如何提高员工利用率以提高企业利润？

我们最大的成本不是能源、服务或人力消耗，而是利用不足。它在所有成本中占主导地位。

——杰夫·贝佐斯（Je Bezos）

公司利用资本创造并交付产品和服务。这些资本也许是固定资本，也许是人力资本。无论产品或服务是否按重量、小时或单位定价，在这个过程中使用的资产构成了公司创造的价值的基础，公司的财务活力也几乎总是被这些资本驱动。

人们通常把“利用率”（utilization）一词定义为“实际地有价值地利用”，而在商业活动中，“利用率”指的是时间的百分率，在这段时间中，资本和资源要实际参与到生产产品和提供服务中，从而创造收益。举个例子，在一个8小时轮班的机械工厂中，如果一个车床闲置1小时，处于设置中1小时，制成零件6小时，那么这个车床的利用率就是75％。这个道理同样也适用于会计人员，他们花6个小时在报税工作上，花2个小时在课程培训上，利用率也是75％。

公司管理他们的资本利用，包括设备以及人员的利用，都是非常重要的。对于大多数公司来说，这是其成功和持续运作的决定性因素。

专业的服务公司，也许是在高效的资源利用上最独立的公司。如果人员利用率太低，那它注定要失败；如果人员利用率一般，那它注定沦为平庸；而如果人员利用率高，那将会为公司成长提供动力和利润。

当我1978年加入博思艾伦的时候，这个教训就变成了现实。很明显，我的个人收费率就是衡量我的绩效与我所做出的承诺的主要指标之一。例如，每周工作40个小时，我能够向付费客户收取费用的比例，换句话说，就是我的利用程度。如果我很有才能，我就会很受欢迎，我的收费率就会提高。如果我的能力不足，想让我参与项目的客户需求就会下降，我的收费率就会降低。

商业合伙人的目标收费率是95％。当能力提高并获得晋升后，这个目标就会下降，先下降到85％，接着就降到75％。但是，即使是高级合伙人，也有50％的目标收费率。人们总是把无法计费的那部分时间花在生产活动上，比如培训、公司发展和销售。但这些活动不会创造收益，就其本身而言，它们只是一种用以达到目的的手段——使其具有可收费性。任何不具备可收费性的人被称为“退休者”，就像在海边放松而不是工作。你不会想在海边休假的。

在博思艾伦，我们是按小时收取咨询费用的。我们的小时工资是基本工资的5.1倍。具体来说，一个年薪10万美元的工作人员每小时会向客户收取245美元的费用——10万美元乘以5.1等于51万美元，这些钱除以一年的标准工作小时2080，就会得到每小时245.19美元的费用。

工作人员创造的收益，与其基本薪酬之间的差额不是纯利润。这笔钱将用于支付员工福利、办公室、后勤人员以及其他各种必要的开支。额外的，这笔钱还要用于投资。也就是说，我们的税前利润率通常在40％左右。这些钱会用于各种投资，以及支付合伙人奖金。

在大多数年份中，博思艾伦所有的专业人员有平均85％的收费率。当一个办公室或事务所超过3个月平均收费率大于88％的时候，他们就会雇用更多的工作人员。当他们的收费率在任何3个月期间下降到82％的时候，他们就会积极地解雇边缘的工作人员。

毫无疑问，员工利用率是影响公司利润和合伙人奖金的主要决定因素，因此，管理者每天都会对此进行严格的管理。

这种环境跟我从1993年开始，与另一家专业服务公司合作时的环境形成了对比。博雅公共关系公司是当时世界最大的公共关系和营销传播的公司，它在45个国家设有75个办事处，它是广告巨头扬·罗必凯广告公司最大的子公司。

他们把我留下来协助他们处理各种问题。但最重要的问题是，帮助他们改善财务状况，特别是他们的利润率。多年来，博雅公关的业绩非常不幸地在计划和预期上相对表现不佳。其整体的利润率是2％，而美国的利润率是5％，它在世界其他地区的办事处基本上是收支平衡。扬·罗必凯广告公司希望这种情况能得到很好的改善。

考虑到博雅公关是一家专业的服务公司，它的员工按小时向客户销售他们的才能。我试着去查看的第一个数据是博雅公关的工作人员的收费率。想象一下，当我发现他们的收费率根本没有记录时，我有多惊讶，难怪他们的利润在下降。

我知道工作人员必须每周上交时间表，让客户能够支付公司所提供服务的费用。但似乎从来没有人为积累这些数据来确定或管理客户员工的利用率而费心。

我前往数据技术部门试图找到一些可用的资料。果然，他们有一年来所有美国工作人员反馈的时间表数据。我让他们大致整理出一份一次性报告，根据每周员工向客户收取费用的实际工作小时数，计算出过去12个月员工的整体收费率。一周后，我得到了结果。

在过去的12个月里，美国客户与工作人员的整体收费率是48％。一般而言，48％的收费率确实赚不到太多的钱。整个高层管理团队都对这个数据感到震惊，更糟糕的是，虽然我们并未对欧洲、亚洲等地区进行数据统计，但是大家已经有了基本的判定。作为一个团队，我们开始考虑这个明显的系统性问题的根本原因。

首先，似乎很多问题都是由简单的不注意造成的。这不是管理层关注的领域，较弱的收费率不会造成什么严重后果。毫无疑问，当客户负责人向客户发送反映计费时间的发票时，他们的担忧加剧了这种情况。针对公司所提供价值与所收取费用是否相称这个问题，美国各地区的客户负责人显然缺乏信心。

其次，美国地区业务人员显著过剩的情况似乎也很明显。太多的员工去争夺太少的客户资源。数据表明，从普通员工到总经理，在组织的每一层级中，工作人数都过多。

最后，虽然证明困难，但公司销售了太多的小合同也是原因之一。如果一位总经理以25万美元的价格出售了一项客户任务，任务需要4名全职员工工作3个月，那么这些员工将在很长一段时间内承担100％的收费率。另一方面，如果这项任务的费用是2.5万美元，并且需要4名兼职工作人员工作一个月，由于不断地开始和停止工作，他们的个人收费率会有很大的下降。

我们在美国立即着手解决这三个问题。博雅公关解雇了15％的美国客户工作人员，这是严格按照业绩和所有组织级别来执行的。除了能降低成本以外，这项行动显著提高了其余员工的平均收入水平和工作积极性。

同时，我们整理出了一份管理报告，报告能显示员工的收费率，并按客户、业务区域、职位和办公室对数据进行了划分，我们每周都会把这些信息传达给每位经理和客户负责人。管理层开始跟进那些低收费率的办公室和事务所。

我们还制定了一项新政策，规定任何标价在5万美元以下的客户任务的提议，都必须得到美国地区执行总裁的签署同意后才能继续发展。虽然抱怨迭起，但这项政策慢慢也被接受了，并付诸实施。

第一年，博雅公关将美国地区的利润率提高到了12％。到1998年，我担任财务总监的时候，美国地区公司通常能产生28％～30％的利润，正被鞭策着保持最好的状态。而位于世界其他地区的办事处，其发展速度则相对较慢。大多数欧洲地区与亚洲地区的办事处受各种因素的影响，无法适应美国地区的政策。如果不是为了建立一个真正的全球能力网络，我可能已经开始关闭美国以外的多个办事处了。(www.xing528.com)

到2000年，当我们把扬·罗必凯广告公司卖给世界最大的广告公司——WPP集团的时候，博雅公共关系公司的整体利润率大约是12％。这代表每年利润增加3 000多万美元。这一切都是由员工利用率推动的。

成立于1899年12月的美国大学理事会，是美国的一个非营利性组织，它致力于扩大高等教育的覆盖面。美国大学理事会的成员包括6 000多所学校、学院、大学和其他教育组织。美国大学理事会与美国教育考试服务中心（ETS）签订合同，开发和管理标准化考试，作为大学招生过程中的一部分。他们最著名的案例是开发和管理美国能力倾向测验（SAT）、学业能力倾向初步测验（PSAT），以及所有高中二年级和三年级学生都非常熟悉的大学先修课程。

19世纪80年代中期，美国大学理事会和美国教育考试服务中心在管理规模最大的项目时遇到了问题。长期以来，SAT测试都在10月、12月、3月和5月的第一个星期六举行。至少在考试前3周，考生通过邮件或电话，在美国大学理事会的网站上进行线上报名。

到了1984年，他们发现全国各地测试中心的使用率出了问题。这些中心设在当地的高中、社区学院和大学里。对于任何一个特定的测试，全国大约有4 000个不同的测试地点在同步进行。这些中心都有一套固定的成本：中心经理、监察员、保安和保洁员的人工费用，当然，还有设施费。

举个例子，他们可能建立了一个测试中心来管理150名学生的考试。这个中心包含6个房间，每个监考人员监考25名学生。这些安排和费用必须提前几个月安排好，确定地点，和参与者协商一致。但是学生可以在考试前3周注册。因此，问题就在于单个测试中心的利用率，相对应地会对考试管理经济的固定成本产生影响。

在这个例子中，如果有150名学生参加考试，该测试中心的利用率为100％，每次考试的管理成本也会非常低。但是，如果只有75名学生参加，50％的利用率将会导致平均管理成本翻一番。

在过去的3年里，测试中心的平均利用率从40％～100％不等，平均为73％。美国大学理事会希望减少测试场地的数量，以提高测试中心的平均利用率，相应地降低单位管理成本。这对我们来说，是个很大的挑战。

我们深入研究数据，试图了解测试中心的利用率情况。它的趋势是什么？不同地区的趋势是否不同？在城市会是怎样的趋势？测试中心的利用率能和外生因素联系起来吗？

我们所做的一切努力，都没有取得任何结果。对测试中心的需求似乎在给定的范围内，与可能的预测因素，如考试月份、历史需求、人口统计学上类似的测试中心等因素无关。看起来我们需要通过关闭或大幅缩减测试中心的规模来节省成本。

因为那些随着时间的推移并未得到充分利用的测试中心，我们开始开发潜在的停业的测试中心列表。不幸的是，当我们分析这些测试中心时，一部分有考试日期的测试中心是100％被占用的，而另一些在地理上是孤立的，最近的测试中心在160千米之外。

然后我们再看一看数据，这次集中观察的是城市地区，而不是测试中心的位置。当然，各个时期的需求模式开始趋于平稳。表2-1展示了在过去3年里，我们在一个中等城市地区的测试中心发现的情况。

表2-1　中等城市地区SAT测试中心数据表

注意，这3年来，测试中心的平均利用率为85％，远远高于美国平均水平73％。但直观的统计数据有标准差：一个测试中心的利用率从23.5％～31.8％不等，而整个区域只有11.6％。这是一个有利用价值的发现。测试中心水平的需求显然因考试而不同，但是地区需求的稳定率几乎是它的3倍。

我们不需要关闭任何测试中心，只需要采用一个“中心辐条”的方法，也就是为每个测试中心设定合适的规模，使其在每场考试中都能达到最高利用率。每个地理区域都设置一个中心，来吸收预订席位以外的人员。表2-2是我们应用新方法后，同一城市地区的需求和利用率统计数据。

表2-2显示，起到辐条作用的测试中心，需求标准差下降了50％以上，这意味着它们的利用率能从原来的85％提高到95％以上。而居中的测试中心仍然能够达到89％的利用率，这高于过去任何一个测试中心。中等城市地区的整体利用率从85％提高到了94％，使测试中心的可变动成本下降了11％。

表2-2　调整后的中等城市地区SAT测试中心数据表

被测试的城市地区的面积必须得到合理限制，这样才不会为学生带来太大不便，在大多数地理位置上这是很容易实现的。当起辐条作用的测试中心注册量达到负荷时，只须将新的注册者引导到中心区，然后学生可能需要乘车到16千米，而不是5千米以外的测试中心。

我们将这种方法应用于美国所有的城市大区，并取得了显著成果。整个系统的利用率上升了12％，可变运营成本下降15％。最重要的是，没有一个学生被拒之门外，造成的最大不便也只是多跑几千米到测试中心而已。

我们还向美国教育考试服务中心建议，设立一个中心利用率经理的岗位，其职责是定期更新需求历史记录，并根据对当地需求与区域性需求变化的分析结果，对测试中心进行重新配置，或调整其规模大小。我们认为，如果想保持预期效益，那么这应当成为一个持续性过程。此外，类似的方法也可能适用于美国教育考试服务中心和大学理事会提供的其他测试计划之中。客户非常认可我们的发现和建议，他们立即着手实施。

我同意亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）的观点，资产和资源利用不足而带来的成本会主导其他所有成本。正如我们在博雅公关公司案例研究中所看到的那样，作为一家专业的服务公司，员工利用率是其利润、现金流和高管奖金的主要驱动因素。在博雅公关，50％的员工利用率和80％的员工利用率之间，造成的差异约为30个保证金点，这直接导致了从高额行政津贴变为没有行政津贴。

在进行SAT测试时，利用率也是美国教育考试服务中心和大学理事会每次测试运营成本的关键驱动因素。为了取得成功，他们需要一种能同时满足所有需求且不会产生利用不足的成本损失的结构方法。这种中心辐射方法就是这样做的。

这里的主要经验是：（1）提高利用率通常是改善可持续利润的关键；（2）您得到的是衡量标准；（3）破解代码通常需要开箱即用的思维。但通常当对组织、部署策略和流程进行结构更改以提高利用率时，由此产生的成本降低和服务增强几乎总是可持续的。