提升定位优势：加强企业运营配称

定位只是获得品牌竞争胜利的可能性机会，只有将定位机会在品牌内部转换成一致性的运营活动，才能形成真正的竞争优势。通过运营增强定位优势，最终形成结构性的竞争优势，才能将定位优势转换成品牌优势。

对B2B品牌来说，这一步至关重要，相对于B2C品牌，B2B品牌的竞争更侧重运营配称的建设，通过聚焦于“定位”形成一致性的机构性竞争优势，B2B品牌定位的战略优势才得以实现。

【B2B品牌案例28：西南航空的故事】^[1]

第二次世界大战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9 741亿美元，人均收入为2 579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。当时美国约有七条国内定期航线，但均是跨洋长途飞行，却没有一家公司提供短程空运业务，1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业存在巨大的商业机会，他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。

1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三个城市间的短程航运业务。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。西南航空公司的行动被其他大型航空公司发觉，纷纷开始进行猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始的方法，而且任何一家大型航空公司都无法简单复制。

不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300%，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。

为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施。在机型上，该公司全部采用节省燃油的波音737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费；西南航空公司还创下了世界航空界最短的航班轮转时间，仅用15分钟就完成了其他航空公司需要1个小时才能完成的乘客登机离机及机舱清理工作；在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务；一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的，可以反复使用，这既节约了顾客的时间又节省了大量费用；西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。

到1993年，西南航空公司的航线己拓展到15个州的34座城市。它拥有141架客机，这些客机全部采用相对节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落，由于飞行起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。西南航空还是“9·11”事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持盈利的公司，1997—2006年连续10年获评“美国最值尊敬公司”。

西南航空的故事生动地演绎了“价值聚焦”产生竞争优势的整个过程和结果。正是发现了“单一经济舱飞行”定位和品类机会，通过在飞机采购、保养维护、客舱服务、订票系统和登机服务等运营活动围绕定位或价值实施聚焦，形成一致性整合，最终建立西南航空“单一经济舱飞行”不可模仿的竞争优势。

价值或定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联和匹配。传统的运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而运营配称则是关于如何将所有活动按照“价值”或“定位”整合在一起。

正如西南航空故事中所展示的，它真正的竞争优势来自各项活动之间的配称和相互加强，由于西南航空的各个运营活动都围绕“单一经济舱飞行”的定位整合和聚焦在了一起，就形成了基于战略定位或差异化价值的运营配称，这就超出了单项运营效益的简单集合。

基于价值或定位的战略运营配称可以建立一个联结最紧密的链，从而在与竞争者的对抗中得以最终的胜出，这是一种能创造真正经济价值的竞争方式，通过建立独特的定位赢得溢价，战胜对手。(www.xing528.com)

迈克尔·波特（Michael E.Porter）在《竞争战略》（Competitive Strategy）中将配称分为三类：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称，已经超越了各项活动之间的相互加强，即“投入最优化”。在三种类型的配称中，整体作战，比任何一项单独活动都来得重要与有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统。^[2]

第一类配称要求是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。比如一家基金公司是以低成本为核心开展各项活动，因此它将投资组合周转率降至最低，不需要支付高薪的资金经理人；它直接发行基金，因此避免了经纪人佣金；它限制广告数量，而主要依靠公关和口碑推荐；为激发员工参与，它把员工的奖金与节约成本挂钩起来。这样在薪酬、佣金、广告、渠道和员工激励等各个运营环节与“低成本”的总体战略形成一致性，每个运营环节都按照“低成本”的要求去设计和形成具体运营活动，从而确保与战略的步调一致。^[3]

简单一致性实现了在“方向”上的聚焦，确保通过各个运营环节或运营活动的竞争优势能不断累积成为战略的势能，而不会减弱或自动消失。同时，简单一致性还使品牌和战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行，整合营销传播的概念也是源于此。

第二类配称是指活动之间相互加强。“天梦之床”就是一个各项运营配称相互加强的著名案例，作为全球高端床垫的领导者席梦思主要针对高端人群为营销目标，1999年当得知威斯汀酒店希望为高端人士提供一款旨在打造“疲惫旅行者的舒适绿洲”后，便全力以赴给予配合，最终在席梦思帮助威斯汀打造出“天梦之床”，随着“天梦之床”成为威斯汀最著名的项目并可以在酒店单独出售，席梦思不仅扩大的产品的销售，还在目标人群中获得极高的美誉度和知名度。这样一来，席梦思公司针对高端人士的营销活动和针对酒店的市场活动就起到了相互加强的作用，从而降低了公司的营销总成本。

在简单一致的基础上，若各个不同的运营环节能形成相互加强对效应，就进一步强化竞争的势能和强度。这种相互加强的关键在于运营环节的配合，这就要求配套环节要围绕核心环节的需求有意识地适配和调整，也要求各个运营环节不能只盯着本环节，还要关注相邻环节和其他环境的需求。^[4]

第三类配称是在各项活动之间的相互加强基础上更高级的配合，通过各项活动之间的协调和信息交流，可以消除冗余并将投入浪费减少到最低程度，这称为“投入最优化”。^[5]

Zara作为一家流行服装品牌，以“快时尚”为战略方向，为强化“快”，在核心的“设计”“库存”，以及“生产”三个运营环节均围绕“快”做文章。它不做原创设计，Zara的设计师从各种市场发布会中直接获得灵感，然后从中挑选出可能会受顾客欢迎的款式，之后改版设计，快速将全新产品投入生产和销售，一件Zara时装从设计到生产、物流，最后进入销售环节，平均仅需两至三周时间，比一般品牌要快10倍以上；在库存上，新款产品的产量达到预定的50%到60%才送去门店，若上架后的第一个星期表现不佳，就会立刻被撤下，也就不再追加生产，如果卖得还不错，那就在接下来几周把预定的产量完成；它的设计、库存和生产三个环节不仅方向一致、相互配合，并且实现了一种紧密连接和高效率，使Zara迅速成为“时尚终结者”。

在以上三种类型的配称中，整体系统比任何个体部分都来得重要。表现为外部特征的竞争优势来源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。

因此在以“价值或定位”引领各项运营，并渗透其中，很容易实现“简单一致性”使每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应有作用；其次，通过定位的连接作用，每一环节都超出其本身应有的作用，从而实现“各项运营间相互加强”；最后以“投入最优化”为要求使企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。

一旦在“定位”为核心实现投入最优化，企业表现在运营效益上也是无可匹敌的，就像西南航空“单一经济舱飞行”低成本运营和Zara“快时尚”流转运营。

从本质上来说，以“定位”为核心的系统化运营，因为“定位”原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。而系统化运营则因为“定位”视角存在，会更清楚采用什么样的结构、系统和流程与特定定位相配套，从而依据“定位”设计组织，使得各项活动更容易实现互补，同时也使竞争优势更加持久。