变革推动者手册：实现变革的关键策略

能生存下来的物种并非最强壮，也非最聪明，
而是最积极做出改变的那些。

——利昂·麦金森（Leon Megginson）

本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli）曾说过：“改变是必然的，且改变是持续的。”这句话无论是从个人层面还是从社会层面来说都是正确的，特别是在我们的工作过程中显得尤为正确。公司和组织一直都在进行改变，当然，让其发生改变的是其内部成员。领导者和普通员工改变了大大小小、各种各样的东西，但很多人到了真正要做出改变的关头，又会觉得难以接受。在商业中，人们喜欢事物本来的样子，他们并不想要改变或者处于改变之中。他们知道不得不做的事情有哪些，并因此对现状感到满意和舒适。这并不奇怪，我的同事费里德·巴克（Ferry de Bakker）就说过：“这是日常工作中的温暖慰藉。”

劝导别人去接受改变是一件很困难的事情。说明现状并进行分析以求得改变，这似乎行得通，但这很少能让人们改变他们的行为方式。比如，我在《纽约时报》上看到的一段关于2017年法国总统大选的文字就可以证明这一点。“法国人面临的矛盾在于，他们既迫切希望变革，又不想被改变；既想享受能提供就业机会的竞争经济带来的好处，又害怕放弃能保护就业的非竞争经济。总统埃马纽埃尔·马克龙（Emmanuel Macron）不得不绞尽脑汁去解释，二者只可取其一，而不能兼得。”⁽¹⁾

新环境“要么形成个人成长，要么营造个人恐慌，哪个占据主导地位，完全取决于我们怎么看待变革。变革可以看作是一件激动人心的，或者是令人恐惧的事。但无论我们怎么看待它，我们必须面对的事实是：变革是生活的本质。”⁽²⁾

推动变革的人认为，变革激励人心。他们在领导变革的过程中成长，他们发现问题，想出多种解决方案，规劝他人接受，并领导变革的实现。他们满足于看到事物前进发展，喜欢在不确定的情况下解决模棱两可的事情，在以明确目的为导向的情况下，提出一种新方法。所以，推动变革者的主要任务是让惧怕变革的人接受改变。这通常涉及一个情绪性问题：处理好痛苦、恐惧、挫败以及不安全感。为了使每个人都信服地接受与支持变革，变革推动者必须留心这四种情绪。古罗马著名政治家马库斯·图留斯·西塞罗（Marcus Tullius Cicero）曾说过：“如果你想说服我，你必须想我所想，感我所感，言我所言。”(www.xing528.com)

这一章所要提到的6个规则，都是由我所知道的成功的变革推动案例所呈现。它们都是我个人的真实经历，也是我对于领导者、员工和公司本身多年的观察。有些人会发现某些规则是显然易见的，但令人惊奇的是，我常看到人们在违背这些规则。

每个规则都有两到三个具体的案例分析，而这些案例来自我多年领导变革的经验。它们会提供一些实质性的训练要点，有助于运用者更好地进行实践。

这些案例适用于很多组织，不管是从事大型制造与服务的公司，还是处于起步阶段的小型合资企业、非营利性组织以及团体或者公民协会，它都具有可操作性。

同样，这些案例也适用于各种各样的变革推动者：外部人员，如管理顾问和行政教练；内部人员，如经理、项目负责人、互联网技术专业人员、财务工作人员；以及所有想参与领导变革创新的人。

大多数案例都反映了两个重要的模式。第一，维持变革需要清晰地定义问题，得出创造性的方案，并把有效的沟通策略落实到位。第二，你不可能在一个缺乏有效领导的重大变革创新中获得成功。作为一个有效率的领导者，你必须抓住人们的关注点，并且在有利益冲突时想到一个平衡双方的好办法。变革是具有挑战性的，但若没有领导能力，积极的变革是不可能的。