商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，无论是大集团还是小公司，企业一定要在某方面聚焦，做到最好。
企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成“专家”优势，被认为在某方面具有更多知识和经验，甚至有时候超出实际。这和人们对专家的定义有关：在特定行业受过更多训练并具有更多知识的人。
相反，“通才”可能在很多领域中做得很好，但很难获得顾客认同。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。[17]
公司容易犯的最大的错误就是试图满足所有人的需求，即人人满意的陷阱。如果公司自问“我们要满足谁的需求？”，还不如问“谁不用我们的品牌？”。大部分公司发现，它们的战略考虑了所有人的需求。如果不做出取舍，在激烈的市场营销战争中将不会取胜。
里斯说：“很多人认为，成功是许多微笑的努力所带来的结果的集合。事实上，无论你是否努力，表现在市场上的结果没有本质的差别。历史证明：真正在市场上卓有成效的是单一的、致命的一击。更进一步说，在任何给定的情况下，只有一个方向上的市场努力能够得到真正的回报。”
强大的品牌是有聚焦的，而薄弱的品牌没有聚焦。但是聚焦于何处，这不是企业决定的，而是市场决定的。如果在选择聚焦方向、在重新定位的过程中，企业寻找到市场的一块空白、一个缺乏竞争的行业，那没有问题。如果企业想进入的是一个已经有激烈竞争的行业，那企业主还需要再考虑考虑，因为一个新手很难去战胜行业老大。不管怎么说，成功的最佳途径是把经营重点放在你的公司能够创新或超越他人的领域。
聚焦不仅是一种经营管理的理念，也是创建品牌的有效工具。大多数公司的业务杂而不精。这种模式在公司比较少、竞争不太激烈的年代也许行得通，但现在行不通。如今，公司需要精准聚焦才能参与迅速全球化的市场竞争。
聚焦不仅限于业务经营，也同样适用于打造品牌。聚焦在打造品牌方面的最高境界就是聚焦于某一词，此词极其简化了要传播的信息，更易进入顾客头脑。
最有效的代名词应该是简洁、能体现优势的词语。不管这个产品是多么复杂，也不管市场需求是多么变幻莫测，集中于一个代名词或一种优势总比有两个、三个甚至四个代名词或优势更强。[18]
聚焦建立品牌的方法和观念尤其适用于在品牌化不足的品类中打造强势品牌，也特别适用于在泛品牌化发展领域通过树立专家品牌打造强势品牌。
聚焦是定位理论中建立品牌最简单的一种方法，也是中小企业或后进企业克服大企业、领先企业竞争最重要的一种方法。[19]
定位的实现需要企业提供足够资源，所以做实定位对于企业层面的要求就是聚焦经营，走专业化而不是多元化的道路。
只有通过聚焦经营打造出一个主导某个品类的强势品牌，才可以推广第二品牌，以单一业务多品牌的方式进行多元化发展。但前提一定是在已有品类通过聚焦已经建立了强势认知的基础上，才可能推出第二品牌。(www.xing528.com)
牺牲是企业战略的精华所在。没有牺牲就没有战略。没有牺牲，一家企业或机构会变得衰弱。西尔斯公司不愿放弃任何零售细分市场，因此它们变得越来越弱。其低端业务被沃尔玛和家得宝挤压，而高端业务则被许多专业连锁品牌蚕食（GAP、玩具反斗城、利米特女装等品牌）。[20]
缩小经营范围，聚焦在一个细分的类别中，往往是B2B企业成功的关键。
奥地利蓝精纤维就是通过聚焦发现新品类机会的案例。最初蓝精纤维只是奥地利一家很普通的B2B企业，为了寻找到企业的竞争优势和品牌优势，蓝精纤维开始通过聚焦来寻找新品类。蓝精公司的品种繁多，有粘胶纤维、铜氨纤维、醋酸纤维、聚酯纤维、聚丙烯腈纤维、聚氯乙烯纤维等多种纤维，在不断地聚焦中，“粘胶纤维”成为一个新的品类机会，因为在“粘胶纤维”这个子品类中蓝精公司具有第一的优势，于是“粘胶纤维”这一新品类机会被开发出来，蓝精公司也由此快速成长为国际一流的纤维技术和行业的领导品牌。
锦湖日丽也是通过聚焦寻找到新的品类机会。锦湖日丽是一家塑料材料加工企业，在中国同类行业中排名第三，为应对日益激烈的行业竞争，锦湖日丽需要通过新品类建立强势品牌。通过不断地聚焦，锦湖日丽最终在PC／ABS改性塑料这一子品类中拥有第一的领先优势，于是锦湖日丽便在行业中率先开创出“PC／ABS改性塑料”这一新品类，围绕这一品类，锦湖日丽迅速从竞争中脱颖而出，快速成为改性塑料领域的领军企业。
聚焦的专家型品牌的最强大之处，是有可能成为品类的代名词。它不仅代表企业的产品，还代表整个品类。这样一来，人们想要购买某类产品时，就直接想到代表性的品牌了。施乐的复印机、思高的透明胶带，这些成功品牌都是很不容易的，只有聚焦的专家型品牌才有机会达到这种最成功的境界。[21]
【B2B品牌案例20：戴尔电脑聚焦直销渠道】
毫无疑问，个人电脑是20世纪最重要的新产品。过去十年中，个人电脑方面谁占据了世界领导地位？不是IBM，也不是其他任何美国或日本公司，尽管它们在电子产品方面有优势。孔子说从小做起，这正是我们所说的“小就是大”，聚焦的力量。你可以想像吗？
世界最大的个人电脑公司戴尔公司是戴尔在大学寝室里创办的。这个公司从一建立就面临着世界上最残酷的竞争：它需要跟IBM这样的巨人公司竞争，而它的创始人只是一个大二学生。为什么IBM在竞争中输给了戴尔？因为IBM大而全，什么产品都想生产，涉及电脑的任何产品线都进行了扩展，而且每个产品上都载有IBM这个名称，而不是采用多种品牌的战略，使得品牌力量衰弱了。而戴尔专注于电脑，而且是完全聚焦一种产品——个人电脑；只聚焦在一个市场，就是商务市场；更为重要的是，他们只采用电话直销和网络直销方式。
戴尔是首家聚焦于电脑直销的公司。戴尔使用佣金销售员通过公司免费电话每天24小时接受订单。通过消除零售价格环节，戴尔能够以低于IBM个人电脑40%的价格销售电脑，于是销量大增。[22]
戴尔电脑舍弃了很多东西，凭借聚焦建立起了自己的品牌，过去十年中在股市上取得了耀眼的业绩。
销售渠道单一常常被看成是负面因素，实际上却是这些公司的聚焦优势和它们成功的原因。如果没有这种强大的聚焦优势，戴尔可能会像1975年以来的无数家电脑公司那样，来得快去得也快。
聚焦除了类别、渠道，还可在顾客、技术等方面进行聚焦，甚至还可以建立多梯级的聚焦。但我们也要明白，聚焦也并非一成不变。即使最有影响力的聚焦迟早也会过时，这时公司就应该重新聚焦。当然，聚焦也不是时尚，不需要经常变。聚焦变化的周期往往是以十年而不是以一年为单位。
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