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如何吸引受变革影响者的注意?

时间:2023-05-30 理论教育 版权反馈
【摘要】:为了取得成功,变革推动者首先需要吸引受变革影响者的注意,也就是那些在变革发生时就必须接受的人,还有那些被迫在将来改变工作方式的人。如果变革推动者想让改变发生,有时候就必须吸引组织的注意力。这就意味着共同掌权出现了问题。我建议他开除一些能力较差的执行人员,以达到引起组织注意的目的,但他拒绝这样的方式。汤姆尝试把这个服务提供给几个自己的客户,而客户们都认为它非常引人注目且具有潜在价值。

如何吸引受变革影响者的注意?

最优秀的领导者应当以身作则,激励队员。如果这办法没用,那么兴许可以尝试采取粗暴的“恐吓”。

——拉里·凯斯滕(Larry Kersten)

大多数人都不愿意改变。改变意味着什么不重要,他们就是不想这样做。改变会带来威胁,改变是可怕的,改变要求人工作。不论是改变家庭中的个人生活方式、行为举止,还是改变商业工作中的战略、流程、政策或报告关系,都会使他们面临可怕的威胁。为了取得成功,变革推动者首先需要吸引受变革影响者的注意,也就是那些在变革发生时就必须接受的人,还有那些被迫在将来改变工作方式的人。

正如约翰·科特(John Kotter)所指出的那样:“就核心而言,拒绝改变出于一种自满情绪。而反过来,这又恰好顺应了人们倾向于否认那些自己不愿听到的内容的心理。如果没有各种问题,没有艰难险阻,那生活就会变得更加令人愉快。在很多时候,我们中的大多数人都认为自己面临着足够多的挑战,一直都很忙碌。我们可不想再找其他的工作。因此,当有证据表明出现了大问题时,我们通常选择忽视这些信息以逃避问题。”

我们永远不要低估那些有助于增强自满情绪,并且维持现状的力量的重要性。如果变革推动者想让改变发生,有时候就必须吸引组织的注意力。

博思艾伦是一个非常有学院气质的地方,合伙人和员工们相处得很好。我们彼此打成一片,社交紧密,从对方的失败中吸取教训,同时也分享成功。即便如此,从某种程度上来说,公司内部也存在着一定的纪律来约束我们的行为,并使我们遵循一些通常能被接受的、极少受到质疑的方针政策。

我们在工作上耗费的时间,都可以按比例向客户收取费用(计费比例),这是公司营业利润和盈利能力的主要驱动因素。我们竭尽所能以求达到,乃至超越个人计费比例目标。大多数工作时间记录表和费用报表是按时完成的。合伙人们通常会管理应收账款,并督促客户及时付款。

然而,其他一些公司却纵容共同掌权的文化侵占本应由个人负责的重要领域:合伙人没有及时提供发票单据,负责与客户对接的员工则接受甚至鼓励客户按低计费比例付费,员工们还会偶尔无视长达数周的时间记录表和费用报表。

纪律的缺乏,以及纵容这种缺乏的商业文化会影响到其他方面。比如接受和遵守新政策和工作流程,它们都是构成重大变革创举的组成部分。太多人执着地认为,在进行任何变革之前都必须达成共识。只要共识尚未达成,他们便态度消极,拒绝参与变革。这就意味着共同掌权出现了问题。

这种共同掌权文化的典型代表就是博雅公共关系公司,1993年我刚开始与他们合作的时候,他们是全球最大的公共关系和营销传播公司。当时担任首席执行官的是拉里·斯诺登,他让我对公司业务进行一次批判性审视,并想出一些方法来提高业绩。

那时,博雅公关是一家市值3亿美元的公司,在45个国家或地区拥有75家公司。他们的工作主要集中在大型的全球性公司,尽管也有一些按我的说法可以称之为杂牌的小公司。刚开始工作时我就发现,尽管员工的利用率(计费比例)是博雅公关盈利能力的主要驱动因素,但他们没有做到有效地衡量或管理。所以他们的全球利润率仅为2%,这是意料之中的事。

我把数据整合在一起,这样能让我确定前一年美国地区员工的计费工作时间。他们仅仅用48%的有效时间来向客户收费,难怪并不怎么赚钱。而其余52%的时间都用来发现新客户、在内部项目中工作、参加培训大会、出席会议或者只是简单地虚度时光。

从我在专业服务公司的工作经验来看,他们本应该实现80%的时间使用率,而这些时间本可以让利润空间提升超过30%。在博思艾伦,我们会定期完成85%的计费比例。

我也发现,客户开发票和回收发票的过程是缺乏管理的。他们有很大一笔未开票的客户费用,而且账本上的收款周期平均超过120天。相比之下,在博思艾伦公司,应收款项通常在20~40天。这暗示着博雅公关有超过一亿美元的运营资本被占用,投资了这些应收账款。

还有其他一些由流程、政策、系统和公司文化所导致,造成重大损失的例子。每个月的账单他们都得花上50天来结算。是的,经理们在接近5月底时才拿到3月的财务业绩。客户的私人信息则是被随意存放的,这些信息的使用权也缺乏管理。我必须指出的是,博雅公关管理团队不是由蠢材组成的,他们是十分聪明能干的专业人才。而造成上述问题发生的原因,仅仅是他们未能监测和管控关键绩效指标。

拉里和我,还有他的高级管理团队,着手解决问题。在短时间内,我们让管理人员在得到更有效的信息这方面取得了长足的进步,因此他们可以开始处理很多类似的难题。

然而,在集中注意力和从不同角度管理团队这方面,我们进行得不是很顺利。我们在推进,但是进展很慢。为了符合他们公司的文化,拉里一直尝试着去劝说他人,而不是做出要求。

我建议他开除一些能力较差的执行人员,以达到引起组织注意的目的,但他拒绝这样的方式。结果他们的财务业绩一直特别不理想,不被扬·罗必凯广告公司所接受。

1994年,拉里被调到扬·罗必凯广告公司任职,而汤姆·贝尔则接任博雅公关首席执行官的职位。我继续着在博雅公关的工作,且工作量有所增加。作为高级管理团队的一员,汤姆运营着在华盛顿特区的博雅公关办公室,并落实我提出的提升绩效的方法。他是少数不仅明白而且能执行计划的人之一。他希望我能继续做一个变革推动者,并尝试加速实施进程。

汤姆也有另一个难题:公司的整体价值定位是过时的。在公共关系和营销传播服务方面,博雅公关已经变成了一个战术性的、低利润率的产品供应商。这意味着他们提供的服务本质上是交易型的,事实上所有其他竞争者也会按商品价格来提供服务。比如给客户写一个简短的通讯稿来宣传新产品,这就是一个很好的例子。

汤姆和我就此进行了讨论,我们想创造、发展和实施一个新的价值定位,让公司成为一个有战略的、高利润的、为客户提供差别化定制服务的合作伙伴。

在汤姆担任首席执行官的前几个月里,我们开发了一项新的服务,叫作“认知管理”,即顾客对公司所提供的产品和服务的认知,通常比它们本身的情况更为重要。而且在一个经受过时间考验的方法论的支持下,这些认知能力是可以被创造和增强的。汤姆尝试把这个服务提供给几个自己的客户,而客户们都认为它非常引人注目且具有潜在价值。对于博雅公关公司来说,这项服务是战略性、高利润且具有竞争力的。

我们开始慎重地在公司内推广这项服务。不过遗憾的是,虽然这项服务在公司取得了一定的成效,但是有很大一部分管理层人员拒绝接受它,他们想自己去寻找一些提高效益的方法,这种僵持的局面持续了几个月。汤姆的失望感越来越大,不仅是对公司在改变基本商业实践方面的迟钝,也是对它拒绝接受认知管理而感到失望。

汤姆的失望在他接任首席执行官5个月时达到顶峰。他在意大利的威尼斯召集了整个欧洲管理团队,开了一个会议。大概有40个高级经理出席了会议,他们来自地区总部和约20个欧洲办事处。我也受邀出席,并参与讨论。(www.xing528.com)

在会议的一开始,意大利地区的经理欢迎了她的同事,然后介绍了汤姆·贝尔。汤姆走到演讲台上站着,然后转身面向观众。他说的第一句话是:“这不是一个允许争议存在的社会!该死的共识!我们正在用自己的方式做事。”

汤姆的话一出口就引起了屋子里所有人的注意。没过多久,我们就被整个欧洲每个地区办事处的所有管理人员所知晓——这里来了个新主管,事情要变了。这次会议充分地表现出,汤姆具有作为一个企业鞭策人应有的所有品质

会后,我们继续努力去推动变革,但这仍然很费劲。1997年,在汤姆的积极推动下,扬·罗必凯广告公司收购了我们的咨询机构。3个月后,公司要求我担任博雅公关的首席财务官,并直接向汤姆报告工作。

随着我的权威建立,变革的速度也在提高。我们的工作转向公司的应收账款管理,在接下来的两年里,美国地区的利润空间从11%提高到了28%,整个集团的利润提高到了12%,应收账款周期从120天减少到了20~50天,每月结账的时间从15天减少到了6天。“认知管理”服务让我们的价值定位更加明确,但它从未真正受到大多数客户领导人的注意。

1999年,汤姆离开了博雅公关,担任了扬·罗必凯广告公司的首席执行官。在2000年,我们以47亿美元的价格,把咨询机构卖给了大型公关公司WPP集团。我确信,很多由我们发起的改进项目,在如今的商业领域仍有一席之地。但在缺少思想领袖汤姆·贝尔的情况下,“认知管理”服务无法继续推动。以我的经验看,它可以用数年的时间来有效地变革一种文化。我们只是没有了时间,也失去了领导者。

我大学毕业后的第一份工作,是在工业核子学公司的生产与库存控制部门,公司位于俄亥俄州的哥伦布市。对我来说,这个公司最伟大之处就在于他们十分先进,乐于把时间和金钱投资在最新的经营手段和技术发展上。生产和库存控制领域正在经受一个块状转变,而高实用性和高性能的计算机设备的出现,加大了这一转变的可能性。美国国际商用机器公司开发了第一批最全面、最完整的生产计划系统——“COPICS”系统(以沟通为方向的生产情报和控制系统),工业核子学是供其发展使用的β测试场地。这个公司的确走在功能变革的前沿。

1971年,我成为一个稽查员,我的工作是催促各方,让顾客的系统和子系统能够更快地被组装、测试和发放。1972年,我晋升到了材料控制主管的职位,除此之外还负责仓库管理。

像“COPICS”这样的综合生产计划系统,其中一个明确的要求就是要精准记录库存。精确平衡库存数量,对于之后分时间段地计算材料数量至关重要。当组成部分之间存在高度的相互依赖性时,风险会很高。例如,对一个组件的要求,可能是另一个较高层次部件功能实现的前提,而反过来,它又是另一个更高层次组件功能实现的必要条件。在这个层次结构中,每个级别的要求首先都要由每个组件或子组件的现有库存来满足。因此,任何库存记录错误都会让生产计划产生连锁反应。或者说,任何一个库存记录发生错误,都有一个计划中的层叠效应。

简而言之,精准记录库存是一件大事。在20世纪70年代,大多数制造企业还没有想过这个问题。

新控制环境的第一个要求,就是确保库存的实物管制,一个围着铁栏上了锁的仓库是实现目标的重要方式。通过访问受限,在工业核子学里,我们已经有了一个围着铁栏的仓库。我只是不得不给门上锁,管控钥匙而已。这是一个制造部门的巨大转变,因为以前大家都习惯直接走进仓库,取用自己需要的物品。

下一步就是限制人员进入仓库。除了在仓库工作的员工外,我禁止任何无关人士进入仓库。作为经理的我和检查员阿琳·费尔格(Arlene Felger)可以进入仓库。所有的仓库小时工当然也都可以进入仓库。其他人则受到禁入限制。我记得有一次,制造部副总裁沃尔特·坎托(Walt Cantor)自行进入了仓库。阿琳看到了,毫不犹豫地把他赶了出去。他非常恼火,随后直接就来找我。当他告诉我阿琳的做法后,我回答道:“阿琳做得很好,我们会考虑给她升职的。”

最后,我们不得不规定,任何从仓库按需取走的材料,都必须附有一份请购单。没有纸质申请,就无法领取任何部件。仓库工作人员必须认识到,我们不允许员工光有借口或承诺,而没有纸质申请。

实施这个变革之后,我们发现库存记录的精确性有了显著的提升。我们把剩余的错误,归咎于仓库工作人员的疏忽或者故意为之。他们会把部件放入错误的箱子里或写下错误的收据。随着时间的推移,愚蠢的小错会越积越多。

我决定要引起他们的重视。我先去了工程部,让他们创造一个新的零件编号。15768-001代表一枚价值1美元艾森豪威尔像银币,按规格来说,它是直径为38.1毫米,由8.33%的镍和91.67%的铜等金属组成的银币。

然后我去了采购部,让他们向街边的银行开出一张购买100枚银币的采购单(部分银币编号是15768-001)。之后,我又去了会计部门,拿到了一张涉及新采购订单的100美元的支票。再之后,我去银行见了经理,给了他支票和采购订单,询问银行是否可以在一个小时内把100枚银币装箱,连同一份购买订单的复印件一起送到工业核子学公司的收货码头。他很高兴地同意了。然后我回去,等着看会发生什么。

稍早于预定的运送时间,我离开公司去了收货点,藏在一个柱子后面。一位银行职员带来了那个盒子,把它交给了收货员,收货员登记了盒子,把它放在了工作台上。当她打开盒子,你会以为她发现了王冠上的珠宝。因为她慢慢地数着银币,然后她又数了一遍。

我移动了一下,寻找一个良好的视角来观察他们的举动。当收货员把这些银币送到仓库的时候,同样的事情又发生了。仓库管理员好像在处理精美的瓷器一样小心谨慎地对待那些银币。他把银币数了两遍,然后给盒子做好标记,把银币放进盒子里,然后把盒子按零件编号的顺序放在架子上。

第二天上午,我召开了一次会议,召集了所有收货员和仓库管理员,告诉他们我听说工程部门已经决定把银币用于一个特定的电子组件设计里,因为银币有电导性能且大小合适。还说,听闻前一天我们接收了一批100枚银币的货物。

然后,我对他们说:“现在看来,如果你们将搞砸仓库里的任何事——误算、误放、文书工作上的差错,无论什么事,都当成你们视若珍宝的银币一样对待,那么错误就会少很多。”然后我离开了房间。事后有人告诉我,我的话得到了他们的重视,我们的库存记录精准度也因此提升到了99.8%。

就像我在本节开头所说的那样,大多数人是不愿意改变的。不管这个改变是什么,他们都不愿意去做。为了成功,变革推动者需要以引起所有被变革影响的人(即那些必须接受变革才能使变革发生的人,和一旦变革发生就要被迫去做不同工作的人)的注意为开端。

很大程度上来说,为了引起他们的注意,你选择的方式将取决于你的个性。如果你天生性格内向、做事温和,那么激烈的变革方式很显然不适合你,因为让他人改变会让你很为难。因此,你需要采取一些更加聪明的方式来达到变革的目的。如果你是性格外向、做事激进的人,那么你可以试着用一些夸张的、引人注目的方式来推进变革。无论是哪种性格,变革是势在必行的。

不要忘记抓住他们的情绪。为了让人们接受变革,你必须处理好他们的恐惧、挫折或缺乏的安全感。这并不意味着你必须凝聚共识,你也不必收敛你的进取心。你只须简单地注意人们对所提议的变革会有哪些情绪反应,然后给他们提供一些保证即可。

无论是在重大变革计划实施之前,还是实施之中,你都需要引起员工的注意,并让他们参与进来。你要真诚,要有创造性,要让变革变得有意义,要成为一个真正的企业鞭策人。

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