定义问题：挑战管理变革推动者面临的难题

如果我有1个小时来解决问题，我会花55分钟思考问题，再用5分钟思考解决方案。

——阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）

对任何思想家来说，最大的挑战是用一种提示了解决方法的方式来阐述问题。

——伯特兰·罗素（Bertrand Russell）

对一个变革推动者来说，最重要的事情就是定义问题：清晰、明确和真实。我估计70％的由我领导的管理咨询任务，在一开始客户对问题的定义就不恰当。

造成这一局面的原因有很多。有些是因为只看到了问题的表面症状，没有找到问题的本质。有些是因为收集到的数据不可靠，或者根本没有数据。他们只是拿出了过去出现过的老问题，然后直接找到了解决方案。其他时候，真正的问题被错误的或不完整的分析掩盖掉了。

兰迪·韦恩·怀特（Randy Wayne White）在小说《福特博士》里曾经提到过这个问题，他认为：“抢在数据之前得出结论是一个很危险的捷径。”

酷彩公司是一家建立于1925年的法国制造商，以色彩绚丽的搪瓷铸铁厨具闻名，标志性的颜色是火焰橙色。我相信，很多人都使用过他们家生产的平底锅、荷兰烤肉锅和水壶。虽然酷彩公司现在的生产地集中在法国，但在20世纪80年代，它的生产地有两个，一个是法国的大弗雷努瓦地区，另一个则是美国的南卡罗来纳州俄里布兰奇地区。我接到酷彩美国公司执行总裁的电话，说他们在配送方面需要一些帮助。于是我前往南卡罗来纳州，在他的办公室与他见了面。他描述了公司的情况，以及分配方面存在的问题。

在美国和法国现行的外币兑换汇率的基础上，酷彩公司把它的厨具生产分配给了两个铸造厂。它们采用了复杂的制造和加工工艺，尤其是手工制作工艺，以制造高质量的厨具。此外，酷彩厨具还提供终身保修的售后服务。

酷彩公司在美国市场有一批销售人员，他们主要为连锁百货公司和专门的厨具商店供货。美国分公司负责三个配送中心，它们分别坐落于南卡罗来纳州、芝加哥和洛杉矶。这也是执行总裁担忧的源头：分销成本过高，他正在考虑关闭芝加哥配送中心。但关于这个决定他还想听听别人的意见。

我们讨论了他们的产品和销售过程，谈论了在南卡罗来纳州和法国的制造工厂。我们评估了他们的分配网络和实施过程。在这次谈话中，他分享了前一年的财务状况，以强调他对分销成本的担心。表1-1是一个简化版本的损益表。

表1-1　1982年酷彩公司损益表

美国公司执行总裁的想法是对的。分销成本似乎严重超出常规，收益流向资金分配高达20％，而这本应该在5％～8％。我询问了更多有关生意和运营的问题。随后，我们和他的分公司副总裁共进午餐。副总裁附议总裁对于超支的分销成本的担忧，也同意总裁关闭芝加哥配送中心的想法。

吃完午餐之后，我问分公司的副总是否有一些更具体的分销成本的数据，他说会立刻给我。然后，我问总裁是否可以和市场营销部的高级副总面谈1小时，如果这对他来说可行的话，再用大概1小时的时间独自检查这些数据，我会在下午4点钟的时候回到他的办公室和他见面。“可以。”他回答道。

我和市场营销部的高级副总在一间闲置的会议室见了面。在下午4点钟的时候，我回到了总裁办公室。

“我很欣赏今天您和您员工的坦率，很高兴，许多相关数据是现成的。我想这使我能得出一些有效的结论。”我说道。

“首先，从您的资金中拿出35万美元，来对配送工作进行一个透彻的分析，这让我感到不适。”我开始说道，“通过对你们目前销售量和分销成本的一个快速分析，数据很明确地表明，您应该关闭洛杉矶和芝加哥的两个配送中心，只经营一家。南卡罗来纳州的俄里布兰奇很明显是一个最优区位，因为它毗邻制造工厂。根据现在的需求率，你不可能在经济上支撑远距离的配送中心运营。”

我继续说道：“我的确可以很好地利用这35万美元。我认为你应该雇用我的搭档戈登·拉姆赛尔（Gordon Ramseier），他是一个很有经验和才干的市场营销顾问。我对你们单位的需求历史，包括厨具套装和单独的餐具需求，感到震惊。我一直认为你们是一家拥有高度品牌意识，且在质量方面享有很高声誉的知名企业。在整个美国，你们有超过3 000家产品零售店。然而，你们在1984年这一整年内仅仅卖出25 000套厨具套装和30 000件单独的餐具。”

“是的。”我说，“你们有一个分销的成本问题。我知道，你大可以从南卡罗来纳州的仓库，用联邦快递运送你所有的零售订单，这也省钱。但我认为，通过有效的市场营销来扩大需求，会带给公司更大的机遇。这一点，戈登会帮你做到的。”

“这很有趣。”他回答道，“你能向我展示一些细节性数据，来支持你的结论吗？”

“当然。”我说。然后我用一个小时分享了我的分析和结论。在其他因素中，我向他展示了酷彩公司在每家零售店的平均销售额，并将它与我过去的零售客户目标商店和服务商品的经验做了比较。我重申了对他们现在的行销策略，以及缺乏有效消费者广告项目的意见，然后根据现有损益表，在涉及财务的问题上计划了25％和50％的销售额增长目标。

我说完后，他回答道：“我知道你的意思了，我尊重你的正直，因为你轻易地远离了35万美元。但我十分想见一下戈登，你可以帮我安排一次见面会吗？”

我安排了一次见面会，在那之后，戈登加入了酷彩公司，并为他们完成了几项任务，它们都涉及增长的消费需求。在接下来的几年里，该公司在美国的销售额翻了一番。

1978年，我在博思艾伦的第一个任务是为NL轴承公司工作，这是NL工业的一家子公司。它有两个运营的分工厂：其中一个设立在美国俄亥俄州托莱多，主要负责制造材料密集型的精密测量仪器；另一个设立在印第安纳波利斯，主要负责制造劳动密集型的精加工零件。这两个分工厂都涉及石油钻井工业。我们的任务是留在那里，帮助他们处理印第安纳波利斯分工厂的问题。据负责人所说，这家工厂没有利润。

表1-2展示了一个简化的损益表，与我们抵达并开始工作时该工厂所给的图表类似。如你所见，当托莱多分工厂赢利的时候，印第安纳波利斯分工厂的运营损失了很多资金。在整个商业活动中，工厂赢利的时间少之又少。管理层的计划是关闭或卖掉印第安纳波利斯分工厂，集中精力提高托莱多分工厂的盈利能力。

表1-2　损益表

在该企业的办公室工作了几天后，我们花了两周的时间来参观两个运营分部。我们首先参观了托莱多分工厂，大致上对它的管理层团队有了了解。在这个工厂里，有很多半成品存货。工人们似乎并不是很高产。我们没有证据来证实这一点，只是第一印象让我们有此感受。

与之相反，印第安纳波利斯分工厂看起来运转得很好。管理者的组织健康、恰当；工厂里的工人积极工作；管理层团队似乎也很有经验和见识，但这些仅仅是第一印象。(https://www.xing528.com)

当我们回到公司办公室的时候，我们开始尝试着把数字打乱。那些最初看起来是工程部、采购部和管理部的直接成本，事实上是分配给公司的间接成本，它们占成本结构的主要地位。我们需要认识并解构它们。表1-3是我们整理出的简化版本。

表1-3　间接成本明细表

如你所见，大部分的间接成本都被分配到了公司间接成本中。我们了解到，间接成本是根据各个部门的收益分配的。然后我们开始深入分析数据，表1-4是我们得出的一个简化版分析表。

表1-4　公司间接成本明细表

公司的经常性支出由两个职能性部门主导：工程部门和采购部门。其中75％～80％的资金用于支持托莱多地区的运营，考虑到其产品多是精密的测量设备，这并不令人奇怪。相反，印第安纳波利斯地区，机器加工制造的高精度零件则很少需要工程或采购部门给予支持。

我们重申了公司的财务状况，并根据每个部门实际占用的资源，合理分配经常性支出，以避免无法为公司提供直接支持的一切开支。就公司层面而言，我们没有尝试将任何共享成本单独分配给任何一个运营部门。当我们完成这项工作后，产生的结果令人吃惊。

表1-5　经过重申的损益表

印第安纳波利斯分部不仅有盈利，而且利润十分可观。而当托莱多分部不得不把实际用到的所有资源都考虑进预算时，在利润方面就成了输家。传统的策略已经失去了优势。NL轴承公司首席执行官鲁迪·萨巴蒂诺（Rudy Sabatino）的观点彻底转变了。他决定关闭或出售托莱多分部，并撤掉75％的仅为它提供服务的公司组织。然而，如果鲁迪恰巧采取与之相反的行动，那他将面临比已有问题更大的问题。

虽然这个例子与我所述的别无二致，但我编造了一些数字，使分析更清晰简明，易于理解。就其本身而言，这种夸张是为了更清楚地说明问题。真正的工作比这要细致精确得多，但最后得出的结论都是一样的。

多年来我一直从事咨询业务，尝试分配由产品、客户、工厂或分部共享的开支——用来计算产品、客户和工厂的数量，以及分部的盈利能力，但几乎都是徒劳无获，且往往导致错误的结论，进而产生糟糕的决定。最好是处理直接成本，并将结果看作是为共享成本和利润做贡献。

1989年，我曾作为团队的一员，为凯迪拉克汽车公司（美国著名汽车品牌公司）做过一些有趣的工作。我们的团队由我的合伙人伦恩·谢尔曼（Len Sherman）领导，我担任咨询顾问。我们的任务是：分析凯迪拉克汽车公司市场营销职能的效力。它的销售额一直下降，因此高级管理层认为，问题出在无效的营销手段上。因为我在汽车行业拥有比较丰富的工作经验，所以凯迪拉克汽车公司的管理层邀请我加入团队当中。但说实话，我的大多数经验来自运营和制造这两个领域，而伦恩是负责领导团队的思维方向与数据分析，我的经验并没有用。

伦恩在项目早期的分析工作中就感到困惑。从各方面来看，凯迪拉克汽车公司营销组合的各要素都是可靠的：广告有效、覆盖面广、信息准确、反响强烈，印刷媒体、公共关系和营销传播也同样有效。所以客户导向小组未能在其中发现任何问题信号。

但数据却表明某处出现了问题。那些恼人却又反映着事实的数字表明，凯迪拉克汽车公司的新车销量在1986年就达到顶峰，当时美国地区新车销售量共计304 000辆。而到1989年我们加入这个工作团队时，其在美国地区的销售量却降到了266 000辆，减少了12.5％。在整个流程中，一定有某个地方出错了。伦恩决定带着团队深入探究凯迪拉克汽车公司的客户群，看看能不能根据客户反映的情况，对这个问题做出新阐释。

查看了一系列数据之后，大家发现了一个关于凯迪拉克汽车公司客户群的有趣现象。1986年，其客户平均年龄是55.1岁。到了1987年，客户的平均年龄为56.4岁。客户平均年龄在一年内增长了1.3岁。如果这个趋势不断持续下去，那将是一件非常可怕的事情。之后，伦恩团队扩大了分析范围，并将他们的分析结果在图1-1中展示出来。

图1-1　凯迪拉克汽车公司客户的平均年龄

在10年里，凯迪拉克汽车公司客户的平均年龄增加了12岁。这意味着他们的客户群体越来越老龄化。你甚至可以精确算出凯迪拉克汽车公司将其最后一辆车卖给它最后一位客户的确切日期。

我们也确实算了。根据预测，凯迪拉克汽车公司售出最后一辆汽车的时间，差不多在2023年5月15日。

由此，我们团队得出的结论是，销售量下降的问题在于产品本身，而非营销手段。我们假设问题出在设计和产品质量上，如果你还记得凯迪拉克汽车公司在20世纪80年代后期制造的那些笨拙的大型汽车，许多年轻人将其称为“坦克”。它们在产品质量方面存在很多问题，从合适度、完成度、发动机到变速器。一系列小组讨论帮助我们证实了提出的怀疑，即汽车的设计和质量是导致销量下降的真正原因。

我们向凯迪拉克汽车公司的管理团队展示了我们的研究结果，但他们的反应很迟钝。他们似乎没有觉察到情况的紧迫性，以及果断及时地改变过去做法的必要性。

这再一次说明，正确定义问题，并用数字为之标注，是理解的关键。而当问题被准确定义出来之后，简化设计并提高产品质量才是根本的解决方法。

根据我以前的职业生涯中的经验，对我来说，提供几十个正确定义问题的事例很容易。尽管有些人会因此感到惊讶，但所有这些都是基于事实，并且经过分析论证的。

我选择这三个例子是有一定原因的。酷彩公司案例涉及的问题是视野狭窄。客户受过去经验的局限，以至于无法意识到销售额过低这个显而易见的问题。相反，他们目光短浅地专注于成本结构，并确定问题出在分配上。在开始解决问题之前，他们其实需要退后一步，看看业务本身。

在NL轴承公司的事例中，我选择提出分配成本的问题。我发现这个问题是使这么多客户在一开始误判问题的根本原因。当你尝试分配共享成本时一定要小心，它往往会将你引入歧途。

最后，我使用凯迪拉克汽车公司的营销案例研究，来突出兰迪·韦恩·怀特关于“在分析数据之前随意得出结论”的警告。这的确是一个危险的捷径。除了销售额下降之外，没有任何迹象表明凯迪拉克汽车公司在营销方面存在问题。他们也忽略了根据事实和数据真正地定义问题，结果就是直接得出了错误结论。

作为一个企业鞭策人，在采取任何行动之前，必须清楚明确地定义问题。也许会令人惊讶，但这确实就是他们发挥主要价值的地方。