挑战传统思维：三个案例研究

比知识更重要的是想象力。

——阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）

这是预期中将发现与启示相区分的精彩时刻。

——兰迪·韦恩·怀特（Randy Wayne White）

变革推动者最需要的是好奇心。他们想知道事情为什么是这样的，他们会注意到逻辑与其所表现的并不一致，而且知道最初的假设通常是完全错误的。正如19世纪的幽默作家乔希·比林斯（Josh Billings）曾经说过的那样：“大多数人的问题不在于无知，而是他们认为自己知道的事情其实并非如此。”

作为变革推动者，你必须在每次变化发生时都挑战原有想法：当你想定义问题、想用图表呈现分析结果，或者当你考虑解决方案并试图描述它的时候。挑战原有想法不仅仅关乎分析，而且关乎整个变革过程。

高效的变革推动者也往往富有创意。他们优雅而具有创造性地定义问题、决定补救措施。在如何向他人传达问题、分析和解决方案这一方面，他们同样具有创造性。

最后，高效的变革推动者需要智力上的刺激。他们总是思想活跃，需要心理挑战。这些可以通过非结构化过程（如头脑风暴），或者通过结构化过程（如横向思维）来实现。使用间接且具有创造性的方法，比较有代表性的就是用不寻常的新角度来看待问题。

好奇心、创造力和智力刺激这三个要素结合在一起，才能让变革推动者习惯性地去挑战传统思维。本节中提出的三个案例研究，展示了抵制传统思维的三种不同方式。

人们常说能省一分是一分。虽然这可能是个好建议，但毕竟1分钱不是1美元。变革推动者需要忽略1分、5分和10分的硬币，转而去寻找1美元。他们要找到的是能真正提高绩效的杠杆，即影响力最大的领域。许多客户在区分5分硬币与1美元时遇到了麻烦。

“我们的间接劳动力成本，高出行业标准5％。”他们可能会这样说，“必须采取些措施了。”

为什么呢？这种差别很重要吗？成本符合行业规范就真的会改变什么吗？这是需要最先解决的问题吗？许多客户用事实为自己辩护，却在没弄懂事实究竟说明了什么的时候，就着手去改变事物。

说到事实，最重要的是背景。从酷彩公司的案例研究中，我们就能看出这一点。该公司显然是有机会削减分销成本的，但如果有机会增加销售额、提高收益，过多的分销成本就不是需要首先关注的问题。

在20世纪80年代，大多数医院在资本支出方面都遵循着一张非常保守的权威图表。例如，在美国佛罗里达州莱克兰地区医疗中心（我在这家医院做过大量咨询工作），副主席可以签署25 000美元的资本支出单，首席执行官的权限上限则为50 000美元，而任何超过该金额的资本购入都要得到董事会的批准。

这本身并不算是个问题。我从未见过董事会拒绝医院首席执行官的合理资本需求。但这种政策确实存在，并加强了一种文化，即始终应该尽量减少资本开支。这或许可以追溯到医院行业发展的早期阶段，当时美国的医院主要通过慈善事业筹集资金，所以资金比较短缺，而费用要在成本加成的基础上进行报销，也就是说在确定商品或服务的最终价格时，应在实际成本的基础上，再加上标准利润的加价。但这显然不是1986年的情况。

这就是为什么你经常，之后也还会再看到的，医院中像放射科和病理科这样的大型中心治疗部门，会试图最大限度地利用所有的资本资产，而且没有试图在这个目标和与之竞争的其他目标之间谋求平衡，比如降低劳动力成本。

这种试图最大限度利用资本的做法，好像没什么复杂性，没多少对耐心的消磨，也没有额外的劳动力证明又新添了资本开支。虽然有时候这种做法给人感觉确实如此，但我知道事实上并非如此。

如今的医院常使用便携式机器，为住院病人拍摄标准X光片。但是在30年前，所有X光检查都是在中心放射科做的。让我们一起来看一下这个过程：1986年，医院里一名逐渐康复的病人接受了胸部X光检查。

图1-2　X光检查流程图

如果运输设施第一次到达患者房间时，患者就在那里的话，该过程共涉及21个不同步骤。如果患者不在，系统将多次重复此前的3个步骤，直到患者回来。这项相对简单的任务需要9名医院员工来执行，要用到两种不同的计算机系统。而且在这个过程中，患者要在不同时刻躺着等待45分钟。这甚至还不包括放射科医师进行X光检查、读片、详细记录和传递诊断结果的时间。而实际拍摄X射线只有一步，通常还是执行速度最快的。

这个漫长而烦琐的过程存在的原因，显然是数量较少的放射设备被过度占用。执行X光检查所需的9名员工每年的总薪酬约为40万美元，而标准的基本X光机的费用则约为75 000美元。在重新设计过的，以患者为中心的医院中，我们通过在每个护理单元都放置X光机，并对注册护士和技术人员进行X光检查的交叉培训，从而对基本放射科进行分散管理。这就撤掉了21个流程步骤中的16个，参与流程的9名员工中的7个，减少了所有患者移位和等待的时间。每台X光机的成本都将在6个月内收回。

本节的要点是将5分硬币与1美元分开。

这是本事例背景中所包含的意义：医院人力成本一般占总营业开支的55％，按年度折旧和分期偿还来算的话，资金成本通常为5％。想通过使用更多的劳动力、构建复杂笨拙的流程来使资金成本最小化，显然不是解决办法。

当你开始挑战突破现状时，第一件该做的事就是将5分硬币与1美元区分开来。

在博雅公共关系公司，对于领导团队来说，有6个办事处的问题是持久的挑战：布拉格、布达佩斯、基辅、华沙、瓜拉卢姆和曼谷办事处，它们一直在亏损。但博雅公关的商业模式需要一个完整的全球性网络来满足全球各地客户的通信需求，这意味着我们不能只是简单地将它们关停。在这些市场中，客户要求占有一席之地。

上面提到的6个办事处，每个办事处的年收益约为200万美元，而年运营成本约为225万美元，这意味着每个办事处的年损失约25万美元。作为一家大型公司，博雅公关的年收入约为3.5亿美元，毛利润约为3 500万美元。所以，这些办事处的问题并非重大战略问题，它更像是一种令人尴尬的存在。公司的首席财务官负责让这些办事处有所收益，我和前任责任人则投入了大量的时间和精力来完成这项任务。

这些办事处存在一些共同的问题。首先，它们的规模都很小，办事处结构精简，想高效运营是有挑战性的。但更大的问题，则与全公司强制实施的服务和定价政策有关，这些政策与其运营地区所在的国家的市场实际情况不相符。泰国、匈牙利和捷克的市场与美国、法国和日本的市场几乎没有相似之处，但企业管理层却把它们都想成一样的。举个简单的例子，旧的公关公司为它的客户提供了“剪报”服务，公司对全国各地的报纸进行物理扫描，寻找其中是否有提及公司或其产品的内容，并将这些材料剪辑后发送给客户，频率为每天或每周。20世纪80年代和90年代，互联网和各种新技术使“剪报”服务在美国变得不必要且收益惨淡。但直到1998年，这项服务在乌克兰和捷克等国家依然有市场，只是其售价是按照当地标准，而不是全球市场标准来决定。

博雅公关公司尝试了所有常规办法，来帮助这些办事处赢利。比如，成本削减计划、新的管理团队、新的绩效报告，并且与当地的总经理进行更频繁的后续跟进交流。但所有努力都徒劳无功，这些损失似乎是运营一个全球网络所必须承受的代价。

然后我想了个办法。如果我们单纯地放弃这项业务，确实将避免经营亏损，但我们又需要这些办事处来完善我们的全球网络。那么，如果给予它们特许经营权呢？将它们交给常务董事们，允许他们用自己认为合适的方式去运营业务，并为之定价，而这些常务董事依然是博雅公关家族的一分子。如果我们按收入的百分比，收取特许经营费用，那么他们应该会带来贡献。所以我决定尝试经营一下赔钱的办事处。

博雅公关在布拉格的办事处已经存在多年，它由一位名叫迈克尔·多纳特（Michal Donath）的绅士领导，他在捷克共和国的商界和政界声名甚广且备受尊敬。他是捷克总统信赖的顾问，并将大多数捷克公司纳为自己的客户，但其公共关系和营销传播市场尚未进入其他西方国家。

我打电话给迈克尔并邀请他来纽约见面。几天后，当他走进我的办公室时，我觉得在他的预想中我会不停地唠叨他糟糕的财务绩效。

然而实际上，我对他说：“迈克尔，我要跟你谈笔好买卖！我已经建议公司把捷克地区业务的决定权、股份、存货都给你。你会有客户、员工、办公室、家具、电脑，所有的一切。我还会把我银行里所有现金也给你，而你不必为之付出任何代价。”

我接着说道：“我们会让你的公司成为子公司，并允许你使用我们的公司名。你的公司将被称为多纳特博雅公共关系公司。我们将为你提供捷克共和国所有可能业务的优先购买权，并允许你继续使用我们的电子邮件系统。你可以将员工派到我们公司参加培训，你也依然是这个大家庭的一员。在大多数情况下，业务几乎跟往常一样。

“但作为所有者，你有权自由决定以任何价格出售任何服务，只要你觉得合适就好。你可以按照自己的想法对员工进行补偿。唯一的要求就是要向所有客户提供有质量的服务，并向我们支付占每季度收入15％的特许经营费。剩下的全由你决定。

“最后，”我说，“我预想到的最好结果是，你将成为博雅公关公司第一个每年赚100万美元的人。这是你现在收入的5倍。”

迈克尔非常震惊。“你可以再说一遍吗？”他问道。于是我又重复了一遍。我几乎可以听到他脑袋里齿轮转动的声音。(www.xing528.com)

最后，迈克尔说：“这件事我要考虑一下。你什么时候要答案？”

“下周可以吗？”我回答道。

“当然可以。谢谢。”

之后一周里，我与迈克尔交谈多次，确定了很多细节。机会很明确，随着时间的推移，迈克尔已经能接受风险了。一周后，他打来电话说：“就这么干吧！”

我们请来律师，拟定了一份协议。几个星期后，我们的前期交付完成，于是迈克尔着手这项计划。计划开始3个月后，我们收到了他的季度检查邀请。最初营业额可能只有7.5万美元，而后超过了10万美元。仅第一年，我们的现金收益就有大约40万美元，再也不需要面对25万美元的损失了。这是65万美元的利润转变。

从迈克尔的角度来看，他可以用较低的薪资雇用员工，让他们在价值较低且更具商品性的项目中工作，捷克共和国依然需要这些工作。他在几年内将业务规模扩张了一倍——其成功的一部分原因在于新型服务产品，另一部分是因为迈克尔是管理者，因此他会更加致力于取得业务的成功。在协议签订快满两年的某一天，迈克尔恰好在纽约，特意来我的办公室稍做停留。他非常感谢我给了他这个机会，我回答道我们对此也非常高兴。然后他说我的预想是正确的，当年他的收益超过100万美元。每年迈克尔都会给我寄一张圣诞贺卡，他的事业将持续蓬勃发展。

之后，我又和其他5个亏损的办事处的经理签了类似的协议。因为其中有2个办事处在第一年合并了，所以我们不得不另找一个特许经营商。但其他3个交易都是成功的。

传统智慧和解决无利运营问题的常规方法，总是关注于运营本身，可能是管理改革，或者尝试提高生产力的计划等。但经过几个月的苦心钻研，我决定用一种新的方式看待这个问题。有时，我们需要尝试将望远镜倒过来，从另一端看东西。但是，不要这么对着马看。（译者注：望远镜正看则物像放大，反之则物像缩小。）

无论是对于律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司，还是负责盖屋顶的承包商来说，应收账款在任何合作关系中都是非常重要的。应收账款中的营运资本是由合伙人直接提供的。想一想，如果合伙人已经有100万美元未支付的应收账款在账面上放了60天，则说明如果这100万美元现金早已经集齐，原本可以在60天前就分发给合作伙伴了。更糟糕的是，在具体实施时，收取应收账款的可能性随时间而变小。

通常情况下，在迅速发展的专业性服务公司工作的合作伙伴，往往会惊讶于年薪并没有增加——没有成比例增加，甚至根本没有增加。答案通常是，他们通过其他渠道获得的现金，都必须提供给应收账款以使其增加。

博思艾伦公司的计费政策与其他大多数咨询公司一样。我们会提前30天向客户收取预计的专业费用和开支，并明确表示希望对方在30天内付款。这样的话，公司在月底就能收到一张支票，用以支付员工的薪资，同时报销他们的现金支出。理论上讲，这对现金流量没有影响。

虽然这是政策，但一些合伙人对及时收取费用的态度却很草率。如果政策贯彻执行的话，整个公司的应收账款将平均降低到30天，而实际上更可能是50天。这意味着在每个合伙人的现金里，都有数十万美元被营运资本占用。

1982年，我在瑟维斯商品公司赢得了一项在田纳西州纳什维尔市的重要的供应链管理任务。他们是最早的目录陈列室零售商之一，出售高级珠宝、玩具、体育用品和电子技术。

瑟维斯商品公司以提供不同寻常的购物体验而闻名，他们强调目录，即使在商店内也是如此。客户进入展厅时会收到一个平板电脑，里面有一个订单表格，用于记录他们想要物品的目录号。大多数商品都在展厅中展出，让顾客在选购时可以看到产品并亲手操作。但是有时候瑟维斯商品公司也会将目录放置在整个商店战略性的位置上，以便客户购买未展出的商品。当客户准备下单时，他们就将平板电脑带到收银台，收银员会在收款后将订单提交到商店库房。而后顾客去出口附近的取货区，所订商品将会通过传送带从库房中传出。

这项任务的竞争压力很大，瑟维斯商品公司已经收到来自14家不同公司的提案。最后范围缩小到两家，公司要求他们向主席兼首席执行官雷蒙德·齐默尔曼（Raymond Zimmerman）和他的高级职员做演讲。第一次演讲由德勤会计师事务所进行，他们的零售咨询实践在当地是最强大的。这项任务将由他们的全国性实践领导人兰迪·艾伦（Randy Allen）领导，他是业内公认的专家。

博思艾伦则是另一家入选的公司。我在零售行业没有任何经验，服务运营方面的全国性声誉也才刚开始建立。但我在供应链管理方面，确实拥有相当丰富的专业知识。演讲结束时，我直接转身与首席执行官雷蒙德·齐默尔曼交谈。

“雷蒙德，”我说，“让我帮助你把这件事变得容易一些。如果你想为贵公司提供最好的行业解决方案，那就聘请德勤会计师事务所吧。兰迪·艾伦在零售咨询实践方面是最好的。但如果您想要最好的功能解决方案，那请雇用我们。因为我们才真正将供应链管理看作一门功能性学科。”

“举个例子吧。”雷蒙德说道。

“我会的。”我回答，“我觉得你对开放购买系统很熟悉。如果兰迪得到这项工作，那您将获得业内最优秀、最先进的开放购买系统。但是，如果让我们做这项工作，我会让你意识到开放购买系统在概念上是存在缺陷的，而你实际并不需要它。开放购买系统在零售业中很常见，它会限制买家购买多于3个月滚动销售期内购买量的商品。这是一个不合逻辑的过程，它想阻止买家重新订购热销商品，以弥补之前过度购买的滞销存货。举个例子：假设我们买家的进货限额是100万美元。她花了50万美元买红鞋，40万美元买蓝鞋，还有10万美元买绿鞋。红鞋和蓝鞋都滞销了，但绿色的鞋子很受欢迎，在两天内就卖光了。但因为蓝鞋和红鞋的库存共有90万美元，所以现在她的进货限额只有10万美元。即使绿鞋每天的销售额为5万美元，商店也不会允许她订购超过两天的货物供应量。换种说法就是，两个没用的东西拼起来也不会变成有用的。”

雷蒙德将我们请出房间，等待他们做决定。之后雷蒙德离开会议室，让我跟他一起走。我来到他的办公室，然后他说：“你得到了这份工作，不要让我失望。”

“不会的。”我答道，“非常感谢你。”

“你的提案只有一点需要改动，”雷蒙德接着说，“我不会提前支付预计费用和开支。以前从来没有过，以后也不会！”

“好吧，雷蒙德，那就是个问题了。”我说。

“你要么接受，要么放弃！”他回答道。

“在我们做决定之前，请让我告诉你问题出在哪里。你是世界级的零售商，但我敢打赌你是个十分糟糕的银行家。我是一名出色的管理顾问，但我知道自己也是一个可怕的银行家。提前30天向您收费，并要求您在月底付款，是为了不让任何一方成为另一方的银行家。我们既雇用员工，又获得报酬。不然的话，要么我资助你，要么你资助我。”

雷蒙德静坐着想了几分钟，然后说：“我明白你刚才说的话，这确实有道理，但我还是不会提前支付预计费用。”

“好吧。”我说，“那我在月底向你收取实际费用，你在一周内就付款，这样好吗？”我可以忍受5天的应收账款期。

“我有一个更好的主意。”雷蒙德提出，“每月最后一天你来纳什维尔。上午9点，你来我办公室给我当月的发票。午餐时我会批准它，然后检查你的工作。这样我们都不会成为彼此的银行家。我说的对吗？”

“你要确保能够做到！”我说。而接下来的18个月里，我们正是这么做的。就像预想的那样，应收账款为零。

于是另一个问题又通过一点想象力解决了。

想指导人们改变他们对问题、解决方案或沟通策略的想法是很困难的。第一个案例研究给出的建议是：试图保证事实的正确性。的确，医院的资本成本是一个大问题，只是劳动力成本问题比它还要大得多。面对那些显而易见的问题和具有吸引力的解决方案，请用事实向你的原有想法发起挑战。

在第二个案例研究中，我选择了一个解决方案违背传统智慧的问题。谁能想到自己可以简单地放弃一笔生意，连带着它的问题和运营带来的损失呢？我确实不得不挑战自己的想法，进行超出经验范围的实践去设想解决方案。

最后，我分享了自己和瑟维斯商品公司首席执行官雷蒙德·齐默尔曼一起提出的富有想象力的解决方案，以确保我们都不成为彼此的银行家。

正如罗杰·冯·奥奇（Roger von Oech）所说：“创造性思维，包括以全新方式想象熟悉的事物，透过表面挖掘深层，寻找从未被发现过的模式，并找到不相关的现象之间的联系。”尝试不再对事物进行主观臆断，而是去思考它们应该是怎样的，保持思维简洁。请记得奥卡姆剃刀定律：最简单的解释通常才是正确的。这就是挑战的本质所在。