所以我们针对竞争对手所对标的维度、所提出的概念一定是要自己独特的有一定差异化和高价值的点，以保证通过全方面的支撑体系塑造能够快速地获得顾客的正面联想。市场环境的改变和人们生活水平的提高，使得顾客的需求也在不断地进行升级和改变。为竞品重新定位的过程，实际上就是以顾客需求为中心，洞察顾客未被满足需求的过程。比竞争对手优先的发现这种潜在需求，并通过提炼差异化和有竞争优势的品牌价值去满足顾客的需求，与其产生共鸣，并通过这种心智共鸣将竞争对手置于不利位置，是我们快速获得市场认知、实现品牌突围的关键。
在当今这个飞速变化的高科技世界中，人们已经习惯了“新一代”产品。新一代产品不仅是人们意料之中的，也是他们所期盼的。
我们建议企业要想办法推出新一代产品，而不是试图推出更好的产品，前者才是差异化之道。
新一代产品带来的心理反应是显而易见的，没人想买被认为已经过时的产品。所以超越竞争对手的办法就是把自己定位成更好的新产品（关键在于“新”字）。
多年来我们一直提倡，强大的领导者要用新一代产品“攻击自己”。这方面没有企业比英特尔做得更好。
英特尔时隔不久就会推出新一代芯片，淘汰过时的芯片，凭此主导了技术高深的芯片业务。英特尔这么做，它的竞争对手就没法向它发动进攻，甚至价格战也用不上（即便竞争对手的价格低，也不过是过时的低价芯片）。[23]
让新产品“突破”老产品是很重要的，因为这样才能让顾客相信这的确是新技术。新老产品之间的差别越大，新产品就越容易销售。
微波炉生产商发动了新一轮进攻，它们克服了微波炉烹饪遇到的问题（做出来的菜看起来不美味，食物烹饪不均匀）。它们推出了新一代微波炉，这种微波炉采用的新技术能让食物变脆和变成褐色，它们并没有把这种微波炉叫作“更好的微波炉”，而是叫“快速炊具”，希望借此突破传统（而且它们确实需要突破）。
在微波炉案例中，我们看到是通过添加一项其他技术而创造出新一代产品的战略战术。这是一个非常有效的建立差异化的方法，因为人们会很快把它看做一种进步，无论他们是否真的搞得明白（两项技术总比一项技术好）。[24]
当然最新产品不总是有效，新一代战略中要避免几个陷阱，不要解决一个并不存在的问题，不要搞乱传统，因为有的人喜欢传统。另外，产品必须更好，否则人们为何还要用新一代产品呢？(www.xing528.com)
随着市场的成熟以及科技的改变，一个公司通常需要寻找新的“决战地点”以适应未来的变化，尤其是当你需要和微软、可口可乐、英特尔这种行业巨头竞争，就更是如此。要说明这种现象最好的例子，莫过于将电子试算表带给全世界的莲花发展公司（Lotus Development）了。莲花1-2-3试算表给莲花公司带来巨大成功的同时，也带来了大麻烦，它吸引了重量级的微软公司推出视窗操作系统，并在其中应用精心设计的Excel试算表。
毫无悬念，微软公司的Excel赢得了这场战役，莲花公司则陷入了进退维谷的境地，不知该是继续改进试算表反击微软，还是要考虑向新的方向迈进（换句话说是“转移战场”）。特劳特的建议是后者，莲花不可能与微软展开正面进攻，而应该展开侧击的战略。它要选择其他种类的软件作为新的“决战地点”，例如像文字处理或制图软件。
接下来的问题是，莲花公司拥有一大堆产品：Improv、Ami Pro、Freelance、Notes以及Symphony等，当然还有1-2-3。莲花公司该将新的定位焦点放在哪里呢？既然莲花公司要展开侧击战，它应该把未来放在趋势上，当时网络时代开始显现，它可以作为莲花公司从电子试算表转型的新焦点。恰好，在莲花众多的产品中有一种可供网络同步运算所使用的软件Notes，特劳特认为企业将其定位为群组软件（Groupware），则可以绕开单台电脑上运算强大的微软。
重新定位时，如果能在新概念与旧形象之间找出关联性，将对新定位有莫大助益。对莲花公司来说，既然他们已经成了顾客心智中“电子试算表”的代名词，那么以此为起点就再适合不过了。为了简单、直接地进入人们心智，公司内外所要传达的信息应该是类似这样的：莲花发展公司继电子试算表之后，全新推出电脑群组软件。没有什么花哨的词句，只是陈述事实。
在莲花公司CEO曼兹（Jim Manzi）的带领下，Notes软件成了莲花公司的新焦点。为了加速Notes软件的拓展，在战略配称上，莲花公司做了一个相当漂亮的设计——网罗了8 000个合伙公司，共同为世界各地的企业装置这种软件。莲花公司开始重新起步，并实行了迅速的追击。《财富》（Fortune）杂志报道：“在电脑群组软件的市场中，莲花公司占据领导地位，他们的Notes产品正快速地成为电脑网络中的重要角色，就像过去莲花1-2-3在个人电脑上所扮演的角色一样。”
CEO曼兹为莲花公司的起死回生确实付出了艰巨的努力。他说：长期以来，电子试算表一直是莲花公司的重心所在，但微软公司和视窗软件夺去了我们的未来，在重新定位之后，我认识到Notes是公司未来的希望所在，只可惜公司内部的同仁并非都有同感。在最艰难的时期，莲花公司甚至有十二位副总裁离职，他们无法和曼兹抱持相同的观点。除此之外，转移焦点所需要的不断投资也引起董事会的关切，为了赢得他们的支持，曼兹必须将同样的话一遍又一遍地重复，时刻保持乐观的远景，并在公司内外建立良好的关系。一旦董事会对未来失去了信心，问题就大了。所幸的是，财务状况渐入佳境，投资金额控制在五亿美元之内，这才逐渐稳定了人心。
曼兹所付出的努力没有白费，后来莲花公司因Notes受IBM公司青睐而购并，价值35亿美元。IBM凭借Lotus Notes，最终实现了向IT服务的战略转型。[25]
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