问题的出现，可能是因为流程步骤过多、过少或有错误。同样地，计划顺利开展，是因为在正确的时机使用了正确的资源（人员或系统）。而决定因素是什么呢？这又是一个流程。
——米赫内亚·迦拉提努（Mihnea Galeteanu）
改进流程的计划就像教人们如何钓鱼，而战略地图和记分卡会教人们去哪里钓鱼。
——罗伯特·S.卡普兰（Robert S. Kaplan）
一般情况下，我们把“流程”定义为“针对某个目的而展开的一系列系统性的行动”。让我们对这个定义进行拆分。首先，一个流程是系统性的，这意味着它有计划且有序。换句话说，它是有条不紊的。其次，它是一个系列，有多个步骤。这一步引向下一步，接连不断，秩序井然。再次，这些步骤都涉及行动，它们会被执行或完成。它们是具有主动性的，而不是被动的。最后，它们会引出一个结果。这些行动都有一个目的，执行它们是为了完成某件具体的事情。
商业通过流程得以运转，它们是公司内部员工完成一切事情的方式。如果没有一个或多个采购流程，就无法购买任何东西。如果没有招聘流程，就无法聘用任何员工。如果没有工资流程，员工将永远无法得到报酬。工资流程可能会很复杂，涉及许多人，涉及一系列政策，还有与复杂计算机系统之间的交互活动。如果不是这样的话，首席执行官可能会直接去银行拿些现金，然后走在过道上分发100美元的钞票。无论是用哪一种方式，都存在着一个工资流程。
我提出这个愚蠢的例子，是为了强调流程是一切事情得以在公司完成的基本方式。正因如此，它们常常为企业改进操作和提升客户满意度提供可能。
不仅如此，流程也是任何变革尝试的主要焦点。从基本业务流程开始，了解它们，计划它们，衡量其匹配性，为它们计时，并了解执行它们需要用到的资源。它们将指引你找到想要的绩效杠杆。
1989年，我接到罗伊·罗杰斯快餐连锁店的首席执行官唐·托马索（Don Tomasso）打来的电话。万豪国际酒店集团于1968年创立了这个连锁店，到1989年，它已在整个大西洋中部和美国东北部拥有了648家店面。但唐·托马索对这项业务的绩效感到担忧，他知道商店运营的效率正在下降。（注：在美国快餐行业中，餐馆被称为商店。）
在马里兰州贝塞斯达市，唐·托马索的办公室里，我与他见了面，并谈到了他的担忧。虽然该行业在20世纪80年代变得在价格上更具竞争力，但罗伊·罗杰斯的利润率却一直呈下降趋势。因为生产力持续不变，所以无法通过上调价格来抵消劳动力成本的增加。
我介绍了我的工作背景和经验，并解释了将用何种方式进行工作以及我所期望看到的结果。唐·托马索要求我上交一份提案。我在一周内写完了，然后再次和他见面一起看提案。提出问题并经过讨论后，他批准了。
我组建了一个由3名全职服务运营人员组成的团队，然后开始了工作。我们收集了大量的历史数据——生产力、劳动力费率、质量、需求、收益和成本，并对它们进行分析。
然后我们选择位于华盛顿特区的4家商店进行深入研究，在每家商店都花了几个星期的时间，仔细观察其运营方式。我们看着工作人员接受订单、制作汉堡、炸薯条，还有其他一些所有快餐店员工都会做的事情。
我清楚记得，有一次我在午餐高峰时段站在一家商店的偏僻角落，每隔几分钟，都会有员工碰到我或碰到其他员工，因为他们来去匆匆。我开始密切注意这一点，而后发现他们通常会从商店背后的步入式冷藏柜或冷冻室里取回冷藏或冷冻食品——汉堡肉馅、生薯条、生菜、西红柿和奶酪，这就是他们多次往返的原因。我开始记录这项活动的频率和持续时间，得出的结论是：每个员工大约会将15％的工作时间用于从一个地方走到另一个地方。
我们紧盯这一点，并花了大量时间记录下每家商店的工作流程。我们越来越确定，妨碍劳动效率的因素之一就是商店的基本布局。在这些商店的后部有一个非常大的制冷系统，而食物就整天在冷藏室和冷冻室里被拿进拿出。
仅仅因为有趣，我请团队调查，生菜从罗伊·罗杰斯的地区食品配送中心的冷藏室运送到每家独立的罗伊快餐店，最终放在芝士汉堡上递给顾客的过程。大量生菜被储存在罗伊配送中心的一个大箱子里，根据特定的罗伊商店补货订单，仓库员工会在半夜挑选一些生菜头放入装运箱。这个箱子将被运送到装运集结区，在那里商店的订货商品会在几个小时装载完毕。所有订货商品将在上午7点被装载到冷藏运输卡车上，其中还包括其他5家商店的订货。等到7点45分，卡车就准备出发了。
送货卡车会在每天上午11点30分左右到达商店。由于午餐时间刚开始，货物从卡车上取下后就放入商店后面的接收中转区。所有事情就这样进行着，直到下午1点30分用餐高峰结束，会有专门的人员把所有东西从中转区送到冷藏室。生菜将被放入冷冻室，因为冷藏室总是满满当当的。
等到下午，经理会让一名员工去切生菜。员工从冰箱中取出10个或12个生菜头，带到商店后面的准备桌上，用电动搅碎机切碎生菜后放入塑料袋中，并将袋子放进不同箱子里，最后将箱子放入冷藏室。
在晚餐高峰之前，经理会指示工作人员为厨房里的食物装配站补充货源，有人会在容器里装满一堆切碎的生菜，然后放在装配线上。大概晚餐的时候，员工在那里用它来制作三明治。
我要求团队做出一张清晰的图，来展示一天之内生菜如何在不同温度区之间被传送。他们的作品请见图2-3。(www.xing528.com)
图2-3 生菜的一天
当我们把这张图展示给唐·托马索和他的管理团队时，他的反应很有趣：“难怪这些东西那么难吃！”
唐·托马索更改了这项工作流程，以提高产品质量。他让商店经理在货车抵达时直接将送达的冷食放入冷藏室，减少装配站的补给量，与此同时增加配给频率。你是否注意到罗伊·罗杰斯汉堡的味道有所改善呢？
不可否认的是，这个事例并没有为罗伊的营业利润率提高20％做出什么贡献。但是，像这样的流程图是诊断分析的关键因素，它能推动结构改进，也确实提高了利润率。
其他章节中还展示了更丰富、更具实质性的过程简化案例。但是无论它们多么简单，这个案例一直是我每次举例的首选，因为它清楚地展示了一张图片如何胜过千言万语，实在令人难忘。
在本章第二节中，我介绍了我们在万豪国际酒店集团旗下的一家酒店的工作内容，以及如何以客户的一系列期望为中心，重新安排酒店的关键业务运营。我简要介绍了登记流程，但尚未进行详细分析，而下面这个案例研究将会详细探讨。我选择这个例子，并非因为它是我职业生涯中做过的最重要或最有影响力的事情，而是因为所有有入住酒店经历的人都会真切感受到这一点。
我们的工作开始于通过观察和面谈，彻底了解登记办理手续。而后，我们绘制了一个典型的流程图，我将以一种新颖的形式，在图2-4中分享这份流程图。我没有采用常用的方法，即简洁描述工作步骤，将其显示在与前后工作步骤相联结的框中。相反，我会通过提供前台工作人员和抵达的客人之间发生的对话来描述这个过程，并用斜体附加上我的反应和评价。
图2-4 酒店登记流程图
这个过程花了10多分钟才完成，其中包括两次中断。这不但令人失望，有时还会引起顾客的担忧：他们是否弄丢了我的预订单？我能睡到特大号床吗？最糟糕的是，除了客户在预订时提供的信息之外，酒店不会向客户询问任何其他信息。
在重组工作的领导下，我们重新设定了这一流程。我们制定了一条不可侵犯的规则：不得向客户询问任何有可能在预订过程中得知或已经得知的信息。于是整个过程都消失了，只留下两个问题：“您要办理登记手续吗？”“请问您的名字是？”这让我们得以撤掉一整套前台登记手续，并进行客人抵达的准备工作，正如第二节中所述：负责抵达的客房服务人员根据客人的预计抵达时间优先安排客房清洁工作，并在客人抵达前进行检查，确认客房已准备就绪之后，他们迎接抵达的客人，询问姓名，分发钥匙，并询问他们是否需要帮助。
我们也更改了退房流程，虽然这很简单。在此之前，客人只能去前台办理退房手续。我们决定让值夜的工作人员在凌晨4点为要离开的客人办理退房，并将他们的收据放在房门底下。这样一来，只有还有问题的客人才需要去前台。信不信由你，在1988年这还是个新想法。
除了令与我们交谈过的每一位商务旅行者激动之外，这个新点子还有一个好处，那就是降低成本。在我们开始改革工作之前，前台每周从周一到周五配备10名全职员工。在高峰时段，员工超负荷工作，而客人则被迫等待。但我们对流程进行的改革大大减轻了工作量。之前这名值夜员工的工作时间只有25％得以使用，现在有75％都用到了。同样地，当天的工作人员不再需要在早上处理结账量，他们就有时间在下午为大多数抵达的客人做登记。总的来说，新流程能为我们减少30％的前台员工，而且能提高客户满意度。
工作流程图和上一章的X光检查流程图看起来很像。我特意选择本章中的案例研究来展示流程图的非常规制作方法，希望能启发你对流程和流程改造的思考。
关于罗伊·罗杰斯的“生菜的一天”的案例研究，它旨在证明一种用以思考限定时间内，一系列步骤或动作的方法。它还展示了一个用创造性的方法描述事实并进行分析的例子，以便吸引观众且令人难忘。如果我只是平铺直叙地介绍事实，缺乏幽默，管理层很可能就不会参与，也不会采取任何行动。但事实上，他们既参与了又行动了。将万豪国际的酒店办理登记手续的过程以对话方式进行描述，这样所有曾入住过酒店的人都可以联系到自身的经历。同时，这种流程也给客户留下了深刻印象，指导他们精简了前台登记手续，至少在这片地区是这样的。
如果你一直认真阅读，就会注意到这是第二个基于我们为万豪国际酒店集团所做工作的案例研究：第一个涉及组织结构；这个涉及流程改造。像这样的杠杆点往往不是孤立的，而是相辅相成、相互作用的。
根据我的经验，基本的流程改进过程，包含大量提升绩效的杠杆。无论你想降低成本、压缩交付周期，还是提高客户满意度，都要从流程开始。先观察了解它们，然后制作流程图、设定时间、消耗它们，同时还要遵循你的直觉与常识。
哈佛商学院名誉教授鲍勃·卡普兰（Bob Kaplan）在卡内基梅隆大学商学院担任院长一职时，我正在那里读研究生。鲍勃曾说过这样一句话，让我印象深刻，他说：“让能力和内部流程与针对消费者而定的价值主张保持长久一致，是执行任何战略的核心所在。”
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