如果你所做的事能激励他人有更多梦想、学更多知识、做更多事、成为更好的人，那你就是一个领导者。
——多莉·帕顿（Dolly Parton）
管理不同于领导。“管理是用来维持复杂的人员、技术系统顺利运行的一系列流程。管理中最重要的要素包括计划、预算、决策、控制、人员安排和解决问题。领导过程是指在最初阶段用以创建组织，或帮助其适应不断变化的环境的一系列流程。领导人决定未来该是什么样子，并使大家一致朝这个愿景努力，激励他们克服艰难险阻最终实现目标。”(3)一个成功的转型变革，通常由80％的领导者与仅占20％的管理人员共同完成。
“不幸的是，对如今的我们来说，重视管理已经是企业文化中约定俗成的事，这阻碍了员工去学习如何领导。更具讽刺意味的是，过去接受管理所带来的成功，后来常常是导致员工领导能力缺失的关键原因。正如我在许多场合所观察到的，这种综合征就像：成功在某种程度上造成了市场的支配性地位，相对地，市场支配带来更大的经济效益增长。一段时间之后，如何控制不断扩大的组织成为主要挑战。于是我们的注意力转向企业内部的培养管理类人才上。强调管理但不强调提升领导力，这使官僚主义和我们对企业内部的关注占了上风。但随着市场占支配地位而促成的成功不断持续，存在的问题不再被重视，不健康的自负情绪开始滋生。所有这些表现出来的特征都使变革工作越发困难。”(4)
与此同时，“傲慢的管理者会高估他们当前的表现和竞争地位，不善于倾听他人意见，且怠于学习。而当专注于内部的员工，看到公司里存在的威胁势力与所面临的机遇时，他们不可避免地陷入困境。官僚文化可以扼杀想响应变革的人。而领导人才的缺乏，使这些组织内部没有可以助其摆脱困境的力量。”(5)
变革推动者要具备一整套强大的管理才能，包括计划、日程安排、问题解决和项目管理。但其核心思想在于他们不是管理者，而是领导者。他们拒绝维持现状，并积极设想新型运营方式。他们对竞争的威胁很警觉，依靠新机遇而成长，迅速领导和组织员工们对此做出回应。
领导既是一种行为，也是一种存在的状态。领导者的地位不是永久的。只有人们信任并愿意跟随你，你才能成为领导者。领导者并不一定是那些头衔最高或最有权威的人。他们是那些拥有追随者的人，几乎总是战斗在前线，就像在战场上骑着马身先士卒的军官那样。
在博思艾伦咨询公司，办公室的管理合伙人的职责之一就是定期举办员工大会。合伙人和员工们例行在全国，有时候在世界各地出差，我们面临的主要挑战是让每个人都及时掌握关于公司与彼此的最新信息。
在20世纪80年代末，我接任亚特兰大办事处管理合伙人，当时我认为每个月都举办员工大会太频繁了，因此按季度安排会议。我认为这些事情应该也有一个重要的社交层面的意义，所以我把会议场地选择在公司之外。星期五下午的四点开始，在喝一杯鸡尾酒的时间内讨论会议，有时则是一个自发形成的晚餐时间。
员工大会通常涉及公司内务的项目，例如雇用新员工、职位晋升、周年纪念和员工生日。有时，我还会聊一聊员工的表现和最近完成的新鲜有趣的客户项目。同时，我还会传达许多新政策和项目。
最后，我会给员工一段时间，让他们提出一些想讨论的议题、关注点或想法。在一次会议中，我们的接待员金妮（Ginny）提出了一个关于慈善捐赠的议题。
“公司有扶持一些慈善机构或外展服务项目吗？”她问道。
“有。”我说，“我不知道整个公司的数据，但去年我们公司位于亚特兰大的办事处，慈善捐款数为25 000美元。”
“谁决定资金的流向呢？”她继续问道。
“通常是合伙人决定扶持什么新方案。”我回答。
“为什么是合伙人来决定？”她问道，“慈善捐赠难道不应该反映整个办公室的意愿，而不仅仅是一些合伙人的观点吗？”
“好主意，”我回应道，“为什么不呢？克里斯（Chris）和科琳（Coleen）可以组建一个委员会，头脑风暴一下我们的慈善捐赠应该如何运作，然后反馈一些意见给我们所有人。”这里我要介绍一下，金妮是办公室接待员，科琳是一个秘书，克里斯是一个客户端服务人员中的高级助理。我知道他们三个人都享受同事的尊重。更重要的是，他们之中没有一个人是合伙人。
在接下来的一次员工大会中，金妮提出了他们的建议：首先，整个办公室将会推选出一个4人贡献委员会。任何人都有资格当选。然后，委员会将会对他们的同事进行民意测验，制定一个全面的捐赠策略并推荐一些我们最先扶持的受助人。最初的预算将会是每年3万美元。
员工们一致同意了金妮的提议。事实上，她获得了大家的欢呼致敬，以及一些我们应该把她调动到客户端岗位上的呼声。我找了些纸笔，召集了一个即时选举。
“在你们的同事里投票选出4个人，代表你们在新成立的贡献委员会中的权利。”我说道。然后每个人都投票了。在收集完选票后，我要求其中一个同事来统计选票。10分钟后，他回来宣布了4个当选者。他们是最初的3个人——金妮、科琳和克里斯，加上1个平面设计师——佩琪（Peggy）。他们都不是合伙人。
随后克里斯站起来，向委员会成员说道：“我提议推选金妮作为我们的主席。她是最先提出这个提议的人。”
科琳和佩琪都说道：“我同意。”于是金妮就被选为了主席。就像这样，整个过程进行了大概30分钟。对于会议中的30位员工来说，大家志同道合，而这半个小时的成果令人满意。
在接下来的一次员工大会中，金妮提出了他们的计划：我们将会把钱捐赠给我们愿意为之花费时间的慈善项目；我们的捐赠资金将会限制在两个项目里，以此实现最大的参与度；我们的支持项目包括一个有关艺术的慈善项目和一个有关孩子的项目。她说，这代表了整个办公室的一致观点。
金妮还表明，委员会已经确定了一个亚特兰大交响乐年轻艺术家项目，在这个项目中，我们将会为一位在该季度中作为主演且颇有前途的古典音乐家提供经济支持，帮助他（她）举办周末音乐会。我们将会亲自参与举办该艺术家的招待会，并且邀请一些商业团体的领导人和他（她）见面。不得不说的是，我们的第一位艺术家是一位很有名气的小提琴表演家美岛绿（译者注：Midori，日籍小提琴家），她16岁时就与亚特兰大交响乐团合作演出过。
委员会提议的第二个慈善项目是帮助一个治疗儿童癌症的组织“CURE”。这个组织为研究儿童癌症提供资金，并推动寻找儿童癌症治疗方法。但对我们员工来说，更看重的是病患和家庭服务工作。他们的运营方式类似于麦当劳儿童之家，当孩子在医院接受治疗的时候，这个组织会接待他们的家庭成员，也有支持的团队来帮助孩子和父母与可怕的疾病做斗争。
除了每年提供15 000美元的资金支持之外，我们整个办公室都真正参与到了组织活动中。“CURE”在他们的董事会中为我们留了一个席位，当然，我们把这个位置给了金妮。办公室的员工每周至少为癌症儿童及他们的父母烤一次小饼干。另外，我们每年都会为孩子及其父母、外科医生和护理人员在斯通山举办一次大型的野餐聚会。在加入组织的第三年，我们有一次美妙的野餐体验。这次活动，我们得到了可口可乐公司捐赠的一辆拖车的特许使用权和许多免费的饮料，还有亚特兰大下属公司提供的食物和供应品。不仅如此，佐治亚理工大学的领导人也出席了这次活动，我们还在野餐过后安排了一场演出秀。我们公司的员工一直参与其中，有的人扮成了小丑逗孩子们开心，有的人一直陪在孩子身边和他们做游戏，剩下的也都一直在制作餐品或者帮忙做事。那一年，我们大概为2000名大人和小朋友提供了服务，并因此感到骄傲。
对很多员工来说，这是一年中最有价值的一天。它提供了一个机会，让我们用一种很重要的方式回报社会。但从另一个角度来说，那一天也是一年中最艰难的一天。看着那些打动你心灵的孩子，他们有些只能待在急救车里或病床上，在野餐期间也不得不连着智能视频机器。受化疗的影响，他们之中的很多人都剃了光头。但他们本质上还是孩子，在这个下午，他们可以短暂地忘记病痛困扰，开心地玩耍。
在助长士气和促进团队建设方面，亚特兰大办事处的工作人员参与的这些外展活动可能比其他任何事情都更有价值。他们真正地团结了队伍。想来也神奇，举办这个活动仅仅是因为在一次员工大会上，我们的接待员金妮问道：“公司有扶持一些慈善机构或外展服务项目吗？”
团队建设并不是欢呼喝彩的演讲或做作的演习。只有当公司把建立员工之间的情感联系作为重要目标时，才能完成真正的团队建设。我们要把团队建设当成一份真正的事业，投注热情和精力，把团队融合为一股力量，并让这个力量大于每个单独成员各自的力量。
我的父亲曾是一个工厂的生产经理，这个工厂有一个十分强势且具有侵略性的工会，父亲总是抱怨他们有很多不切实际的要求。而在我就读的商学院中，教学人员和学生之间也存在着一股明显的反工会风潮。
因此，在我年轻的时候，我也带有反工会的偏见。但是随后二十年中，我的看法慢慢改变了。因为我有机会在工会车间的环境下工作，并让工会领导人参与到日常工作中。尽管的确存在一些不可理喻的、破坏价值的工会，但我的经验告诉我，大多数工会都是其公司宝贵的资产。
在一个有着上千名员工的公司，一个好的工会可以在雇佣关系中起到关键的作用，事实也确实如此。他们可以在雇佣关系中推动公正公平，也可以在变革刚开始的时候，积极地影响他们的成员。
我也发现大多数当地的工会领导人聪明且有思想。事实上，在很多情况下，我发现他们比公司的管理团队更聪明，而且更关心公司的可持续发展。这些都是可靠的员工，而公司能够拥有这群人是非常幸运的。并不需要拥有全部，只要有一部分这样的员工就已经足够幸运了。
回顾我的职业生涯，我遇到过五六次需要和工会打交道的情况。但是毫无疑问，意义最重大的一次是在伊利诺伊州的贝尔维迪尔的1268汽车工人联盟。
在1980年，我是尝试着把克莱斯勒汽车公司从破产边缘拉回来的团队的一员。最初他们聘请我们是为了分析商业战略以及支持他们向美国联邦政府申请15亿美元的贷款担保。我们断定他们有一个可把握的机会，能够扭转局面，并避免大概15万人失去工作。
我们的主席吉姆·法利（Jim Farley）和克莱斯勒汽车公司的首席执行官李·亚科卡（Lee Iacocca）与财政部长、通货监理官和美联储主席一起开会讨论这件事。这组领导人决定继续进行贷款担保项目，但是要求克莱斯勒公司再取得20亿美元的无担保贷款，他们的确这么做了。政府还要求克莱斯勒汽车公司保留博思艾伦领导一个削减成本并扩大收入的重要计划，并定期把克莱斯勒汽车公司的发展情况报告给联邦政府工作人员的权利。(www.xing528.com)
卡尔·布朗克维斯特、戴夫·古扎（Dave Guza）、兰迪·迈尔和我组成了一个团队，我们大多数工作都在伊利诺伊州的贝尔维迪尔的一个工厂。这个工厂造就了道奇·欧米尼（Dodge Omni）和普利茅斯·哈里逊（Plymouth Horizon）（译者注：二者都是美国著名的汽车品牌），它雇用了大概6 000名员工。我们用这个工厂来发现、发展和测试因素，以提高汽车性能。如果这些测试成功了，在世界各地的其他的克莱斯勒工厂也能广泛应用。
兰迪解决了所有供应连锁管理问题和因素，而我把注意力集中在工厂劳工和装配线的效率上。我们共同对底特律这座城市的购买能力进行了评估。这是一项事关重大且对时序有严格要求的工作，这也是一项耗费体力和脑力的工作。
在贝尔维迪尔工作的第一周我就断定，如果要实现有效降低人工费和提高装配线效率，就必须得到工会的帮助和支持。在分配的临时办公室里，我见到了当地的工会主席，并告诉他我们来这里的原因是为了降低成本，通过削减上百份工作，以获得保留其余上千份工作的资金，并从根本上帮助克莱斯勒汽车公司规避破产，恢复生存能力。
听我说完后，他告诉我，他很欣赏我们一直尝试做的事情，并希望我们成功，但是在他同意帮助我们之前，我需要通过一个测试。他告诉我，在工厂的一号修剪装配线上有个问题：“很明显，有这么一个女员工，为了照顾两个工头才给她分配了工作。她是一个小时工。但是，她把时间花在在办公室与工头聊天，离开岗位把咖啡和甜甜圈带给工头，或偶尔帮他们洗车上，而不是把时间花在指定的装配线站点。这实在令装配线的其他工作人员讨厌。”
然后他向我解释测试内容：“只要你可以让那个女员工离开办公室回到装配线工作，我会很乐意地以任何力所能及的方式来帮助你。”
我决定接受这项测试。之后，我到一号修剪装配线去证实他所说之事是否属实。果然，有一位颇具吸引力的女士在办公室边喝咖啡边和一个工头聊天。然后我直接走到工厂经理赫布·斯通（Herb Stone）的办公室，告诉他我和工会主席的谈话，以及装配线上现在的情况。
几天之后，工会主席走进了办公室，然后和我握手：“恭喜你，我相信你一定知道那个女员工已经回到装配线上。但是你可能不知道，那两个工头都被开除了。你通过了测试，现在告诉我，我能帮你什么忙呢？”
在接下来的几个月中，他和我一起工作，合作密切。他是一个聪明且有创造力的人，他的想法满是创意。通常当我提出一种新颖的方法时，他会说：“那种方法是不会有用的，但如果是你用这种方法做，我相信它会成功。”
一次，他向我解释这样回答的理由以及他怎样回应我各种各样的建议。他说：“我的工作是为了员工努力工作，并让事情变得公平公正。只要不公平的现象存在，就没有人以努力工作为目标。”
然后，他问我目前装配线平衡的效率。想一想平均每个装配线工人工作1小时有多少有效的生产时间。如果是90％，那就意味着在任意1小时内，平均每个工人工作了54分钟而虚度了6分钟。
“93％。”我回答道。
“好的。”他说，“如果它提升到97％的话，我一定会很高兴，只要每个工人的效率在95％～99％。这是公平的，我也可以说服我的组员。如果有些工人效率只有75％，而其他人的效率在110％，那就麻烦了。因为那样并不公平，我也不能说服他们用这个办法。”
我们在贝尔维迪尔的装配工厂取得的成效很大，这很大程度上要感谢与工会的合作。我记得我们削减了5％的人工费，这在汽车行业里是一件大事。之后，类似的改革将在全公司上下实施。
在相互信任和共享任务的基础上，我与当地工会主席建立了一段牢固的关系，我们能一起领导变革并从基层工人中实现空头购入。毫无疑问的是，如果我们缺失了这段关系，目标不可能被实现。
克莱斯勒汽车公司十分迅速地调整了航向。除了削减基础成本和扩大收入外，他们还引进K系列新型汽车。所有这些都让他们有能力在3年内偿还35亿美元的贷款。
毫无疑问，我开过的最疯狂的一次员工会议是在1989年10月13日，那天是星期五，也是我过完40岁生日的4天之后。我们在亚特兰大市中心的丽嘉酒店召开了会议，接着又举办了一个招待会，那里距离我们办公室只有一个街区。因为我宣布的一项新政策，员工会议的气氛不太好，几乎所有客户服务人员都为此而怒气冲冲。
博思艾伦的员工能享受到的特别待遇之一，就是长期以来都可以乘坐飞机头等舱出行。员工们非常看好这项福利，因为他们大多数人每周都要乘好几趟班机。比如我，就曾一度是三角洲航空公司全球最佳客户榜的第23位。
但美国企业的管理合伙人似乎觉得，我们可以通过修改头等舱政策，要求所有人转而乘坐二等舱，以节约一部分开支。这个提议得到了大多数纽约地区合伙人的支持，其中一位告诉我：“我很少乘坐飞机，所以这个改动根本影响不到我，而且还能给公司省下不少钱。”
当我把这个新政策告诉员工们的时候，他们很生气，还威胁称要在费用报表里隐藏升级头等舱的费用。我用了很长时间让他们冷静下来，并提醒道，其实他们也不想违背正直与诚信，为了一个愚蠢的政策改动而冒着丢掉工作的风险隐藏升舱费用。
当时，三角洲航空公司根据航班的时长，以10美元、20美元、30美元不等的价格向常旅客提供头等舱升级服务。“自己支付升级费用就好，不要太担心。”我建议道，“这本就不是什么大事。要是付不起30美元就来找我，我用自己的钱替你出。”这句话好像让他们安静下来了。
会议结束后，我们前往招待会。走进房间时我想，工作人员们应该需要大吃大喝一顿来平息对头等舱政策调整的愤怒。事后，他们也确实享用了一顿美餐。
我知道其他办公室里也有几位合伙人被邀请去参加招待会，因为大家计划要为我庆祝40岁生日。我恳求我的搭档加里·肖斯不要做出任何疯狂或令人尴尬的事情，并告诉他我只想和同事们喝几杯。
所有事情都很顺利地进行着，直到喝第三杯饮料时，我听见门口有些骚动。一位丰胸细腰的金发女郎走进了房间，她穿着一件大概小了两个尺码的护士制服向我走来。这时工作人员已经能察觉到微妙的气氛了。
她直接走到我面前说道：“库尔特，我是‘好身材’护士，来给你做40岁的生日体检。请脱掉你的衣服。”
这时我脑海中充斥着各种想法。如果我什么都不做，就会成为这15分钟令人厌恶又惹人尴尬的幽默场主力。而从另一方面看，我是办公室的管理合伙人，我可不能当众脱衣服。但我早些时候已经想好，要让员工们在今晚狂欢一场，不是吗？管他呢，我心想，反正人也就活一回。
于是我把饮料放下，开始慢慢地脱衣服。首先是领带，之后是鞋袜，再是衬衫。然后又停下来重新考虑一番，脱了休闲裤，最后是我的汗衫。现在只剩下内裤了。
员工们都疯了，大声叫喊着鼓励我继续。但那时，我觉得这样已经足够了。我可不能在员工面前不着寸缕，于是便坐在椅子上说道：“我准备好了，‘好身材’护士。”
在接着讲这个故事之前，我必须承认，人们对内衣的反应总让我困惑。自记事起，我就一直有这种困惑。大多数人似乎都会在穿着泳衣的人面前感到放松舒适，但是面对穿着内衣的人却往往惊慌失措。平角裤和泳裤有区别吗？比基尼和文胸有区别吗？我穿着内衣就像穿着泳衣一样舒服。我想自己就是这么个奇怪的人。
让我们回到“好身材”护士的话题：她靠在我身上，假装用听诊器听我的心率，在我耳畔低声说道：“这样的事情我已经做了3年，之前从没有人把衣服脱掉过。我也不知道接下来该怎么办。”
我悄声回答道：“那你最好想个办法，要是想不出的话，你可就成了那个尴尬的人了。”于是她继续进行她的“体检”，员工们则继续疯喊，鼓励我们。所有关于头等舱新政策的坏情绪都神奇地被一扫而空了。
有时，领导别人需要你向大家展示自己，做些常人难以接受或意想不到的事情。这种做法通常就像提供一个压力释放阀门，可以让队员们从一些问题与挫折的困扰中解脱出来。
领导一个团队的方法多种多样。某个问题或某种处境或许能为建立团队提供基础，但团队合作的根基在于共享经历与体验。本章第一个以及最后一个案例研究就为这种团队组建的领导工作提供了绝佳的范例。为了一项共同的事业，委员会将合伙人和员工们聚在一起。我们和儿童癌症组织“CURE”的合作活动，在员工之间构建起了一种强烈的情感纽带。而“好身材”护士的表演再一次提供了共享体验的机会，尽管是以幽默为基础来缓解压力，但员工们正是因为我的“尴尬”彼此建立起了纽带。
就克莱斯勒汽车公司的例子而言，当地联合汽车工会的主席和我组建了双人队。我们曾明确承诺要对一些问题做出实质性的处理，正是因为这个原因，我们才紧密凝聚在一起，而且不允许上层领导强行控制这个计划。之后，我们共同努力让那个女员工重新回到工作岗位上，才搞定了这件事。
你的盟友通常不在意料之中，可能是工会领导或管理人员，但也可能是审计员或监管员，甚至是税务机关。所以结盟时要保持开放的心态。
你总是需要同事和盟友的帮助来完成重要的事情。虽然才能是必备条件，但如果员工们无法在领导之下团结凝聚，那就无法提供真正的价值。而你就是那个必要的领导人。
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