侧翼战三大法宝：无争、奇袭、追击

除了进攻战，攻击对手的方式还一种方式叫侧翼战。

这种战争形式企业所处的行业地位应该是第三到第五名左右。

所谓侧翼战是指不强行直面对手实施进攻，而是从敌人薄弱的侧方攻击。里斯告诫：很多营销人员都忽视了军事战争所教给我们的知识，继续跟敌人硬碰硬，这个策略几乎不会成功。他们应该采用侧翼战。

而好的侧翼战应该在无人的地方展开。

在战争中，侧翼战往往是实现逆袭的最佳战略形式，如第二次世界大战中改变战局的仁川登陆。同样在商战中，侧翼战是也是最具创新性的战略形式，也是最考验智慧的商战模式。

通常来说，侧翼战是一种大胆的行动，就像一场豪赌，如成功将改变整个战争形势，但失败的可能性也非常高。比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则。攻击开始后，还要有预见战局发展的远见能力。^[12]

所以，侧翼战的战争要求非常高。

避开对手的强势是侧翼战的第一原则，应该在无争地带进行。不应该在强势品牌已经重兵把守的地方实施侧翼战。

不可能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不可能把侧翼战的产品直接送到对手已在市场上站稳脚跟产品的“虎口”。

发动侧翼战并非一定要生产出全新的产品，关键在于顾客把你视为新产品或新的产品类别，因此你的产品必须有创新和独特的部分。

侧翼战的核心在于“无争”，即一个还没有被污染的产品类别，侧翼包抄能否成功，很大部分取决于你创造和维持一个独特类别的能力，但这通常会受到领导者的骚扰，所以要倍加小心。

发现“无争”地带只是侧翼战第一步，更重要的动作在于你必须第一个抢占这个细分市场或细分类别，否则你就变成了向强大领导者发动的进攻战。

这就好比去抢一个山头，如果这个山头无人设防，只需要几个人就可以占领下来，但如果对方已经设防，那么就得花比对方更大的兵力和资源才行。

数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击，人们称这种新产品为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反，从而获得了巨大成功，在小型电脑领域，数字设备公司比IBM还强大。

发动侧翼战需要独特和远见，更需要勇气，大多数有效的侧翼攻击之前，根本不存在所谓的现成市场，如果判断正确，侧翼之后将价值连城，如果判断错误，侧翼之后或许血本无归。尽管风险很大，但未来巨大的收益可能性值得去冒险，因此就必须这样做。

侧翼战相当于打对手一个措手不及，因此它可以产生巨大的能量和价值，使得竞争对手难以阻击。

中国的变压器行业是一个市场化程度很高的行业，面对强大的以ABB、西门子和东芝为代表的跨国集团，以及天威保变、特变电工和中国西电为代表的中资三巨头，中电电气不可能在正面战场向对手优势领域进行直接的攻击，要想生存只能“巧胜”或“奇胜”，只能寻找对手的薄弱环节尝试突破。

中电电气通过聚焦“支线”而非竞争对手重兵把守“干线”，直接绕开激烈竞争。而在“支线”市场，主要是传统的油浸式变压器由于污染大和安全性低明显不适应市场需求，而干式变压器则因为价格高，一致未被城市电网广泛采用。中电电气果断地以“经济性”切入该市场，结合自身NOMEX干式变压器的优势技术，开发出“液浸式变压器”。

中电电气没有在竞争对手的优势领域展开搏杀，而是转而研究对手的薄弱之处，发现新的品类机会，然后在竞争对手未引起注意的情况下，迅速发动攻击，在短短的一年时间内，集中企业所有资源，建立其相对稳固的细分市场领导优势。

正是这种在空白处迅速发动攻击，并持续聚焦攻击，创造从中电电气从游击市场到切入主流电力采购市场的成功转型。^[13]

奇袭是侧翼战的第二个典型特征。相对于防御战和进攻战是可以预见，侧翼战完全是出其不意的。只有这种奇袭的因素越强，敌人对此做出反应需要的时间和动作就越长。除此之外，奇袭还是一种有效挫伤敌人的事情的手段，让他们呆若木鸡不知所措。

奇袭要求攻击者必须保密，特别在现代互联网时代，任何的风吹草动都有可能让敌人警觉，因此发动侧翼战一定不要指望用先尝试和测试反馈的方式来验证所谓的可能性，任何的尝试或测试反馈都可能带来不可原谅的后果，丧失侧翼战本身改变战局的价值。

因此，不要指望对手会对你的行动视而不见，还不要试图将你的决策建立在敌人可能的反应上，而要建立在敌人所具备的能力上，这一点对侧翼战来说，至关重要。

打侧翼战就是打时间差，从侧翼进攻，领先者的反应速度肯定很慢，因为侧翼不是他的主要前进方向，他要转身迎击是需要时间的，所以侧翼进攻行动要迅速，要充分利用好这段时间。

突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂受挫。不幸的是，大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。

一个很典型的例子是达特利尔牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。

在平板电脑这个成熟品类里面是否存在侧翼战的机会？微软的Surface平板电脑给出了肯定的回答。

2012年9月，微软正式面向全球发布Surface平板电脑，它采用足以媲美笔记本电脑的芯片和全高清显示屏，但却只有平板电脑的身材和外观，它还可自由拼接外接键盘Type Cover，不仅能平板电脑中的娱乐和游戏功能，还能帮助用户轻松完成工作。

Surface的出现，重新定义了“办公平板”的新品类，在IPAD的市场中切割出一块全新的蛋糕，正是微软Surface对于“办公平板”新品类的奇袭和追击，让原本一家独家的平板电脑市场分化出娱乐平板和办公平板两个品类。

微软Surface奇袭是建立在苹果IPAD领导地位强势中弱势独特洞察之上，敢于在苹果IPAD的侧翼薄弱地带发起有效的进攻，而这正是侧翼战的精髓所在。

试想如果微软Surface只是推出类似的IPAD的产品，它能成功吗？奇袭有两层意思，首先要做不同，其次要出其不意，微软Surface就是这样做的。(www.xing528.com)

乘胜追击是侧翼战的第三个特征和要求。如果缺乏追击，侧翼战前期的努力都会被逆转。

如果用来实施侧翼战的产品开始成功，你必须乘胜追击，而不能说走一步再看另一步，目标应该是大获全胜，因此必须尽可能多地压上你的筹码。

通常建立稳固地位的最佳阶段是在开始之时，一旦侧翼行动发挥效果，要赶在敌人做出反应之前继续进攻，此时的竞争对手少且兵力资源弱小，一旦敌人得到喘息的机会，奇袭的效果将会丧失，因此得在对手还未反应之前，赶紧让你的品牌飞起来。

此时的企业，最容易犯两个错误：其一，低估了市场竞争的激烈程度，对风险可能性估计不足，没有做好应对竞争的具体举措。其二，高估了自身营销竞争力和行业地位，在实现了最初的销售目标后，认为已经成为领导品牌，就把资源转移到其他的品种和市场，导致资源分散，让竞争对手有机可乘。

假设某家公司有五种产品，其中，三种是成功的，两种是失败的，你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的重视？大部分企业都会选择是失败的产品，但实际上，恰恰应该选择相反的，即舍弃失败的产品。而把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。

“无争”“奇袭”和“追击”构成了侧翼战三个最重要的特征和要求，因此侧翼战更像一场赌博，有可能大获全胜，也有可能以失败告终，这需要天时地利人和。但无论如何，侧翼战是能带给你最高回报的战略形式。

【B2B品牌案例16：锦湖日丽的侧翼奇袭】

锦湖日丽是一家塑料材料加工企业，它通过从石化厂购买塑料原料进行改性加工成高性能塑料材料，然后应用于包括汽车、高端消费电子、家电和电器等特殊领域。

竞争分析——侧翼攻击

同许多B2B企业一样，锦湖日丽面临激烈而严酷的竞争。

首先要面对的是跨国公司挤压，跨国公司的技术实力非常强，能从源头做聚合，再延伸到深加工。其次，还要面对国内同类公司的贴身肉搏。国内规模前三的公司，除了锦湖日丽还有K公司与B公司。

K公司在市场规模方面有很强的认知优势，它是亚洲第一，在全球也名列前茅。而B公司则比较有特点，它当然也是什么主流品种都做，但主要聚焦在汽车行业，占到公司销售的96%。最后还要面临小规模企业的骚扰，这些对手规模较小，主要靠响应速度和价格来竞争。

面对激烈竞争，身处第三的锦湖日丽只有巧胜才能突围。

锦湖日丽需要一场侧翼战。

寻找定位——分化类别

在这种情况下，企业该怎样定位？在工业品行业，客户不仅要考虑产品的专业度，也要考虑供应商的实力和背景。一般来说，上市公司在客户头脑中会有天然的优势，企业在这方面则劣势明显。

那该怎么定位？关键是要把自己分化出来。锦湖日丽发现K公司和B公司全品类运营，它们就不可能在上游都拓展。而锦湖日丽则可以强化聚合改性的概念，给国内竞争对手贴上了简单共混的负面标签，突出锦湖日丽在PC／ABS品类上的技术领先优势。

换句话说，锦湖日丽要从改性塑料这个大品类中聚焦到PC／ABS品类上，并做到最强。而这一点，正是K公司和B公司薄弱点，也是其不愿意舍弃的痛点。

正是通过这种侧翼攻击竞争对手的薄弱点和空白点，锦湖日丽迅速成长，到目前为止，锦湖日丽在PC／ABS、ABS领域获得国家专利发明授权数最多。

在PC／ABS领域，锦湖日丽获得汽车厂商认证的数量也最多，换句话说，在该领域，锦湖日丽拥有的汽车厂商客户最多。另外，锦湖日丽还有十几项产品打破了跨国公司垄断，填补了国内生产的空白。现在，锦湖日丽在高端定制市场的占有率稳居第一。

做实定位——运营配称

第一，要聚焦。如果不把有限的资源投入到能够帮助你建立定位的最重要的配称领域，就不可能超越对手——何况对手还比你强大。所以，第一件事就是聚焦，缩减产品线。虽然过程还是有些痛苦，尤其是已投入很多精力的研发人员。但是，企业必须忍痛割爱，把所有精力都聚焦在PC／ABS、ABS领域。

第二，集中优势兵力和资源，在汽车行业做到绝对领先。尽管和竞争对手相比，锦湖日丽在汽车行业并无优势，但这毕竟是企业的主要领域，所以公司决定集中资源在汽车行业做到品类第一。加大PC／ABS、ABS领域的研发投入，从韩国或日本引进专家。比如，日本高分子行业有四位泰斗级的巨头，请了其中比较年轻、活跃的两位过来指导我们做研发，建立研发高地。

第三，建立专门的定位传播部门。既然我们在这个领域水平更高、技术更强，就必须把这个优势传播出去，同时通过各种公关活动，凸显聚合改性技术在PC／ABS、ABS塑料上的优势。

定位成功——产品升级

在定位获得成功后，企业进行了侧翼战的另一个动作——乘胜追击，对产品进行了升级，比如在高电镀结合力的PC／ABS开发上，企业率先取得了突破。当时，北美通用汽车的人不相信，专门派人来验证，结果发现企业产品的电镀结合力提高了一倍，改性率提高了20%。于是，通用汽车决定在全球范围内使用锦湖日丽的产品，这对企业来说是个很好的推广。

产品升级的另一个方向是，做得和以前不一样。以前，大家都强调塑料的强度和外观，很少关注塑料的气味。但如今，顾客购车后都抱怨车内气味太大。于是，把塑料的气味降到最低，就成了企业努力的方向。

通过研发，企业把塑料的气味散发降低了60%左右。而对于这种低散发的塑料产品，企业后来又做了重新定位，将它从PC／ABS、ABS品类中分离出来，强调它是最适合汽车内部的塑料产品。企业还为这个产品创建了一个新品牌“塑可净”。这是一个B2B2C的品牌，面向购车的最终顾客。

锦湖日丽就是通过聚焦的侧翼战，在无争的地方进行战术奇袭，同时不断追击，将自己的领先优势不断扩大。^[14]