如何组建一个高效的追随者队伍？

最伟大的人不一定要做最伟大的事，而是领导别人去做最伟大的事。

——罗纳德·威尔逊·里根（Ronald Wilson Reagan）

有效的变革推动者从不单独行动。他们永远参与团队活动，不管是外部的咨询团队，还是内部的项目团队或者特设的工作团队，他们始终融入一个团队中。因为一个人永远不可能具备所有的知识经验，或在与外部隔离的状态下去确定一个主要问题和计划方案的影响力。这就要求他们需要队员（即追随者）的协助。

那些成功的变革推动者往往具备一些共同的特征，能够证明自己拥有实现目标的能力：

（1）他们聪明睿智，是才思敏捷的思想家，可以将自己积累的经验运用到新的环境中去。他们逻辑缜密，能够清晰而明确地表达自己的想法和观点，且他们是理性的好奇者。

（2）他们思维敏捷，善于利用类比法去激励创造性想法的生成。在处理陌生问题或者新项目的时候，类比法往往是开拓局面的最简单的方式。

（3）他们善于分析，能够利用数字去定义问题和设计解决方案。他们认为单纯通过形容词与副词来表达，或渲染狂热情绪的行为，是缺少精确性的。而对于有效定义及处理问题来说，这种精确性是必需的。

（4）他们自信从容，并不害怕挑战权威或惯例。他们也许是内向的，言语温和，但他们绝不会温顺驯服，而是会勇敢地说出自己的想法，绝不会因为与他人意见不合而动摇。

（5）他们正直诚实，即使任务非常艰巨，随时有可能遭受损失，也会向强权说出真相。他们的情绪不需要隐藏，总是光明磊落，追随着真相与事实大步向前。

成立一支强大的追随者团队有两个关键点：

（1）不断地引进有上述性格特征的人才；

（2）鼓励他们真正了解和挖掘自己的潜能，并以此来发展他们。

招聘是建立一支有效的变革推动者团队的起点，在招聘中最重要的一个步骤就是面试。不幸的是，我的经验表明，大多数面试的基础是应试者的简历。一个典型的面试过程大概是这样的：

面试官：“我看到你在顶点公司担任了3年的仓库经理。”

应试者：“是的。”

面试官：“介绍一下你的管理经历。”

应试者：“我手下有2个管理人员和20个小时工，我们一起管理着那家仓库，处理所有流入的存货和运送所有流出的货物。”

面试官：“听起来很有挑战性。你是怎么在第一时间得到这份工作的？”

应试者：“我曾经做过两年的海运管理人员，当这家仓库经理被开除的时候，他们给了我这份工作。”

面试官：“为什么他会被开除？”

应试者：“他被指控犯有性骚扰罪，而且他们找到了一些证明他有罪的邮件。”

面试官：“简直不可思议！那么，你担任仓库经理时最大的成就是什么？”

应试者：“我提升了15％的按时交货能力，同时也降低了8％的人工费。”

以上情况表明，除了简历上收集的信息外，面试官基本不会知道更多关于应试者的信息了，所以没必要总是老调重弹。然而，大多数面试官依然会在交谈过程中询问应试者的职业经历。实际上，这些问题并不能帮助面试官了解到应试者是否头脑聪明、善于分析、灵活运用类比法，或者性格正直，所以这样的面试在博思艾伦是一件不值得考虑的事。

毫不夸张地说，大型的企业管理咨询公司的成功是由这些企业管理顾问推动的。他们虽然不生产产品，也不提供真正的服务，至少不像一名建筑师或注册会计师的劳动那样有直接意义，但他们试着帮助他们的顾客解决问题或发现机遇。像我的一位同事所说的那样，大部分人都有思维僵化的问题。虽然我不能保证自己一定能成为一名好的企业管理顾问，但是这一职位的意义和重要性是不容置疑的。

回到我们开头所讲的内容，招聘是一切的开始，因为这些人才基本都是通过招聘进入公司的。很多博思艾伦的合作伙伴和员工在招聘中起到了积极作用，我就是其中之一。我与我的母校卡内基梅隆大学的教学人员保持着紧密的联系，因此可以在每一届工商管理专业的学生中发现未来的佼佼者。每年，我都会在卡内基梅隆大学和其他商学院发表关于博思艾伦的演讲，进行校园招聘与办公室面试。

在博思艾伦，每位应试者所接受的面试类型有两种可能性，这是平均分配并且提前决定好的。第一种是分析型：应试者到底有多机敏，他们是怎么一步步解决问题的？他们能把难题分解成部分来解决吗？他们有试着用数字标记事情吗？他们具有逻辑思考的习惯吗？他们会用类比法吗？第二种是询问型：应试者过去的成功之处在哪里？他们渴求什么？他们口才好吗？他们展示出领导潜能了吗？他们面对问题容易不知所措吗？

有一位参加过博思艾伦校园招聘的应试者，在很多年后告诉我，那场招聘是他“人生中最艰难的两小时”。我不知道那些面试官问的问题是否真的十分刁钻，但他们确实是严厉且残酷的。

我在用第一种类型对应试者进行面试时，最常用的方法就是“一分钟谜题”法。我会给应试者一个情境，允许他们问我有助于挖掘出谜题真相的问题。这里有个小例子能告诉你们这个方法是怎样操作的。

我：一段很短的谈话，让一个男人付出了“a quarter”的代价（译者注：“a quarter”在英语中可指一枚25分钱的硬币，亦可指某事物的四分之一部分），但他并没有使用付费电话。请对此做出解释。

应试者：他付钱借了别人的电话吗？

我：没有。

应试者：答案跟电话相关吗？

我：不相关。

应试者：那个男人花了25分钱买了一件东西？

我：没有。

应试者：嗯……你说对话很简短，那长过一分钟吗？

我：没有。

应试者：答案和对话有关吗？

我：是的。

应试者：那个男人开心吗？

我：不开心。(www.xing528.com)

应试者：他有没有生气，或者沮丧？

我：有。

应试者：是因为谈话内容？

我：是的。

应试者：你说的“a quarter”是指25分钱的硬币吗？

我：不是。

应试者：那是指一个时间段？

我：是的。

应试者：那个男人是运动员吗？

我：是的。

应试者：这件事是不是还牵涉到裁判？

我：是的。

应试者：有人比赛出局吗？

我：是的。一位篮球运动员在第三场比赛结束时，因为骂了裁判而被淘汰出局。他付出的代价就是失去了第四场比赛的参赛资格。

这是一个十分简单的例子，但你已经看明白了，这类题目的重点不是看应试者能否得出正确答案。在这个例子里，如果应试者早就听说过这个故事，并且立刻给出正确答案，那我什么都看不出来。这些题目是为了让我走进应试者的头脑中，对他们进行初步判断。比如，他们是否聪明睿智，是否思维敏捷，是否擅长分析和表达，是否自信从容？当然，你要先确定，他们反馈给你的是不是他们自己最真实的想法，又或者只是他们以为你想听到的答案。

第二种询问型则与第一种的面试话题完全不同。我们会谈论应试者曾经担任过的领导类角色，通常是非工作性质的课外活动，比如运动队队长，或者学生团体中的职务。在这些职位上，他们的领导地位是依靠同伴的信任与尊重才得到的，但这些任职经历通常不会出现在他们的简历中。

我也会随机抛出一些问题，借此探究应试者的求知欲，并了解他们是如何在求知欲的帮助下解决问题的。当然，我也会对自己提问，最常用的就是那道“匹兹堡机场测试题”：如果遇到暴风雪，我是否愿意和面前的这个应试者一起在机场滞留8个小时，还是说我宁肯选择冒着死亡的风险离开机场？（译者注：“匹兹堡机场测试题”，即面试官自问是否愿意与应试者共同长时间滞留在机场，意在预估应试者是否能够自然地融入面试者的团队文化中。）

最后，我经常会向应试者提些不同寻常的问题，看看他们是否聪明睿智且思维敏捷。下面是我以前常提的两个问题，以及应试者给出的回答：

我：How do I tie my shows？（译者注：在英语中，“tie”有“系；打结”之意，也有“在比赛中打成平局”的意思。）

1号应试者：你拿起鞋带，先交叉，再打结。（抱歉查理，不能聘用你。）

2号应试者：很简单。只要你的得分跟你对手的得分一样多，你俩就打成平局了。（他得到了这份职务。）

我：你以前进过监狱吗？

1号应试者：绝对没有。这个问题太冒犯人了。（他没有得到聘用。）

2号应试者：因为醉酒和扰乱治安在监狱待过一晚，算吗？（他得到了应聘的职位，又在6年后当选为合伙人。）

作为面试官，你的工作是弄清楚应试者在智力与情感方面的建构方式。你需要区分竞争者与伪装者，但仅仅依靠讨论简历上的亮点，几乎不可能把两者区分开来。

如果你聘用了有才能的人，就要立刻去发展他们。我相信，很多人都听过“A级员工”（A-player）这个词，它形容的是作为职员、同事、队友的最佳典范。他们的工作表现，或者是比赛表现，通常都十分优异。他们是非常积极主动的人，愿意为工作付出加倍的努力。同样一件事不需要告知他们两次，在思想上，他们是天生的领导者。

但也有一些“B级员工”（B-players）。他们在某些方面达不到理想标准，有的人思维不够敏捷，有的人会错过任务截止期，还有的人逻辑不是那么有条理。虽然他们也是贡献者，通过表现为团队增值，但无法进入“A级员工”的队列里。然后是“C级员工”（C-player）。他们总是达不到统一的标准与他人的期望值，很少能做出有意义的贡献。他们其实并没有真正投入进工作中，而是沉浸在自己的日程计划里。他们的性格不适合团队协作，通常不能在限定时间内完成任务。聘用他们显然就是个错误，面试他们的人很可能只是根据修饰过的简历做出的判断。

那么如何解决呢？我曾与许多杰出的管理者和领导者一起工作，但他们只有与“A级员工”共事时才会如此。他们似乎无法容忍不在他们标准内的员工，甚至会加以申斥和排挤。这些人中有一位曾在一家“财富百强企业”长期担任首席运营官一职，而且名列首席执行官退休后的接任者待选名单。然而，当那一天来临时，董事会拒绝他出任首席执行官，因为他总是对员工评头论足，对组织有破坏性，因此没人相信他能组建起一支好的队伍。

正常的员工分布比例应该是15％的“A级员工”、70％的“B级员工”和15％的“C级员工”。这是我多年工作得出来的经验，也是职场公认的一条规律，不相信的话，你可以去验证一下。这样的员工分布比例意味着，如果我们想成功，就必须好好利用占比最多的“B级员工”。如果一个企业永远在追求更多的“A级员工”，那么我相信这个企业最终是不会成功的。

据沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）称，他只是建立了一家让所有普通人都能像明星般表现出彩的公司。也就是说，他创建了一个由政策、流程、权威、授权和信息构成的系统，使85％的公司员工能够在高于期望值的水平上完成工作。沃尔玛集团的成功并非偶然事件。

根据我的经验，你需要用不同的方式分别管理A级、B级与C级员工。先说对于“A级员工”，你必须尽全力将他们留在公司，而且必须让他们接受挑战，并允许他们自主发展。当然也要给出一定的奖励，因为这些人总能在别的公司或企业获得更好的工作机会。

当我在博思艾伦公司担任全球业务负责人，并且在博雅公关公司担任首席财务官时，我把提高员工年薪当作奖励，而这其中的60％～70％都是奖励给“A级员工”的，其余给“B级员工”，“C级员工”什么也拿不到。对！什么也没有！你不能仅仅因为没有尽可能多地给他们加薪，而冒着失去一名“A级员工”的风险，去奖励一个相对而言没有做出一点贡献的人。

其次，你必须发展“B级员工”，一位优秀的管理者应该在这一目标上花费大部分的时间。你可以让他们在工作之余参加辅导，也可以给他们一些好的阅读资料；可以指导他们，又可以从中汲取灵感；可以一边让他们看着你校订他们写的信或报告，一边口头陈述改动的内容及原因。就个人而言，我已经这么做许多次了，而且效果显著。除了在“B级员工”身上投资并发展他们之外，你别无选择，因为根本就没有足够的“A级员工”供你差遣。

最后，我们来说说“C级员工”。“C级员工”有两种类型：错位的员工和无用工。错位的员工只是不适合当前的工作，你可以尽量为他们找到与其技能相匹配的职位，但不能无限期地寻找下去。而无用工就别无他法了，他们对自己没有做出贡献的事实一无所知，还常表现出傲慢或盲目自信，这使他们更加令人难以忍受。

你永远不可能让任何一个“C级员工”，在时间与效率成合理比例的情况下，创造出让人接受的绩效与贡献，而且他们的存在不会被人忽视。事实上，组织里的其他成员都能敏锐地意识到，这些人没能减轻自己的负担。他们就等着看你对此会如何反应。

不要试图去恢复“C级员工”的名誉，你可以直接建议他们另寻工作。如果他们的态度尚可，就允许他们在尝试寻找另一份工作的同时，继续工作30天。如果他们有很大可能变得对组织具有破坏性，就直接让他们离开。在博思艾伦公司，我们每年都会对全体员工进行强制排名，并劝离排名倒数15％的员工。

一名成功的企业鞭策人需要组建一个志趣相投的团队，并让团队在明确问题和解决困难的过程中茁壮成长。为应对这一挑战，本章提出了两个关键点。首先，招聘是至关重要的。如果想发掘真正的人才，就需要突破停留于表面的讨论内容；其次，一旦你招募了有才能的队员，就必须发展他们。有些人只需要一些挑战和指导，另一些人则需要积极的实习培训，但发展是必不可少的。

你可以立刻开始行动。下次面试候选人时，记得提前审查他们的简历，然后放在一边并汇总一份书面指南，以帮助你完成面试。构建问题，摆出谜语，向传统的智慧发起挑战；任何进入应试者头脑的东西，都能帮助你判断他们是否聪明敏捷、善于分析、自信且诚实。

至于发展，就从您团队中的某个员工或同事开始吧。思考一下他们已经表现出来的优点与缺点，然后制订一个有创造性的计划，帮助他们满足发展需要，之后再与他们一起进行回顾。也许他们需要学点统计学课程，也许需要练习如何上台展示，也许需要撰写一份报告，然后你对这份报告进行详尽的分析。无论需要什么，请主动地发展你的团队。

寻找、吸引、发展、奖励和留住人才，是组建一个追随你的团队的关键，这是领导和激发任何组织内部或跨组织的转型变革的第一步。