如何避免过度分化的品类战略？

目标市场究竟有多大？在推出一个品牌之前，企业往往喜欢问这个问题。提出这个问题本身就存在问题。因为，追逐现有市场的过程中没有打造品牌的机会，打造品牌的机会在于开创新市场^[5]。

与传统营销的市场细分不同，新品类和分化打造品牌的方法在于“新”，新就意味着与以前的市场完全不同，属于完全不同性质的市场，至于市场的容量有多大是不可测的。如果用一句话来解释“新品类”的话，就是现有市场空白。简单来理解就是，在以前没有人真正意义上经营过该市场。

在“蒙草”之前没有一个叫“驯化草种修复生态”的品类，当它被开创出来以后，市场逐步认识到“蒙草”在利用优势草种驯化劣势草种进行生态修复、园林建设以及生态景观建设中的优势价值，这个品类的需求被激发出来，“蒙草”这个品牌最早开拓这个市场，由于先发优势（在B2B领域先发优势比B2C领域更重要）和认知优势，“蒙草”也成为这一品类最大的品牌，随着驯化草种修复生态品类的成熟和扩张，“蒙草”也逐渐成为强势品牌。

通常来说，越是革命性，具备强大潜力的品类，现有市场就越小。在杜比立体声之前，几乎没人知道立体声技术是否有市场，当杜比发明立体声技术之后，逐步被电影公司所接受，然后逐步向其他领域扩散，到今天杜比立体声已经成为所有音箱和音像产业都愿意追逐的技术，可以在众多豪车品牌中看到杜比立体声的品牌标识，杜比成为一种差异化的成分品牌。

现有市场为零并不代表只能对市场规模做出消极判断，可以利用“替代”的方法来分析和感知“新品类”的市场规模与潜力，即可以选定一个新品类的对手，可以完全替代这个对手，也可以部分替代这个对手，目前这个对手的市场容量可能就是未来新品类的市场容量，想想智能手机诞生以前，传统功能手机的市场规模，大约就能估算出智能手机的规模了，现实是，智能手机的市场规模和容量已经大大超过了传统功能手机曾经的市场规模。

对于新品类的分化来说，并非一切分化都是好的，过早或过度分化，会导致市场环境还未形成，市场窗口还未打开，使新品类面临漫长的成长时间，从而增加了失败的风险，提高了成功的难度，甚至会导致品类开创者丧失先发优势，丧失占据最有价值市场的市场位置。^[6](www.xing528.com)

因此判断“品类”分化的“度”，就显得相当的重要，对“度”的拿捏不仅对品类产生影响，更对品牌产生影响，“度”过早，无法把握住品类分化的最佳时机，容易被竞争对手抢占先机，丧失对于品牌机会的把握；“度”过大、过早、投入，无法有效激活市场，无法引起有效反馈，品类无法进入主流领域，浪费企业资源。

1992年苹果公司推出牛顿（Newton）PDA就是一个品类过度分化的例子。牛顿PDA是具有手写输入识别、电子记事本功能、通信功能和操作系统的智能硬件，功能十分齐全。这在当时是十分惊艳的产品，然而在当时硬件处理速度、识别能力未达到的情况下，牛顿的丰富功能往往不能在用户面前良好地呈现，反而留下不好的用户口碑。另一方面，牛顿所设计的随时记录、电话簿等多种功能，在一个台式PC、功能手机都处于初步普及阶段的时代，用户还没有习惯从纸质文档向电子文档转移，就缺乏足够的用户心智基础和品类教育基础。因此牛顿的失败就成为必然，在缺乏品类环境基础上，过早的分化并不能带来品类和品牌的机会。

相反的，微软Surface办公平板电脑就避免了苹果牛顿的失误。对平板电脑而言，最早IPAD的出现是针对笔记本电脑的娱乐性不足而分化出来的，正是平板电脑品类的成熟并走向主流，才促进微软Surface办公平板电脑拥有新的品类分化机会，倘若在IPAD刚出现不久，微软就推出Surface办公平板电脑的话，可以想象Surface办公平板电脑也将无法取得成功，那时的它离笔记本电脑太近，缺乏品类发育的环境和品类教育的成熟度，若强制推出最终只能走向失败。正是在平板电脑完全成熟的情况下，通过强化办公性能，办公平板电脑分化的时机得以成熟，才出现新品类的机会。

除此之外，在品类分化中还要警惕新品类杀手的存在。所谓新品类杀手是指新品类机会的扼杀者，通常是老品类的领导品牌。

作为老品类的领导品牌，一旦发现新品类的机会，而在新品类缺乏领导品牌的情况下，老品类领导品牌进入后，整个新品类便进入老品类的进化序列，新品类的便转换成老品类的竞争战场，想象一下当一群老品牌在新品类展开竞争的情景，老品牌凭借资金、资源的优势迅速在新品类战场形成影响力，新品牌自然就丧失了成为领先者的机会。