开创新品类，成就强势品牌

打造强势品牌是一件非常困难的事。我们说做小容易、做大容易。而从小做到大，或者从0做到1，或者从0.5做到1，往往是最难的。

前面关于品类的几点论述已经证明创建并主导一个新品类是强势品牌的基础与保证。但如何去做到开创并主导新品类？这并不是件容易的事情。

在B2B新品类的操作过程中，要把握趋势，而非追逐潮流。趋势会呈现出一种“蔓草效应”：一开始谁都不知道那里长着这种草，过一段时间却发现到处都布满了，这是趋势。不要找风口，要把握趋势，去静静地观察这个行业的趋势。趋势是一种缓慢的、持续的成长，趋势来源于一种全新消费观念的形成和普及。比如：在过去50年里，美国SUV市场持续增长，今天仍然是美国成长最快的细分市场之一，这叫趋势，50年的时间持续成长。趋势不是从开始后两三年就冲到一个高点爆发，达到百分之几千的增长，但再过两年就没了。只有把握住趋势，才能把握住一个长期可持续增长的品类，这对运营生意是非常重要的。

除了趋势，另外有三个关键点必须上升到战略层面加以重视。聚焦原点人群和原点市场，是实现新品类由创新概念到产品类别演变的用户基础，离开原点人群和原点市场，新品类就如无鱼之水会面临夭折的危险；要时刻与竞争对手保持认知联系，才能尽快地进入心智并确定它的价值；用公关启动新品类，通过稳步的积累势能，最终确立品类地位并为B2B新品最终替代老品类创造条件和时间。最后以一种耐心的方式，等待品类拐点的到来。

界定新品类的原点人群和原点市场对新品类的发展和成熟至关重要。

任何新品类的过程，就是从早期尝鲜者到保守接受者的扩散的过程，在这样一个过程中，早期尝鲜者作为新品类的原点人群和原点市场，对于推动整个品类的势能、发展和成熟，就显得非常关键。

原点人群还有可能是品类消费的高势能人群，他们可以是某一类别的专家或重要消费群，通常被称为意见领袖，一旦获得意见领袖的认可或使用体验，将对其他顾客产生重要影响或行为示范。就比如一项医疗技术若得到医院主任医生的推荐，对于普通医生而言，也就更容易接收和使用。

从整体而言，顾客可以大致划分为传统和非传统两类。大部分顾客属于传统类，为了规避风险，以常规方式进行使用决策。还有一部分属于非传统类，比如早期尝鲜者，他们不仅愿意甚至渴望新的尝试和选择。对新品类而言，非传统客群正是最关键的原点市场，而传统客群则处于观望状态，品类扩大和成熟的目标就是将传统可群转换为使用和体验客群。

与原点人群相对应的另一个概念叫原点市场，所谓原点市场是指选择新品类较容易立足，同时未来又容易快速发展的市场。通常原点市场具备以下几个特征：顾客群体拥有典型性和代表性；顾客群体对新品类有较高的接受度和使用度；顾客群体具备消费新品类的能力，可以产生辐射效应。

选择新品类原点市场也与竞争品类和竞争对手有关，通过参考竞争品类和竞争对手的客群，最终选择有利于新品类发展的细分客群和市场。

就一般情况而言，原点市场不宜过大也不宜过小。市场过大，启动需要的资源的过大，会分散资源的强度，也需要更长的时间，增大新品类成功的难度，新品类面临的风险也就更大。若原点市场过小，无法提供足够的影响力，无法提供新品类足够的成长性证明。

与竞争对手建立认知联系是打造新品类的关键一步，新品类的竞争对手可能是某一个品类，也可能是某一品牌。当竞争品类拥有领导品牌时，新品类就要与旧品类的领导品牌建立认知联系，如果老品类缺乏领导品牌和标杆品牌，新品类就要与旧品类建立认知联系。

之所以要与竞争对手建立认知关联的核心原因在于以竞争对手做锚，将新品类和旧品类锚定在一起，进而产生比较，凸显新品类优势和价值。更重要的是，与竞争对手建立认知联系后，很容易从竞争对手分化客户，帮助新品类成长。

在具体的现实操作中，选择竞争对手甚至是整个战略的核心，与谁链接在一起往往决定品类能走多远、发育得有多快。正确的寻找竞争对手的主要方式是“有效替代”，所谓“有效”是指替代“谁”更加有价值，替代“谁”的需求更大，替代“谁”更有竞争性。一旦选择好了竞争对手，通过与竞争对手建立认知锚定，就能有效实现分化，为新品类进入良性发展的环境创造条件。

阿里巴巴作为互联网海外贸易商城新品类早期就将义乌小商品市场拟定为竞争对手，通过义乌小商品市场为锚，在认知中阿里巴巴和义乌小商品市场成为一类拥有大规模小商品交易的渠道，正是这种紧密认知联系迅速帮阿里巴巴在采购商和供应商之间建立独特的品类价值，也正是这种认知联系的存在，也帮助阿里巴巴建立其最初的原点人群和首批客户。

诺贝尔瓷砖发布的瓷抛砖一出生就把传统釉抛砖设定为竞争对手，并积极在认知上与传统釉抛砖建立紧密的联系，正是与传统釉抛砖的链接，其“瓷面”和“立体印花”的品类价值得以被市场恰当的理解和接受，更重要的是瓷抛砖通过这种方式有效分化釉抛砖的客户，争取到最初的原点客户，这将大大促进瓷抛砖品类迅速地成熟与跟进。

启动一个品类认知有两种常规的方法：一种是广告，一种是公关。广告是一种硬性的认知拉动工具，通过给市场强硬植入认知，来建立品类。公关是一种柔性的认知推动工具，借助媒介或意见领袖的影响力，将认知潜移默化植入顾客心智。

广告人有时推行的大爆炸方式很难奏效，你需要用公关缓慢蓄势。广告应该在品牌通过公关建立起来后维护品牌。^[9]作为新品类来说，应该以公关的方式而非广告方式启动。

短期的战略在一定时间内，尤其是初期的时候，必须要高度聚焦在高势能市场，这样可以制造公关效应，累积品牌势能，形成公关和口碑，建立品牌。

首先对新品类来说面临最大的问题是可信度的问题，怀疑是对新事物的第一反应，广告作为一种硬性工具，被广泛地认知为自说自话的工具，不能提供可信度的保证，而公关则通过第三方的影响力和公信力被背书，能有效地提供公信力。

其次，通过公关的方式能为新品类快速修正和迭代提供了柔性空间。通过广告的轰炸，顾客往往会因为广告内容对新品类产生过度预期，而现实中不完善的新品类的不良体验带来的是对新品类的伤害，很多新品类因此过早夭折。平衡车就是这样的例子，广告的过于吹捧降低了顾客对平衡车的信任，最终让这一新品类无法成熟和流行。而采用公关的方式，则避免了这种催熟的弊端，通过在原点人群等高势能人群的慢慢发酵，反而为新品类的迭代完善和更新提供了土壤和时间，等待时机成熟，再以广告加速，一个新品类巨大的市场即被激发出来。

再次，广告的方式需要大量的资金投入，而新品类的发展初期对资金资源的需求很迫切，若将新品类发育的资金抽离而投向广告，一旦市场反馈不佳，新品类就会陷入恶性循环，原本具备宽阔前景的品类，瞬间倒塌。

最后，采用广告这种张扬的模式会引起品类领导者或老品类的关注，广告通常会被领导者监测，被视为竞争信号的情报，一旦引起领导者和老品类的过分关注，新品类就会陷入围攻，原本前途无量的机会就被硬生生地扼杀在萌芽状态。(www.xing528.com)

相对于B2C品牌，B2B品牌应采用公关而非广告的手段更有利于新品类的建立和推广。一方面，B2B品类顾客天然地较B2C更聚焦，口碑在顾客评价、影响和决策过程中更为重要，广告的影响力没有公关的影响力那么大；另一方面，在具体的品牌建设中，B2B也更善于利用公关而非广告，能够通过公关灵活地创造出新颖独特而有富有公信力的各种新工具。

2007年，特斯拉第一款车Roadster售价10 900美金起，卖了2 450台。中国的哈弗H9卖二十几万，是国产自有品牌SUV中卖得最贵的，一个月卖一千多辆，中国媒体说这是失败的产品。那么，特斯拉二千多辆的销量有什么作用呢？它让消费者体验到了一种与之前的传统汽车截然不同的新车产品，非常安静，加速非常快，里边的智能设备非常多，是一个完全不一样的新品类。

五年后，特斯拉推第二个车型：Model S，售价：57 400美元，一年卖出112 400辆，仍然亏损。但是，第一辆十万多美金的Roadster的推出，就已经定义了这个品牌，它的高性能也已经形成口碑。价位再往下拉，2016年特斯拉推出Model 3，2017年才可以交付，售价35 000美元，特斯拉公司已收到325 000份订单，产生了114亿美元的销售额。

综上所述，推出B2B新品类最有效的方式是以公关的方式启动和开场，通过公关推动口碑传播，为品类建立公信力。只有在品类获得一定的信任度以后，跟进的广告才能发挥出巩固和加强的作用。

作为新品类一定有一个逐步成熟和发展的过程，如果一个新品类的发展呈现火箭升空式的发展，那这个新品类很可能吸引众多品类杀手的注意力，面临极大的无法品类化的危险。

健康的品类的发展是一定是一个循序渐进的过程，需要时间和耐心，通常来说，越是有前景的新品类越需要漫长的时间去发展和孕育。^[10]

对新品类而言，它的成熟和完善需要一个漫长的时间。罗杰斯（E.M.Rogers）在《创新的扩散》（Diffusion of Innovation）中总结出一个创新从发明到普及应用的三个“10年规律”，尽管在数字摩尔时代，这一时间的长度被大大缩短，但它仍需要一定时间去孕育，想想人工智能这个新品类，早在1956年，来自达特茅斯大学、哈佛大学、贝尔实验室的科学家们开启了人工智能的大门，但直到现在人工智能依旧没有发展成熟为一个独立的品类，拥有成熟的领导品牌。任何一个新品类的成熟不仅需要新品类强大的优势，还需要安全度过与替代老品类的竞争，避免被老品类扼杀在摇篮之中，过快的速度则会引起老品类的注意和警觉，保持一种耐心，是新品类能否走向成熟的必要条件。

新品类的成熟还需要完成从原点人群向普通大众普及的过程，而这个过程需要时间的积累和势能扩散与转移，这一过程并不是以个人意志为转移的，是一个必经的过程，只有完成这个过程，新品类才能正式确立与替代老品类的正面对抗，因此以足够的耐心，按照创新扩散的规律，等待品类拐点的到来。

只有当新品类突破品类拐点，新产品的销量由早期的缓慢增长变成突然加速时，新品类才能够进入快车道，此时也意味着新品类已经从小众进入大众市场，也只有在此时，才能通过加速的方式，通过资金的叠加，快速推动新品类走向主流和成熟，正面对抗替代老品类，乃至最终取胜老品类。

iPhone对传统智能手机的替换就生动演绎了这一耐心和速胜的辩证统一历程，作为一种新型的智能手机，iPhone最早只是电子发烧友的一种玩具，从最早的iPhone 1到iPhone 2、iPhone 3，iPhone并没有成为消费主流，直到iPhone 4的出现，iPhone才最终爆发，随着苹果大规模的造势，iPhone以摧枯拉朽之势迅速替代诺基亚和摩托罗拉等传统手机，取得对传统手机的完胜，但如果没有从iPhone 1到iPhone 3的耐心，也就不会出现iPhone4的流行和逆袭。

【注释】

[1]戴维·阿克：《品牌相关性》，人民大学出版社，2014年版，第13页。

[2]艾·里斯、劳拉·里斯：《品牌的起源》，机械工业出版社，2010年版，第56页。

[3]张云、王刚：《品类战略》，山西人民出版社，2011年版，第15页。

[4]张云、王刚：《品类战略》，山西人民出版社，2011年版，第24页。

[5]张云、王刚：《品类战略》，山西人民出版社，2011年版，第52页。

[6]张云、王刚：《品类战略》，山西人民出版社，2011年版，第54页。

[7]陶氏化学的品牌架构和子品牌情况请登录陶氏化学官网查询，http：／／www.dow.com／。

[8]张云、王刚：《品类战略》，山西人民出版社，2011年版，第65页。

[9]艾·里斯：《品牌的起源》，机械工业出版社，2016年版，第251页。

[10]张云、王刚：《品类战略》，山西人民出版社，2011年版，第89页。