活出自己的价值

永远不要沉默地忍受欺辱。永远不要让自己成为受害者。不要接受别人对你的生活所下的定义，你应该自己来定义。

——哈维·菲尔斯坦（Harvey Fierstein）

在我大概17岁的时候，我的父亲对我说过这样一些话：“儿子，你已经到了不得不决定自己的正直有多少价值的年纪了。你将会面临很多出卖你的正直的诱惑，所以你的确需要提前思考你的正直到底有多少价值。比如，如果你买一个价值6.5美元的东西，你给收银员一张10美元的纸币，然后她给你了一张20美元的纸币。你会收下那些钱还是把零钱还给收银员，然后说：‘我想你多找了零钱？’如果你收下了那些钱，你将会以少得可怜的十几美元出卖你的正直。我不知道你会如何抉择，但是我的正直，一定比那些额外的零钱珍贵很多。”

他继续说道：“现在，如果我有一个渠道偷税一千万美元，并且我可以不用为此负责。我也许会犹豫，因为那实在是很大的一笔钱，我可能一辈子都挣不到。但最终，我相信自己不会出卖正直，因为我的正直是无价的。所以，我希望在诱惑遮掩你的辨别力之前，你能够准确找到自己的价值定位。”

很显然，无论是现在还是以后，我都不会以任何价格出卖自己的正直。如果我这么做了，它就足以改变我的本性，还会违背我的核心价值。也就是说，我父亲的话对我来说是很有用的，它把正直这个抽象的概念放到了真实的情景中。这也促使我去思考、去定义我的价值。

我发现，在商业中的很多人会因为诱惑而选择妥协：这儿一点欺骗，那儿一些谎言。只告诉老板他想听到的，即使你知道它是假话；有意识地避免不能支撑你结论的数据；告诉某个人他是这个团队里最重要的成员，然后几个月之后，等你觉得合适的时候就解雇他。

作为一个变革推动者，你无法承担违背了你的正直的后果，因为它是其他所有事物建立的基础。

在我的职业生涯中，我遇到了一些缺乏职业道德的商业合伙人。不是说他们做了什么欺诈或违法之事，而是说他们做了一些在我看来是不道德的行为，一般来说，会被定义为“与专业标准不符的，或不愿意坚持正派的行为准则”。

我想起的第一个人，就是一个来自洛杉矶的前客户，他曾经在美国商业圈和慈善界都非常有名，当然现在也是。为了尊重隐私和避免诉讼，让我们叫他埃德·布罗迪（Ed Brody）。埃德曾经是一个世界500强企业的执行总裁，他把数百万美元捐给了慈善事业。即便如此，我也是对他的正直持怀疑态度的。根据亲身经历，我觉得他是个最高层次的自高自大者。他对权力和控制欲很有兴趣。很多商务执行总裁都适合这种模式，但埃德是一个典型代表。

1991年，埃德负责的实业公司在企业运营上出现了严重的绩效问题。那时我是博思艾伦公司的服务运营实务负责人，所以当埃德请求我们帮助的时候，我自然是那个回应的人。

我飞到洛杉矶，与埃德先生谈了几个小时。他的性格有一点令人气恼，他给我的第一印象是，一个有点以自我为中心的人。他很喜欢谈论自己，吹嘘他的成就。不过我以前也和类似的人合作过，这没什么了不起的。我回到纽约，整理了一份博思艾伦会怎样帮他处理问题的方案，然后再次飞到洛杉矶，向他提交。

在这次会面中，他的态度非常温和，在讨论的时候显得很热情。在重申了其他几个建议后，他表扬了我们的工作。他说比起他谈过的其他大公司，我们更有经验，也更合格。在那一分钟，我有点喜欢他了。

当时，埃德公司的主要任务就是提高运营绩效。我记得第一期定价为75万美元，公司指派了4个客户服务管理人员去做这个工作，估计这会花费3个月的时间来完成。我也认为，在帮助他们实施所建议的调整之后，我们将会参与后续工作大概一年左右的时间，我把这件事预先告诉了埃德。

当我带着员工们去吃一顿名副其实的团队晚餐时，我们已经在这个项目上工作了两个星期。他们一直在拼命工作，与客户的合作进展也很顺利。晚饭后，我回到酒店的酒吧，喝了一杯睡前酒，享受独处的时光。我有些紧张地坐在一个和我差不多年纪的人旁边，让我们叫他布拉德（Brad），然后我们开始攀谈起来。

“你是做什么的？”我问他。

“我是一个管理顾问。”他回答道。

“你在开玩笑吧。”我回道，“我也是。”

“是的，我是在芝加哥的麦肯锡公司的合伙人。”

“我是纽约博思艾伦公司的合伙人。”

“你在这儿出差是来做客户工作吗？”他问道。

“是的，我正在为几条街区之外的一家公司领导一个项目。”

“真是太巧了。”布拉德说，“我也是。”

气氛开始变得怪异起来。“它在这地方南边还是北边？”我问道。

“北边。”

“我本不该问这个，但它是不是埃德的实业公司？”

“是的，就是这个公司。”他答道。

我们继续谈着。大概15分钟之后，事情就变得明朗了，“聪明”的埃德聘请麦肯锡公司做的工作和我们做的工作完全一样。他把我们和竞争对手区别开来，对我们的经验和资质的评论都是一样的。埃德先生举办的是一个“烘焙大赛”，两家公司会做同一个蛋糕，做得最好的那家公司会得到价值200万～300万美元的后续工作。

虽然我并没有什么理由来反对这个“烘焙大赛”。我和其他人一样喜欢竞争。不是自我吹嘘，但是在我二十多年的职业生涯中，我从未输过一个与麦肯锡公司竞争的项目。我会很高兴地参加这次“烘焙大赛”，但前提是我知晓这场比赛的存在。

任何专业服务关系的本质都是相互信任。这适用于所有的服务提供者：医生、律师、顾问、会计人员等。客户必须相信服务提供者会提供可靠且明智的建议。服务提供者必须相信客户永远会说实话。这是一段专业服务关系能够维持的唯一方法。

我告诉布拉德：“我有一个好消息告诉你。明天上午8点，我会从这个项目中退出。我不会为一个在我背后耍花招的客户工作。让他见鬼去吧！这个项目是你的了。祝埃德好运。”

布拉德说如果这是由他决定的，那他也会选择退出。不幸的是，他只是一个资历尚浅的合伙人，不能自己做决定。他说他会回到房间与公司联系。我不知道麦肯锡公司会做什么决定，但我希望这一切尽快结束。

第二天上午8点，我准时出现在埃德的办公室。“我很抱歉，库尔特，但我整个上午有连续不断的会议要开。我们能在下午谈谈吗？”他问道。

“这只需要1分钟。”

“好吧。”

“埃德，昨天晚上，我了解到你聘请麦肯锡公司做的工作与你聘请我们做的完全一样——某种意义上，这就是一场为下个阶段做准备的‘烘焙大赛’。这是真的吗？”我问道。

“库尔特，就算我这么做了又怎样呢？这是我的公司。”

“埃德，我这儿有个最新消息要告诉你：因为我们退出了，所以麦肯锡公司赢了这个‘烘焙大赛’。在我的客户当中，你的所作所为是最卑鄙的。更糟糕的是，就为了玩你的小游戏，你愿意把股东的100万美元浪费掉。我会寄给你一张发票，上面有着我们到目前为止所花费的时间和费用。我强烈地，非常强烈地建议你立刻支付。”

我下楼走到我们团队的房间，宣布我们在这里的工作已经结束了，每个人都应该回酒店收拾行李，赶下一班回家的飞机。因为当天是星期四，我告诉他们星期五休息，玩得开心。

当我回到纽约的办公室时，退出比赛的事已经传开了。显然，埃德已经给他认识的几个高级合伙人打过电话，要拿我问责。特别是乔·内梅克（Joe Nemec），他非常愤怒，声称我得罪了一位非常重要的客户。

“他是一个卑鄙的家伙，乔。”我说道，“但我并没有这样叫他。我只是控诉了他卑鄙的行为。那样，他就会百分之一百地内疚。他是十足地、完全地缺乏职业道德。而且，如果你想解雇我，问问我们的同事，他们会更愿意选择我们中的哪一个作为合作伙伴，是我，还是埃德·布罗迪？我会赌赌我的运气。”(www.xing528.com)

之后，我再也没有听到过关于这件事的任何消息，尽管这已成为公司的传说。当然，埃德把我的发票全付清了。

1984年，在加入该公司的6年后，我被选为博思艾伦公司的合伙人。我既荣幸又受宠若惊。也许公司雇用的每20个人中就有1个会成为合伙人，但这仍是我职业生涯中的亮点。

成为博思艾伦这样的公司的合伙人有很多好处。你会有机会与第一流的客户合作，代表他们接受有趣的挑战。你会有机会和一些非常聪明且有经验的人一起工作。每天你都会学到新东西。你可以雇用和培养那些让你时刻保持警惕的优秀的年轻人。当然，合伙人的工资也很高。

但也许更重要的是，你是一个专业团队的一员，你们秉承共同的职业道德，信守为客户服务的承诺，维护坚定的价值体系。这些能让合作关系更有凝聚力、更长久。

价值体系的建立，依靠的是合作伙伴之间的互相信任、尊重、诚实和正直。尽管这很难做到，因为每个人都有自己的想法，但我们至少可以做到尊重其他合伙人的观点，接纳那些好的、有益的建议，我认为这是一种健康的公司文化。

不幸的是，到了20世纪80年代末，公司领导人开始为了短期收益违背他们的价值体系，这主要是被提高合伙人报酬的压力驱使。而一个组织通常会被一个持续数年且受到侵蚀和妥协的价值体系所摧毁，博思艾伦也是如此。在2008年，距最初妥协开始的20年后，公司分裂了。技术业务卖给了凯雷集团，而商务事业保持独立，更名为博思公司。

6年后，博思艾伦公司被卖给了普华永道事务所（全球四大会计师事务所之一）。从那以后，它就经过整合被纳入了普华永道，不再作为一个独立的实体存在。

尽管很多人认为，公司的转让是由高级合伙人的贪婪驱动的，但我相信公司失败的主要原因是开始于20世纪80年代末的一系列价值体系的滥用。信任和尊重的缺失，共同掌权文化造成了主要合伙人离开公司，最终导致了糟糕且无法维持的财务业绩。

1989年，我入选公司董事会，在董事会工作了3年。那时，董事会由8个高级合伙人组成，他们管理着公司的各个部门。董事会是公司的管理团体，它负责制定公司的战略政策，选拔执行总裁，批准新的合伙人选举大会，以及参与管理团队提出的重大决策。每年，公司会在全球顶尖的商业学院招聘业务合伙人，而且会基于不同的办公室和地区，雇用很多刚毕业的工商管理专业的学生。管理层通常会有一个预测，有多少拿到录取书的毕业生会接受这份工作，又有多少毕业生会拒绝这份工作。因此，如果我最终需要10名新员工加入服务运营实践部门，我可能会发出15份录取书，留有一定的接受率。

在一次董事会议中，马丁·沃登斯通（Martin Waldenstrom），一个全球商务事业的管理合伙人，报告说那一年工商管理硕士工作录取书的接受率异常高，我们的职位已经供不应求了。但是，他继续说道，斯坦福大学的招聘周期比其他学校晚，尽管我们在那里发出了12份工作邀请，但还没有人接受或拒绝。因此，他建议我们应该取消对斯坦福学生的邀请，以免问题恶化。

接着讨论开始了。

几位合伙人探讨了这种情况下的经济形势和其他的替代选择。他们普遍认为，这个问题已经有可能导致合伙人今年的奖金持平，甚至略有下降。如果我们招收8～10位斯坦福工商管理硕士，这个情况会变得更糟。

其他人讨论了我们在最优秀的商业学院中的名誉，一旦我们做的事情被传开了，影响将不仅仅在斯坦福大学传播，还包括哈佛、西北大学和卡内基梅隆大学。

两方就这个问题讨论了一段时间。最后，我忍不住了。“同事们，”我说，“这并不是关于我们的奖金或名誉的问题，这是关于我们价值体系的问题。我们犯了预测错误，现在我们却想让12名斯坦福的学生来承担后果。我们的正直呢？我们的自尊呢？对我来说，这是一件不值得考虑的事。我们应该招收这些额外的职员然后继续前进。”

马丁转向我，然后问道：“你不明白，库尔特。我们的生意还得继续做下去。”

董事会以13票对2票的结果，取消了对斯坦福大学学生的工作邀请。我感到很羞愧。

在董事会的第一年，我们决定从根本上改变合伙人的薪酬制度。在过去，没有严格的制度来规定合伙人的工资。加薪是以现在的工资以及尽可能多的业绩和公平为基础的。而奖金与表现挂钩，这是非常主观的，也并不能反映一个真正的合作关系。合作伙伴之间趋向于相互竞争，并常常试图将自己的表现与同事区分开来，这些包括登记（销售）、计费比例和职业培训。

到了1989年，所有情况都改变了。我们采用了一个“以位置为基础”的薪酬体系，每位合伙人将占据12个薪酬名额的其中之一。新的合伙人会从1号位置开始。从那以后，他会定期接受评估，再根据任期和绩效位置发生移动。每个位置都有预先确定的薪酬点数，从位置1的100到位置12的300。每年，可分配收入将根据所有合伙人的总薪酬点数按比例分配给合伙人。这意味着，薪酬最高的合伙人将获得新合伙人年收入的3倍。这还意味着，合伙人在一年中影响薪酬的唯一方法就是发展整个公司，让公司有收益。内部竞争下台，而合作登场。新的薪酬系统对于年长的、工龄长的合伙人来说将会是一个重大挑战。合伙人的绩效指标改变了，个人对团队成功的贡献，现在是他们薪酬的主要动力。他们中有一些人，会带比以前更少的钱回家，有一些人会无法适应新的环境。

当董事会面临这个问题的时候，我们的董事长迈克·麦卡洛克（Mike McCulloch）提议，对绩效不佳的合伙人，我们将暂时终止合作关系3年。他想减少一些资深合伙人的恐惧，让他们有时间适应新的考核标准。

我们之中有很多人反对这个提议。“这不是一个社交俱乐部。”我争论道，“合伙人的成功或失败应该由绩效和限期来决定。在这样的行业里没有回头路。他们需要进步。这是一个大联盟。”

我记得最后的投票结果是11∶4，董事会同意了暂停合作关系的提议。仅仅一年后，公司要求董事会批准强制解雇6名合伙人，因为他们的绩效多年来一直低于平均水平。这一提议恰好与对年度可分配收入的预测一致，预测显示合伙人总薪酬比前一年略有下降。

“这是不能容忍的。”当董事会发表意见时，我说道，“一年前我反对暂停合作关系这个提议，但我的意见被否决了。现在贪婪又使你改了主意，这意味着我们做不到言出必行。”

辩论继续着，一位董事会成员建议，这6名合伙人是不会感到意外的，他们可能早有预感。

“我并不担心这6名合伙人。”我反驳道，“我担心的是剩下的每个人，特别是普通员工。我们让自己表现得完全缺乏诚实和正直。我们没有信守承诺。这就是我们要树立的榜样吗？”我非常恼火。

董事会以10票对5票通过了管理层的决定。我再一次感到了羞愧。但这一次，我决定行动。几个月后，我辞职了。我的合伙人问我是否有了一个更好的工作。“没有。”我说道，“我不知道我还能做些什么。我只知道我不想在这里工作。”

如果一个变革推动者失败，很可能是因为他想对一个有原则的价值体系保持真实。相反，如果他们违背了自己的正直，事情很快就会暴露出来。变革推动者总是走在队伍的前面，因此，他们非常显眼，总会受到各种关注。任何抵制变革推动者议程的人，都在急切地等待一种方式，来挑战他们的信誉或品格。

在第一个案例研究中，埃德·布罗迪并没有真的做任何违法的事。但他表现出了他的不诚实和不正直，在我看来，这是缺乏职业道德的。我从不会因为钱而和不信任的客户合作。

第二个案例研究问题更多。在20世纪80年代和90年代末，博思艾伦公司并没有发展收益和利润，以勉强达到合伙人年度收入的预期。一个软弱的管理团队屈服于同行的压力，为了短期利益而妥协了自己的价值观。不幸的是，在我看来，这种妥协最终导致了公司的转让。太多有天赋的合伙人离开了公司。

这是米歇尔·拉沃恩·奥巴马（Michelle LaVaughn Obama）在2016年总统大选期间说的：“当别人往道德的低处走时，我们要继续向高处前行。”成功的企业鞭策人总是重视他们的正直，不会用低于其价值的价格出卖。他们不会违背他们的正直，尤其不会为了短期利益违背正直。要记住：在价值体系的问题上，妥协总会带来恶果。

在本书的第一章“变革推动者手册”中，我试着阐明6个成功变革机构的关键：

令人惊讶的是，这些行为大部分都根植于日常的人际关系中：成立且凝聚一个团队，与同事和客户交流，领导和改变，坚持忠于一个可靠的价值体系。

同样值得注意的是，我没有提到解决方案。以我的经验，如果问题是正确的和可分析定义的，解决方案通常是不言而喻的。在我的事业风生水起的时候，常有人问我：“所以不需要让管理顾问帮助客户，找到问题的解决方案吗？”我通常会回答：“不。我们只帮助他们定义他们的问题。”

在下一章中，我将对建造一个工具箱进行讨论，在其中我将提出杠杆效应起作用的最佳领域，从而创造变革，提高业务绩效。

(1) 布雷特·斯蒂芬斯（Bret Stephens）：《法国失败的地方》（What Has Failed in France），《纽约时报》，2017年5月5日，www.nytimes.com/2017/05/05/opinion/what-has-failed-in-france.html.

(2) 迈克·A.辛格（Michael A. Singer）：《自由的灵魂》（The Untethered Soul），加利福尼亚州，奥克兰市：新先兆出版社，2007年，第71页。

(3) 约翰·P.科特（John P. Kotter）：《领导变化》（Leading Change），波士顿：哈佛商学院出版社，2012年，第28页。

(4) 约翰·P.科特（John P. Kotter）：《领导变化》（Leading Change），波士顿：哈佛商学院出版社，2012年，第30页。

(5) 约翰·P.科特（John P. Kotter）：《领导变化》（Leading Change），波士顿：哈佛商学院出版社，2012年，第31页。