关于运营配称是我们经常提到，甚至是反复强调的。再好的定位，没有配称就成了一句空话。为何要反复强调配称的意义？其实，围绕定位的配称价值在于：有效地阻止竞争对手的恶意跟进与模仿。
围绕定位进行整体战略配称运营，不仅能实现定位的优势，还能持续性的保持“定位”的优势。面对竞争对手的模仿和复制，竞争对手必须实现全面模仿整个系统才能跟上节奏，这远比只需要模仿某个特定的运营策略困难多得多，因此建立在“定位”基础上的战略性运营配称比那些建立在某项运营活动上的策略形成的优势更持久更牢固。
如果能围绕“定位”实现第二类“各项运营间相互加强”和第三类“投入最优化”，那么这种竞争优势将更大，持续性也越强。竞争对手很难通过模仿就能破解这种环环相扣的大系统，即便竞争对手发现其中“奥妙联系”之所在，要完全复制也很难，因为除了资源和时间以外，让相互独立的各个环节重新取舍和整合难度极大。
若竞争对手只模仿其形的话，比如西南航空的低价格，不能在实现系统性的模仿，效果几乎没有，而且反而会影响现有活动，就比如美国大陆航空公司对西南航空抄袭最终落得惨败而归一样。
除此之外，战略性的运营配称会形成先发优势和认知优势。一方面市场更青睐先行者，在用户规模、口碑和认知上建立领先优势；另一方面，竞争对手也会因这种优势而产生压力，它们在模仿运营中带来压力，从而带来更恶劣的体验甚至出现损害运营绩效损害，最终迫使其放弃模仿。
而竞争对手单个动作模仿程度即使可以达到99%的地步，两个动作模仿下来的效果是多少呢？可能是98%，而五个动作模仿下来则是95%。换句话说，一次模仿是有效的、随着模仿的次数越多，模仿的效果越差——模仿越多越无效。
因此从某种意义上来说，正是这种系统性的运营配称增加了竞争对手进入的高门槛，从而帮助品牌建立持续性的竞争优势。
总之，当围绕“定位”形成互补性的运营配称系统，除非竞争对手能在短时间内成功地复制整个系统，否则它很难从简单的模仿中获得很多好处，这种持续性的优势会将品牌推向“品类领导者”的优势地位。
每一个有效定位，都有一个围绕定位而存在的战略配称系统，几乎涉及品牌在组织、管理、生产、营销等各个运营层面。试图用一种模型去解释所有的品牌的配称是徒劳和无效的。(www.xing528.com)
但在具体的实践中，对那些重要而关键性的运营环节进行特别的关注，对于探索和设计富有竞争性的战略配称有着非常重要的“地图”意义。分析这些关键性的运营环节不仅可以厘清这些环节上的细节和重点，还能够通过这些环节去发现建立“定位”的线索，毕竟定位总要落实到运营上，通过不同运营环节的匹配特征也能感知到定位与运营特征之间的联系。
定位决定了“产品线的选择、产品研发方向、产品价格、渠道、产品设计风格、目标消费群、定位诉求”等一系列的市场营销方向。它们之间是从属关系，而不是并列关系。换句话说，“产品、价格、渠道、目标消费群”等相关元素必须服从或服务于定位的要求，否则很难形成一致性的营销方向、很难形成一种认知。
B2B品牌有着与B2C截然不同的运营系统规范，在价值链和服务链上也有着鲜明的特征，特别是在营销和传播层面上两者的驱动因素不同、发力点也不同。
而对大多数B2B品牌运营者而言，天然有着侧重内部运营而弱化外部运营的认知惯性，因此针对大多数B2B品牌定位配称打造过程中的关键性环节（特别是营销传播环节）做一个相对清晰的介绍和说明，有助于帮助B2B品牌形成战略配称的关键索引，构建一个相对稳定和完善的战略配称发力点。
对B2B品牌来说，围绕定位的差异化的产品策略、定价策略、渠道策略、命名策略、定位广告语、销售话术、视觉锤、研发策略等都是B2B品牌运营中的重要环节。这些策略都要围绕着定位而来、更要为定位而去，这些都是企业向市场传递品牌定位的工具。
围绕定位有效提供命名、广告语、销售话术、视觉锤及产品、价格、渠道、研发等营销策略，将提供一个完整品牌识别和感知系统，为夺取定位和品类机会提供强有力的抓手，是B2B品牌营销的核心关键，对定义定位和品类起着至关重要的作用，传统B2B品牌虽然重点关注这些环节，但缺乏更加精确的管理和定义。在定位指导下，对以上各环节进行定义，成为链接组织内外部的重要性环节，对于完成配称系统显得至关重要。
这里需要严格说明的是，以上提到的运营环节只是关键环节，不能简单地按图索骥以偏概全，同时这些环节又是对B2B品牌定位和配称建设中极其关键的，不能被忽视。
由于产品策略、价格策略及渠道策略等营销策略都是需依不同的定位有所不同，所以本章节未涉及相关部分（比如定价策略可以综合运用竞争定价、心理定价、价格歧视、捆绑定价、交叉补贴、分步定价、分时定价、价格锚点等定价技术），本章只对其余的关键运营配称环节进行了阐述，但这并不否认产品、定价、渠道在配称中的重要性，相反，它们至关重要。
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