瑟维斯商品公司配送中心。不久之后，每个瑟维斯商品公司配送中心将向其所在地区的每个商店运送大约10台钻机，并在瑟维斯商品公司配送中心储存大约200台备用钻机。

然后，每家商店都会出售钻机，并根据情况向瑟维斯商品公司配送中心重新订购。当销售采购员需要从百得电钻公司重新订购时，他会预测需求，并确定最佳订购数量。当然，他会确保这样的购买量符合他们进货限额系统的限制。这一制度在零售业很常见，它能避免采购员在连续3个月的时间内购买超出限额的商品。但实际上，阻止买家重新订购热卖商品来补偿他们过去购买过多的滞销库存，这是一个不合逻辑的过程。

我们的大部分工作，都涉及矫正瑟维斯商品公司的价格谈判策略和进货限额政策，这是效果最佳的鞭策方式。我们分析数据并证明了：如果他们努力争取尽可能低的净单位成本，并自己支付运输和资本成本，那么他们可以从供应商那里协商到更好的价格。例如，他们收到商品时就付款。作为一个价值数十亿美元的企业，比起较小的供应商，瑟维斯商品公司几乎总能获得更低的资本成本。不仅如此，改进的预测系统和更频繁的订货，将促使库存水平得到更严格的管理，这会让进货限额系统没有存在的必要。

然而，我们的供应链工作中最有意义的部分，集中在设法应对他们的需求模式上。几乎所有的零售商，都要处理异常复杂的问题，这是因为商店中SKU（库存量单位）存量巨大。它通常是由数十个分散的商品组成。有消息称，沃尔玛就在其购物中心储存了超过14万种不同的商品。

下面是1983年的一组令人难以置信的数据：73％的瑟维斯商店，都有过每家店每月需求量不足1个库存单位的历史记录。我们得知这一消息时十分震惊。表2-3显示了一年中，商店对于SKU的相对需求：

表2-3　每家店的每月需求表

这意味着，整个供应链基本上是为支持商店内1％或2％的销售量而存在的，也就是成千上万件商品中的几十件。

还记得百得电钻公司吗？如果它给每个商店送去10个钻机，很有可能每个商店就会有超过一年的库存。情况并不乐观。问题不像我们在另一个零售例子中看到的那样，是商品和库存的双重处理。这仅仅是因为瑟维斯商品公司库存过多。我们开始尝试将库存削减一半，并将库存周转率（周转率是在给定的时间段内，通常是一年，存货被销售或使用的次数）从3个提高到6个。

首先，我们将SKU分为两组：高需求与低需求。高需求，我们将其定义为商店层面的需求，每个月大于5个单位，通过统计数据，需求量变得直观且可预测。大约15％的SKU属于这一类。传统的库存管理工具，可以用来管理这一组的需求、执行和库存。

我们再将注意力转向每月SKU需求量低于5个单位的商店，其中85％的商店，每个月需求低于1个库存单位。这些需求水平在统计上无法预测，也没有任何标准的库存管理方法来处理这种需求低的商品。就商店层面而言，对这些商品的需求在统计上并不显著。我们提出了一组名为“一个展示”和“一个剩下”的概念，意思是：每个商店都有一个商品在展示，另一个在仓库中。当其中一件物品售出时，另一件将从哥伦比亚地区发货，寄到商店。

包括这一举措在内的多项改革措施，使瑟维斯商品公司每年节省了约7 500万美元的供应链成本。超过80％的节余，来自存货占用成本的降低。更重要的是，商店层面的缺货数量下降了40％以上，也为消费者提供了多种形式的选择。最后重申一次，传统实体零售店被称为商店不是没有原因的。

几年后，我们为塔吉特公司做了类似的供应链管理任务。它建立了一个以效率为标志的分配系统。满载的卡车会运送商品到每个商店，大概一周3次。大多数商品都有完整的包装。5个地区仓库实行两班倒的制度，每周的标准工作时间是40个小时，且没有加班。自动化的精挑细选，使每个仓库都运行得非常高效。想从这个分配系统中挤出一点节省下来的成本费，是一件很困难的事。

不幸的是，塔吉特集团有一个与瑟维斯商品公司一样的需求模式。它有48％的SKU需求量是每个商店每个月不足1个单位，另外25％的SKU在统计上有显著的需求，每个商店每个月超过5个单位。

低需求率的影响和大规模的配送业务，在这家商店发生了冲突。如果一家商店每月销售某种洗发水两瓶，无论何时需要补货，仓库都会给其寄一箱24瓶装的洗发水。想象一下商店会被迫做出什么反应。首先，就这种特定的SKU库存单位而言，如果一开始库存量是零，那之后它就会拥有12个月的库存量；但更可能出现的情况是，一开始它就已有几个单位的库存量了。

其次，必须把箱子带到销售楼层，装满货架上的一两个空位，然后把剩下的纸箱放回后面那个并不是仓库的房间。商品常常因为放错地方而丢失。商店职员经常忙于寻找商品和补充货架，这样的情况总是反反复复。在洗发水卖完之前，仓库职员可能得处理15次以上洗发水的问题。

商店的低效率成本明显受到影响，当它乘以供应链中的商店数量时，就会使有效配置系统所节省的成本，变得没太大意义。因此，分配部门负责调整他们的业务，以符合商店层面的实际需求和由此产生的运营工作。我们的目标是让商店变得更加有效率。配送需要每天补充商店库存，并替换准确的销售数量。如果一个商店卖了两瓶洗发水，仓库需要送两瓶。如果商店一周7天营业，那么你可以理解，仓库也要为商店配送7天。

我觉得当我们提出这样的结论和建议时，分销部的副总裁应该会非常激动。他必须认识到，他的工作是使商店有效运作，即使这导致经营效率明显低下。仓库必须从资本密集型的全箱作业，转变为劳动密集型的拆包作业，同时将存储和处理功能转移到上游的几个仓库。这个变革降低了整个连锁店中不得不运营的商店后台（实际上是小型仓库）的成本和复杂性。

塔吉特公司花了几年时间才完成这一转变。当时，总裁肯·伍德罗（Ken Woodrow）给我打电话。在我担任首席财务官的时候，他是我们最初的客户。“好吧，库尔特。”他说道，“虽然花了4年时间，但现在我们已经全面执行了你的建议。我很高兴地向你反馈，一切进展顺利，我们正在实现你所预期的所有效益。做得好，真是感谢你。”肯接着说道：“转型通常需要第三方的合作。在这种情况下，塔吉特集团销售产品的制造商需要鼓励、训练和确信终端成本增加（如减少箱包尺寸），然后他们将获得红利。这是花了数年时间，才全面实施转型的一个重要原因。”

零售业展示了复杂性成本的一个方面：复杂性成本拥有数千个需求量非常低的SKU，而由此产生的存货占用成本、处理成本和库存收缩可能是深远的。也就是说，与其他成本相比，复杂性成本在制造业中往往更为重要。

1985年，我在通用汽车公司（General Motors Corporation）领导了两项相关任务。我们的客户是通用汽车加拿大公司，执行总裁是乔治·皮博尔斯（George Peables）。他负责通用汽车在加拿大的所有业务，包括销售、市场营销和生产制造。一天下午，乔治先生根据他一位同事的建议，打电话给我，邀我前去与他当面讨论。在我们交谈时，他告诉我，他对汽车制造业中复杂性的假定成本感到非常困惑。一方面，生产制造汽车的工作人员总是向他抱怨，汽车要提供多种系统驱动、外部修饰和独立选择项的话，必须耗费大量的资金；另一方面，市场营销人员认为，进行如此大规模的购买时，客户需要做出的选择和任何减少消费者选择的企图，都会导致收入损失。

出于无奈，乔治要求取消其中一款厢式货车的指挥官座椅选择项，理由是，过去一年只有350辆汽车配备了这一选择项，所以他认为取消座椅选择项会降低风险。之后，乔治去找制造部的副总裁，想问他装配厂能节省多少成本，却被告知“一点都不会”。“怎么会这样？”乔治问我，“如果产品的复杂性导致了制造成本，那降低这种复杂性，怎么会不节约成本呢？”(www.xing528.com)

我思考了很多关于复杂性对制造环境的影响，关于这些成本的本质也进行了一些思考。“如果复杂性相对可控，它对成本的影响可能是适度的，这是有意义的，”我说道，“但是，随着流程变得更加复杂和多变，成本可能会急剧上升，直到它们到达一个点，即进一步的复杂性对成本的影响变得微不足道。也许这就是取消座椅选择项后，成本仍然不变的原因。”

我站起来，走到挂在他墙上的白板前，画出了如图2-5所示的曲线。

图2-5　复杂性的假定成本

乔治和我花了1个小时讨论这个想法及其可能的含义，然后他说：“我想雇你来画那条曲线。”

我回复他，我会和我的搭档谈谈，并承诺10天内拿出一个提案来。我回到办公室，联系了同事史蒂夫·格里菲思，敲定了一种方法来确定汽车行业的复杂性成本。

首先，我们必须对“制造功能所经历的复杂性”的定义取得一致意见。我们确定了构建配置，例如汽车有多少种独特的方式组装、装饰和涂漆。我们选择了雪佛兰蒙特卡罗作为我们的实验对象，这是在通用汽车加拿大公司奥沙瓦工厂组装的车。根据现有的模型、驱动系统、装饰、独立选择项和内外部颜色，我们计算出，1985年，蒙特卡罗有109种可能的构建配置。

是的，那是10亿，甚至是100亿种不同的制造汽车的方法。这意味着这个星球上的每个男人、女人和孩子，都可以拥有一辆全新的蒙特卡罗，并且在同一世界内没有两辆相同的车。他们实际构建了多少种可能的配置并不重要，重要的是制造业必须雇用工作人员，列出清单，以便能够构建所有可能的配置（这也是成本的来源）。然后我们想到，不能用某种增量分析来解决这个难题，例如，增加一个船长的椅子选择项，增量成本是多少？如果我们的假设是正确的，就必须找到一种方法来进入这个成本急剧变化的区域，以此解决这个问题。

我们决定进行一个简单的场景分析。我们会为5个不同的制造工厂计划最佳配置、设备和人员，让他们适应5个不同的构建配置场景：1、250、2 500、10 000和105。最后，我们有了答案109。我们需要乔治·皮博尔斯给我们提供25名工程师，给我们分配两个月的全职工作，从头开始设计这些操作。5个团队的每一支队伍，都会配备2名工业工程师、2名机械工程师和1名机器人专家。他们将共同设计必要的制造过程，以最理想的方式来设定制造过程的复杂性水平。

我们准备了一份提案，其唯一的目标是，绘制1985年雪佛兰蒙特卡罗复杂性成本的曲线。乔治批准了这项工作，并指派工程师全职为我们工作。

首先，我们需要隔绝复杂性本身的真实成本。用皮革座椅取代塑料座椅，明显要花更多的钱。但我们对原材料成本的差异不感兴趣，比如塑料和皮革，我们只对增量制造成本感兴趣。比如，多个定制器的成本、不同安装时间对利用率的影响、该过程对之前或之后的组装步骤产生的影响。因此，我们采用蒙特卡罗的标准成本和各种选择项，将材料成本标准化。这就意味着，就我们的目的而言，座椅上的皮革和塑料的成本相同。

让25名工程师和技术人员明白我们正在尝试做什么，的确花了一些时间。但是一旦他们明白了，他们就会真正地着手干，尝试为给定的构建配置目标，设计最优的工厂和装配过程。试想一下，如果你有任何制造背景，每辆组装的汽车都有相同的发动机和变速器，一条底盘装配线的劳动力、设备和流程可能会是什么样子。现在想象一下：如果有4个不同的引擎选项、3个不同的变速器选项，会发生什么？而且，他们真的用这些选项来制造汽车是否无关紧要？他们必须做好制造它们的准备。

当工程师们正在构思工厂的规模、配置和设计时，博思艾伦团队正在尝试确定支撑每项操作所需的组件和子装配件的清单。需要多少安全库存量，才能支撑越来越多的需求变化性？如果这家工厂每小时装配60辆汽车，并且这种设计需要1台调频收音机，那么工厂每8小时的轮班就需要480台收音机。但是如果每辆车本可以没有收音机，那么又分别需要多少库存来处理平均需求和需求变化性呢？

当所有的分析完成后，我们绘制了复杂性成本的曲线。这条曲线比我在乔治·皮博尔斯的办公室里画的还要明显。令人惊讶的是，当引入复杂性时，成本上升得非常快，且复杂性成本实际上非常普遍。从1增加到100，渐增的构建配置的成本损失不大，约为1％。在某个点上，只有2 500个构建配置的情况下，成本损失开始迅速增加到19％左右。在大约有105种构建配置时，成本损失达到最高，约占总成本的22％。在这种复杂程度和109种雪佛兰蒙特卡罗的配置之间，几乎没有额外的成本损失。图2-6显示了复杂性成本曲线。

图2-6　蒙特卡罗的复杂性成本图

值得注意的是，从1985年开始，日本汽车在北美汽车市场逐渐站稳脚跟。与美国国内同类车型相比，日本汽车拥有15％的价格优势。传统观点声称，这是因为日本劳动力成本较低，以及政府给予补贴。然而，当复杂性成本分析完成后，本田雅阁在协议上有240种构建配置的可能性。削减可能产生的复杂性成本，使他们在为底特律提供同等数量的产品时，拥有百分之百的价格优势。这太惊人了，他们好像拥有那张蒙特卡罗复杂性成本图一样！

乔治·皮博尔斯对我们的工作感到非常满意。我们接着做了另一个旨在了解降低复杂性的影响的项目：成本会自动下降吗？还是管理层需要有所举措来实现这一点？结果表明，复杂性成本曲线实际上是两条曲线的组合：一条是简单的制造环境，当引入复杂性时，成本会急剧上升；另一条用于复杂的制造环境，以适应处理高水平的产品复杂性。

在正常的经营过程中，成本会在复杂的环境下自动降低。例如，由于引进了简化程序，工业工程将自动减少装配线上的工作人员。但是，一旦复杂性下降到一定程度，整个制造过程将不得不进行重组，从而转变为成本较低的简单曲线。装配线流程的全新方法，只有在更简单的环境中，才有可能需要将其引入以获得效益。试着将当地麦当劳的厨房和一家提供全方位服务餐厅的厨房进行对比，就会明白上面所说的道理。

在图2-7中，复杂曲线显示了在一个配备了人员和设备，以处理复杂产品供应的制造环境中，成本是怎样表现的。这个粗略的曲线，表明了一个简单但重复的制造过程的成本，当复杂性被引入时，成本会飙升。

这是汽车工业的一项开创性分析。我们开始了争取支持的活动，与别克汽车公司的总经理埃德·默茨（Ed Mertz）进行了一系列的演讲和讨论。埃德是一个非常聪明的人，他学得很快。他完全接受了分析，以及可以得到的成本和质量效益，这立即让他的组织开始减少选项和构建配置。

图2-7　两条复杂性成本曲线图

别克公司不仅实现了制造成本显著降低，而且还有了其他收获，它的产品质量有了提高，这一点在客户调查和保修索赔中得到了体现。

不幸的是，乔治和我没能说服其他汽车部门的经理根据这些见解采取行动。最近我常常在想，别克汽车比庞蒂亚克汽车和奥兹莫比尔牌汽车更占优势，其原因是否在于：别克公司接受了这种简化程序，并且及时认识到在大幅降低劳动力成本的同时，要提高产品质量和收益利润率。

我们尽了最大努力，让雪佛兰部门接受这些发现及其影响，但结果并不理想。雪佛兰花了20多年的时间，才最终明白了这一点。我认为这是雪佛兰汽车销量落后于丰田和本田的主要原因，它错过了有效竞争的机会。

每个公司都要处理复杂性的问题。几乎在任何行业，这都是一个既定的事实。但一些公司和行业必须应对异常复杂的局面。下次你路过杂货店的时候，停下来看看，有多少独特的商品在标价出售。现在请试想一下：你需要一直记录每一件物品的库存，无论是放在货架上还是仓库里；或者需要一直记录每一件商品的订单、成本和价格；再或者，你需要一直跟踪你的竞争对手的每一件商品的价格。最后，假设现在是1950年，想象一下你在没有电脑的情况下完成这一切。本节中的零售案例研究旨在让你了解这种令人厌恶的复杂性，并提供两种不同的处理方法。

在加拿大通用汽车公司的案例研究中，你会看到另一种类型的复杂性——这是一种基于产品，或者说是基于诱导的复杂性。整个通用汽车公司的高管都非常惊讶地发现，他们23％的制造成本归因于给消费者提供了广泛选择的决定。但其实，正如罗伯特·勃朗宁（Robert Browning）曾经说的那样，简单就是美。

复杂性成本在今天仍然普遍存在。科技已经提供了各种方法，使其能够系统地处理复杂性问题，而不会导致重大的成本损失。例如，在图书行业的按需印刷，在许多制造业的机器人技术，在医院行业的以协议为基础的文档等。但是，降低复杂性和简化流程，仍然是当今大多数公司提高利润的高潜力来源。