制定组建原则要紧扣价值主张

我不想用“重组”这个词，在我看来“重组”就是拖着盒子换个位置。而转型意味着从根本上改变团体的思维方式、回应方式和领导方式，这比单纯玩盒子要复杂得多。

——卢·格斯特纳（Lou Gerstner）

根据定义，组织是围绕着关于组织的基本原理而建立的。从历史角度来看，大多数制造密集型公司都是按不同功能构建起来的，如工程、采购、制造、营销、财务、人力资源，而分发、营销和服务密集型公司则通常按地理位置来分组，如东部地区、西部地区、中部地区。这些组织的基本构建原理问题在于，它们的关注点在企业内部，而不考虑客户需求和与之相关的实施流程。

通常来说，一定会有更有效的方法来组织公司。规模最大、最成功的专业服务公司——会计公司、法律公司和管理咨询公司，如今通常是由行业内的客户组建的。例如，隶属全球金融服务行业的花旗银行的客户。他们的主要竞争优势是重要客户关系以及深厚的行业经验，而这些往往会被以地理位置为基础而构建的组织所忽略。

其他公司则是按产品或工作能力组建起来的——电子组装部门、电子元件部门或软件开发部门。这使其设计可以关注客户的独特需要，并在与客户的紧密联系中保持其销售能力。

使公司的组建原则与其价值主张保持一致极为重要，因为以客户为中心的设想常会失败，除非对客户不给予关注的组织结构得到改变。

自从搬到博思艾伦的亚特兰大办事处后，我的工作重心逐渐转移到服务行业。随着这一关注点的出现以及独特的实践领域开始发展，我决定效仿万豪国际酒店集团的一些经营模式。万豪国际酒店集团是一流的服务公司，且有一位卓越的领导者。它是全球性的，规模很大，也运营得很成功。在20世纪80年代中期，我遇到了万豪国际酒店集团的规划部高级副总裁汤姆·卡伦（Tom Curren），我们一拍即合。汤姆是麦肯锡公司的前任合伙人，所以有很多精彩故事可以与我分享。

虽然万豪国际酒店集团不是我们外部咨询服务的大客户，两家公司之间也没有与之相关的工作即将开展，但多年来我依然与汤姆保持着良好的朋友关系。我因为工作待在华盛顿特区的时候，总会和汤姆聚餐见面。最终在1988年，也就是我第一次与他见面的4年后，汤姆打电话告诉我，万豪国际酒店集团有个部门需要一些外界帮助。

我邀请了我的合伙人斯蒂芬·鲍姆一起，安排了一次与几位来自万豪国际酒店集团的高级执行官的会面。酒店就像祖传珠宝那样，是他们公司的核心业务。

对于整个运营链中的系统化运营成本、资源利用水平和系统范围内的客户满意率，他们有些担忧。我们建议选一家有代表性的酒店，进行一次大范围的运营和服务诊断。这项诊断包括对酒店历史绩效和组织结构的分析，以及对目标团队和市场的调查。他们同意了，也批准了我们在会议之后递交的提案。

他们当时选择了一家位于马萨诸塞州牛顿市的酒店，这家酒店在各个方面都具有代表性：管理、需求、收入、成本、服务水平以及附加产品。斯蒂芬和我召集了一个团队开始工作。

我们从一系列常规的内部诊断分析开始：房间、餐厅和酒吧收入；劳动力、物资供应和日常开支；需求趋势和循环周期；组织结构和控制范围。我们还查阅了该酒店针对历史客户满意度进行的调查，尽管这些调查十分笼统，在很大程度上没有任何帮助。

直到我们组建了一些焦点小组，才有了一些可靠的判断。显然，客户在考虑入住时会自发分为两组：商务旅行者和休闲旅行者。就性质和重要性而言，两类客户的需求和愿望大不相同。

顺着这个思路，我们又进行了一些定向的市场调查，最后得出了一些有趣的发现。商务旅行者占这家酒店客户需求的80％，他们最关心的是以下6个问题，按重要性大致排列如下：

休闲旅行者则有一个截然不同的列表：

令人惊讶的是，商务旅行者主要关心的是他们到达时的实际情况，而休闲旅行者最关心的是他们在逗留期间能享受到的各种服务。对商务旅行者来说，酒店是达到目的的一种手段；对于度假旅行者来说，这本身就是一个终点。

现在，让我们来看一下酒店的组织系统图，看看它是怎样匹配顾客需求的。首先要注意，在图2-1中展示的是一个典型的职能性组织。很多业务操作都是用这种尝试达到最大利用率和效率的方式组织的。但不幸的是，这样的组织原则很少能与基础的商业价值定位相匹配。

图2-1　组织系统图

然而这家特别的酒店没有独属于自己的价值定位，如果我要来为酒店定义，它会是：“为前往牛顿地区的商务旅行者提供高效、可靠、优质且价格合理的住宿。”可靠性可以定义为：一贯追求符合酒店商务旅行者的需求和期望。在这里需要注意，我排除了休闲旅行者，因为他们只占整个需求的20％。让他们感到愉悦的确很重要，但它不是战略上必要的事。

现在，回到商务旅行者的关注点和问题清单。在客人到达后的10分钟内，这6件事要么发生，要么不发生。4位部门经理参与决定是否满足客户的期望。如果没有预订：预订部经理；没有房间或者房间错误：前台经理；房间打扫和毛巾供应：客房部经理；电视和电话：技术部经理。正如他们所说，如果每个人都有责任，那每个人都能推卸责任。

基于隐性的价值定位，我们想出了一个完全不同的组织和运作酒店的方法。我们开始创建一个新的职位：主管前10分钟的副总裁。员工们须向这位副总裁报告为了满足客户期望所需用到的一切资源。很明显，预订部门和前台是必须设置的。我们也会把客房部分成空房间客房服务（那些为新客户准备的房间）和遗留房间客房服务（那些为暂离客人清理的房间），每组的标准和时间要求是非常不同的。把他们结合在同一个部门会不可避免地产生问题和导致妥协。

我们也重新设计了与前10分钟到达有关的所有过程。在预订扩大和改进期间，要获取这些信息。例如，我们增加了一个新要求：“您觉得您将在什么时候到达呢？”很多客户会在预订的当天飞到波士顿，他们期望到达酒店的时间是在50分钟之内。

我们坚持前台在为顾客办理预约时，不要问任何已经问过，或者本可以问但没有问的问题。这样一来客户在抵达之后就没有必要去前台登记了。

这是整个过程的工作原理。早上，预订组会给负责客户抵达的客房部主管一份当天会抵达酒店的客人名单，上面有他们预计到达的时间，以及他们的初步分配的房间。然后主管会部署其员工以确保在正确的时间会有正确的房间准备好。基于一些晚离开的客户和其他时间上的问题，初步准备的房间会在当天更换。

下午，负责客户抵达的员工会在客人预计到达前几个小时，开始为他们办理入住手续。员工们会准备好钥匙卡，并把它们放进信封里，每一个信封上会清晰地印着到达客户的姓名。员工们也会注意客户是不是曾经来过的顾客，上一次他们入住的时间。然后，员工们会检查每一个已分配的房间以确保房间已经打扫干净了，一切都很正常。

下午晚些时候，客人会陆续抵达。一个穿西装打领带的工作人员会在大厅中央迎接客户，接着他们交流起来。

“不好意思，打扰一下。”工作人员说，“你是今天到的客人吗？”(www.xing528.com)

他们的行李通常是毫无用处的赠品。“对，我是。”

“我可以问下你的名字吗，先生？”

“丹尼尔·安德鲁斯。”

“请稍等一下，安德鲁斯先生。”然后这位工作人员走向一个附近的架子，找到装着客人钥匙卡的信封。

“欢迎回来，安德鲁斯先生。我们很想念您。您今晚会住在603房间。这是一间可以俯瞰湖景的豪华客房。电梯就在您的身后。您需要我帮忙提包吗？”

客人不用排队，不用经过前台，不用信用卡，就可以直接乘电梯到达他们的房间。5分钟之后，工作人员会打电话到房间，询问客人是否一切都令他满意。当然，其实3小时之前，工作人员就被告知房间已准备就绪，十分完美了。

负责前10分钟的副总裁，以及他的预订部、抵达部和客房部的工作人员拥有所有必要的资源来确保99％的客人完美到达。没有组织竖井——即不与其他部门共享信息、工具、优先级和流程的部门或管理组，没有竞争的问题，没有无力的权威，副总裁有真正的权力。副总裁的业绩评估包含客户满意度，以及其他直接针对管理客人到达后10分钟内提供服务的有效性和影响的测量，包括到达流程的准确、回访客户的参观和入住率等。

改组和流程重设的过程还包括许多其他要素，但其中这一部分最为有趣。在他们测试、调整和试验这种新方法的时候，我们继续在牛顿的酒店工作。他们取得的成绩令人吃惊。顾客的满意度飙升，人工费降低。商务旅行者的回头率更高，入住率也开始显著提高。

万豪国际酒店集团的高管们，包括比尔·马里奥特（Bill Marriott）自己，都对这种新方法感到激动，他们创建了一个内部团队来监督这种改组方式在整个美国东北部地区的实施情况。比实际的组织架构和运营过程本身更重要的是，无论是隐性的还是显性的，它们都与客户的期望和酒店的价值主张保持一致。

从2007年到2010年，我很荣幸能在施乐集团联盟计算机服务有限公司（ACS）的董事会任职。这是一家全球外包商业流程和技术服务的提供商，它的客户数量庞大且类型不一，提供的服务也多种多样。例如，美国公路电子收费系统（E-ZPass）由ACS公司设计、执行和管理信息系统，管理所有记账和收账的过程，负责所有客户服务的运营。E-ZPass公司是一家每年给ACS公司百万美元的客户。ACS公司在世界各地还有许多其他收费客户，它为这些客户提供类似的服务。

联邦医疗补助制度，是美国一个以州为基础的医疗保险计划。ACS公司与大约30个州签订了服务合同，接收和处理所有索赔、计算工作，履行所有客户的付款。这些客户总共产生了约3亿美元的年收入。对于其他公司，负责提供外包的网络技术服务，ACS公司则负责提供所有的硬件和软件，并运行客户整个的网络技术系统。总的来说，这项业务产生了超过10亿美元的可循环年收入。

达尔文·迪森（Darwin Deason）于1988年创建了ACS公司，他让这家公司从一个只有少数客户和员工的小企业，发展成为一家价值60亿美元，拥有数千名客户和75 000名员工的全球性企业。直到2010年，达尔文都担任着执行主席的职位，那年我们以80亿美元的价格把ACS公司卖给施乐公司。我认为，ACS公司是我30年职业生涯中曾遇到过的管理得最好的公司，它把真正的价值传达给了客户，而且是以最高效和最有用的方式执行。它的成功显然是被管理人员的思考、管理和竞争中超越对手的能力所驱动的。

ACS公司的组织架构会促进，而不是阻碍其成功。我一直认为达尔文组织公司的方式是自下而上，而不是自上而下的。因为基本的组织构成要素是客户。

以E-ZPass为例：负责E-ZPass的是一个专门的资源团队，为客户提供所需要的各项服务与功能。由于E-ZPass是ACS公司的重要客户，该团队的领导者是一位高级别、高薪水、经验丰富的客户负责人。该负责人手下有三个团队向他报告，一个是专门负责所有操作系统的团队，另一个是负责记账和收账的团队，最后一个则是负责客户服务功能的团队。ACS公司抵制了所有诱惑，将这些功能重组为功能性的组织，尽管这样做很可能会产生协同效应和效率。

较小的客户有一个兼职的客户负责人，只有一两个专门的员工。然后，基于服务的行业和提供的能力，客户被组成了等级阶梯，其收费系统如图2-2所示：

图2-2　ACS公司基于客户的组织架构图

这个简化的组织架构图离真实的ACS组织并不远。75 000名相关人员被分为6个管理阶层。除了法律、人力资源、财务等多方面的日常管理职能之外，公司都是围绕客户建构的。

被要求递送给客户工作的95％的资源都是直接嵌入客户团队中的，这样的架构使ACS公司能够在客户层面衡量盈利。正如我在文章前面所说的，我不是一个喜欢分配成本的狂热粉丝。可是如果直接成本超过总成本的95％，那情况就很糟糕了。管理层每个月都会评估每个客户的盈利能力，那些亏损的客户经理真是令人同情。

但也有例外，有时他们会因为设计而亏损，比如把对客户进行投资作为业务开发计划的一部分。尽管如此，每一个没有盈利的客户会被列在一个清单上，清单会被包括执行总裁在内的各级管理层审核。客户负责人有7天的时间提交一份具体的计划：首先，向大家解释发生了什么；然后，他们将如何回到盈利的状态；最后，他们将如何回到目标的盈利能力。无论是大客户还是小客户，执行总裁和执行运营官都熟悉这些计划，因为这些计划会经常性地在董事会上被讨论。

这种以客户为中心的组织架构，另一个结果是一种聚焦外部、基于责任的文化。达尔文·迪森喜欢把它称为“催促”。当我上午7∶30去总部参加董事会会议时，停车场已经快满了。当我晚上7∶30离开的时候，停车场仍然几乎是满的。在很大程度上，这是由根植于企业文化中的强烈的个人责任感所驱动的。

这样强烈的责任感也因薪酬体系而得到强化，这个薪酬体系可能是我见过的最好的薪酬体系之一。按照计划，ACS公司每位主管人员的基本工资都不会低于同行薪酬水平的5％——这是最低标准。但每个人都有一个目标奖金，公司把同行总薪酬中的95％或更多作为奖励发给他们。据说，如果业界标准给财富200强公司首席财务官的年薪是50万美元，而潜在的现金薪酬总额为80万美元，那么ACS公司执行总裁可能有一个30万美元的基本工资，但还有一个奖金70万美元的潜力，这会给他机会，让他能拥有100万美元的薪酬，或者比他的同行高出25％的薪酬。

问题在于，为了获得奖金，公司首先必须实现两个财务目标：收益同比增长10％和净收益同比增长10％。如果公司亏损了1美元，员工们就没有年终奖金了。一旦这些目标实现，每位主管人员的团队和个人目标就会得分，获得奖金。奖金是基本工资的两到三倍也是司空见惯的。但有一年，当我还在董事会的时候，公司总收益只增长了8％，所以没有发放奖金，没有一个硬币。然而我没有听到任何抱怨。这是一种令人精神紧绷的企业文化。

让一个功能上或地理上组织的公司转变为以客户为中心的公司，是一件很困难的事。这种方法本身并不坏，只是它太普及了，且经常被误用，仿佛组织运营的存在恰恰会反对自身。流程不可避免地要跨越多个功能筒仓，这使它更加复杂和广泛，且有多次交接和失败的可能。更糟糕的是，除了执行总裁之外，没有人能对结果负责。

万豪国际酒店集团的个案研究提供了一个很容易且令人愉悦的例子，那就是组织要围绕一组离散的客户及其需求进行。尽管它挑战了许多关于如何组织和经营酒店的传统思维，但它确实奏效了，而且顾客们欣喜若狂。ACS公司的个案研究突出了一个真正的成功故事。正如我所说，ACS是我见过的管理得最好的公司。在我看来，它成功的最大推动力，就是以客户为基础的组织。资源能够得到有效部署，这些资源的利用率很高，岗位职责也很明确，问题很快就可以暴露出来且得到解决。而且增长计划更多是典型的自下而上型的，而不是自上而下型。也就是说，他们更有可能扩大在现有客户中的存在感，而不是定义和开发新服务和新市场。如果你的组织似乎在不断地与自己斗争，而且公司是聚焦内部的，那就试着围绕客户进行重组。这通常需要一个变革推动者成为一个真正引人注目的鞭策人！