先立而后破——品类的聚焦法则

聚焦企业目前最核心的业务。企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力、高估新兴业务的发展前景。风物长宜放眼量，但是过多地将眼光放在未来而忽视了目前，不断将精力和资源投入到所谓的新的增长点上去，忽略了深入挖掘现有业务的增长潜力，很多企业往往会因此而陷入困境。

现有核心业务不仅在目前、通常也在未来相当长一段时间内还会是企业成长的最主要动力，而且这种成长幅度很可能超出想象。

只有进入顾客心智的新品类才是真品类，新品类成功的关键在于有效地进入顾客的心智。为了帮助新品类进入心智，聚焦核心品项就成为非常重要的一个环节。

心智害怕混乱，对复杂的事情有天然的排斥感，面对“混乱复杂的信息”心智会自动过滤。因此为了让新品类尽快地被心智所接纳，聚焦一款产品有利于品类品牌在顾客心智中清晰地树立新品类的认知，而这一款产品应该是品类中最主流的产品。

从1起步，而不是从2起步，能有效地简化顾客认知，但这一原则受到“满足多样性需求”等传统观念的挑战。传统营销观念害怕对手抢占更多的市场，总是试图以水平对水平的方式应对，但其实这是一种本末倒置的思考方式，品牌所应该考虑的是为新品类争取更多的展示空间，但同时又不能为更多的展示空间而稀释和破坏品类。

WELLMAX作为LED球泡专家，在建立品牌认知初期就聚焦一款810LUX360°全发光的产品，在户外广告、电子邮件、平面广告和产品展示的所有品牌接触点都实现统一的聚焦，同时在相当长的一段时间内都未曾改变。这一行动的结果是，WELLMAX迅速在市场层面被接纳和认知，品类认知和品牌认知快速进入顾客心智，品牌也成为细分品类的代表。

哈弗作为经济型SUV品类的领导品牌，在品类认知建立初期，在营销传播和展示上长期聚焦H6，这一代表品项的建立和聚焦，迅速让哈弗成为经济型SUV的代名词，H6也成为经济型SUV品类最受关注度和影响力的车型单品。

杰克缝纫机在聚焦新一代缝纫机之初，将所有的营销推广传播资源集中于迅利ⅡE平缝机，通过聚焦杰克缝纫机不仅成为畅销爆款，而且定义了新一代缝纫机的认知，帮助杰克迅速打开品类认知并抢占品类第一的认知。

聚焦核心业务与代表品项是品类战略的基础，在这基础上，还要强化这项业务，包括升级产品、拓宽渠道、加大推广。(www.xing528.com)

持续强化升级核心业务，能带来多大收益？丰田汽车持续在卡罗拉车型上的升级给出了最好的答案。自1966年上市以来，卡罗拉保持着两年一改款、五年一换代的升级节奏，已经发展到了第十一代车型，全球累计销量超过4 400万辆，是汽车史上最成功的车型（截至2014年）。

除了强化自身的核心业务外，还要精简产品线，砍掉那些明显不匹配聚焦战略、财务表现不佳的业务。在亏损的业务上而非成功的业务上投入过多精力和资源是企业常犯的另一个错误。及时止损、砍掉那些财务表现差又不匹配品类聚焦方向的业务，不仅能更好地帮助企业在核心业务上取得成功，而且把弱势业务转给其他优势企业，有时还会带来双赢的结局。

聚焦经营，就是预测未来所在，采取特定步骤，促使未来实现。亚马逊创始人贝索斯对此有一段精彩论述：“我常常被问及在未来十年什么将会发生改变，却几乎从未被问及在未来十年内什么将保持不变。而我想说的是，第二个问题才更加重要。因为你可以围绕一段时间内稳定的事物制定战略。”

乔布斯在创立苹果之初，就意识到不能像当时市面上的大多数电脑一样：为程序员服务，呆板、复杂；苹果应该是“为我们其他人准备的电脑”，优雅、好用，于是诞生了Mac。重新回到苹果之后，在2001年度大会上，乔布斯再次定义了苹果的未来，“苹果将会成为新兴数字化生活方式的枢纽中心……不仅仅是为这些设备带来增值服务，还会使其实现互联。”

此后苹果推出iPod重新定义了便携式数字音乐播放器，推出iPhone重新定义了智能手机，推出iPad重新定义了平板电脑，推出iTunes重新定义了在线音乐，推出App Store将一切互联。

当明确了当前品类聚焦的核心和未来品类创新的方向之后，企业就会发现有太多事情需要去做，这就是我们常说的“少就是多”：聚焦越深就越会发现要做的事情越多，以至于根本没有时间和精力再去兼顾其他业务。

在这种情况下，将那些财务指标还不错、但是不符合品类聚焦战略、无助于强化品类主导地位的业务剥离出去，成立独立的公司或事业部，由独立的团队去独立运营，更有利于释放这些业务的发展潜力，往往是更好的选择。