商业发展的原动力：品类的分化而非融合

创建品牌的本质是锁定品类，那么对于品类的把握和理解就显得非常的重要。阿尔·里斯在《品牌的起源》中提到，品类的发展也存在类似生物界“进化”和“分化”两种主要的路径，而对于新品牌来讲，把握品类分化的规律，对于创建品牌显得更具有意义。而B2B品牌相对于B2C品牌而言，以“分化”的方式选择品牌的战略机会点，更具有丰富的现实意义和实践意义。

当面对创新的要求和满足顾客多样性需求的时候，“融合”是一个非常时髦且会得到大多数人共鸣的名词，我们可以在任何一本商业杂志或财经媒体上寻找到“融合”两字，会觉得“融合”是一个非常时髦的名词，甚至觉得“融合”就是未来趋势。

在B2B领域，与“融合”相关的词汇提及的频率也非常高，“系统”“集成”“平台”“整合”实际上是“融合”的另外一些表达，这些词汇会经常在新产品计划、发展规划或年度报告中出现，看起来“融合”是一个很“高大上”的词，好像它就代表顾客需求，必须得做。

可现实的情况是，“融合”并不能带来更多机会，“多媒体”就是这样一个例子。“多媒体”，顾名思义就是多种媒体工具的融合，这个词汇的发明，想想就觉得市场前景宽阔、热血沸腾。但自从20世纪80年代，“多媒体”这个词汇诞生以来，市场上依然没有一个以“多媒体”著称的品牌，发展至今，关于“多媒体”的定义也是五花八门，有人说它是一种存储介质，有人说它是一种媒介技术，还有人说它是一种网络交互技术。由于缺乏清晰定义，“多媒体”长期以来无法形成产业规模化，也没有孕育杰出的品牌。

“多功能”是融合的另外一个概念，将不同的功能融合在一起，使客户能更加方便简单地使用，听起来这个主意真不错，在现实中也有企业在实践，比如多功能车、多功能收银机、多功能运动器械等数不胜数。可现实的情况是，“多功能”一直无法形成一个大市场，没有一个品牌因“多功能”而著称。更具有讽刺意义的是，很多以“多功能”为核心卖点的产品，被称为与“多功能”毫无关系的新品类时反而获得极大的成功，MPV就是一例。MPV是一种装载7～9人的小型轿车，最早被称为“多用途功能车”。早期的MPV一直无法寻找到主要市场，直到企业小型商务乘坐需求被发现后，MPV成为一种介于小客户车和小轿车的新类别，其核心承载的价值在于舒适和装载，而不是早期主打的“全功能”。

很显然，“融合”并不能带来新的商业机会，但融合却击中了商业的欲望。注重“增长”是商业的本能欲望，“融合”为“增长”提供的一种简单的速成法，似乎只要“融合”了，增长就理所当然，一门大生意就诞生了，正因如此，企业总是喜欢尝试“融合”概念。

同时“融合”是一种几乎不用动脑的“创意技术”，当你渴望新创意时，“融合”就会跳出来被作为最简单直接的创意使用。

“融合”能为市场提供简单直接的想象，却永远无法带来竞争格局和市场格局的商业机会。(www.xing528.com)

借鉴自然界和生物界的规律来观察商业的演进无疑具有强大的启示意义。阿尔·里斯就通过达尔文《物种起源》的启发，创新性的提出商业发展的两条路径：进化和分化。

所谓进化，就是在原有类别上的渐进性创新，比如PC芯片领域英特尔不断进行升级换代和技术更新，从286到386，再到奔腾、赛扬等。所谓分化，就是在原有类别的基础上的通过突破式创新分支出一个新的类别，比如从主机电脑分化出小型电脑、工作站、笔记本和掌上电脑不同的细分品类。

观察整个商业发展史，分化是商业发展的原动力，分化的力量促使品类不断发展，新品类不断涌现，从而推动整个商业的发展和繁荣。任何一个单一品类都将不断分化出越来越多的新品类，任何新品类都与老品类之间拥有某种血缘关系。

在商业条件相对成熟，技术、文化和传播等商业因素具备足够的条件下，市场越成熟、竞争越激烈，分化的程度就越高^[4]。把握商业分化的机遇，充分认识到分化带来的商业机会的企业，最终都会享受到分化带来的品类和品牌机会。

进化会让品类更成熟，却并不能带来新的商业机会和品牌机会，只有分化才能带来革新性的商业机会。作为传统手机霸主的诺基亚，不断地通过新产品、新技术，定义传统手机、引领传统手机，如果进化能促进商业发展的话，手机也不会发展到当今智能手机的局面。相反正是iPhone把握分化趋势，在传统手机基础上分化出智能手机新品类，最终带领手机进入全新的智能时代。同理，正是OPPO把握住智能音乐手机的分化机会，vivo把握住智能拍照手机的分化机会，进一步推动智能手机领域的品类升级，也创造出品牌成功的机会。

从行业本质上来说，B2B品牌更要重视品类分化，懂得利用分化创建品牌机会。相对于B2C而言，B2B品类更富理性，品类更具稳定性，很多品类很长时间的变化都很少，一旦抓住品类分化机会，创建强势品牌的机会和稳定性也就越大，品牌成功的机会也就更大。另一方面，相对B2C而言，B2B企业受惯性思维影响，不善于理解和利用分化工具，因此B2B领域分化机会也相对居多，如果B2B品牌掌握分化工具，品牌成功的机会也就更大。

拿传统照明领域来说，飞利浦和欧司朗占据着传统照明品类的领导地位，但在面临着LED照明的分化挑战时，来自中国的木林森等把握住LED照明分化的机遇，成为LED封装领域的绝对老大，从而引起整个照明领域竞争格局的变化，以至于飞利浦们不得不甩卖其LED照明业务，逐步退出LED照明市场。