美国营销学家里斯和特劳特在他们著名的《营销战》中这样写道：“营销的本质是战争。在市场营销的战争中，竞争者就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。一个公司要想成功，就必须要面向竞争对手。必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。”
进攻战是相对于防御战而言的，进攻的对象是防御者，防御者对象是进攻者，进攻战和防御战名称相反，性质却相同，两者紧密相连，难以分割。[7]
在商战的现实中，通常只有行业领导者才能实施防御战，而如果你拥有足够的资源和力量，又处于行业第二第三名的位置，那你就应该发动进攻战。
行业领导者的强势是最重要的考量因素。但企业通常的视角总是放在自己身上，善于研究自身，分析自己的产品、价格和渠道等，这几乎是大多数企业的惯性。
每个企业都习惯于说自己哪方面强，哪方面有优势、有技术、有专利等，而不太会去考虑对手的情况。
因此，和防御者相比，进攻者把眼光和视角的重点放在别人身上，则需要更大的勇气，才不会陷入过于追求内部运营的泥沼，忽略了真正的战略。
进攻者要思考的核心问题在于，如果你想赢，就必须取而代之，那么你就应该盯着领导者，认真地思考“我如何才能让他们的市场份额减少”，仅思考自己是无法实现这一目标，领导者的强势才是整个战略的重点。
当然，最为关键的就是，寻找竞争对手强势中隐藏的弱点，并集中力量向这一弱点发起进攻。
这里的弱点不是普通的弱点，不是弱势中的弱点。通常谈到的弱点都是弱势中的弱点，这些弱点对领导者而言并不致命，仅仅只是些弱点而已，只要攻击它，领导者可以迅速弥补，这反而会促使领导者完善和强大。[8]
而进攻者要找的是强势中的弱点，是致命弱点，是与强势伴生的弱点，是它无法避免的弱点，要避免就必须付出，同时还要放弃强势的代价。
在圣经故事中的牧童大卫和巨人歌利亚的对决中，面对强大的巨人歌利亚，牧童大卫发现其体型巨大、不善移动的弱点，利用快速移动集中其力量攻击其头部命门，最终以弱胜强。巨大歌利亚体型巨大优势带来的不善移动就是强势中的伴生性弱势。
奔驰是制造宽大、舒适尊贵，适合乘坐的轿车，于是宝马就用更小、更敏捷的车型进行攻击，把自己定位为“超级驾驶机器”。在长达十年左右的时间里，销量都超过奔驰。营销专家常常建议“成为领导者的对立面”，实质上就是“从领导者强势中寻找弱点出击”的另一说法。
根据兵力原则，只有在狭窄的展现上发动进攻，才有可能在于领导者的对抗中获得兵力优势。西方军事战略家克劳塞维茨曾说过“如果无法获得绝对优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势”。
在现实战斗中，很多进攻都是在非常狭小的战线上发动的，只有在突破防线以后，进攻方才横向扩展，占领阵地。[9]
普茨迈斯特是全球领先的混凝土泵车制造商，在全球高端市场占据领导地位。1994年三一重工作为国内较早的工程机械商开始进入混凝土泵车领域。当时德国普茨迈斯特的大象泵车对中国市场并不重视，价格贵、供货周期长、态度傲慢。
在国内市场，三一重工抓住德国普茨迈斯特反应迟钝、市场缺乏灵活性的特点，以“瞄准跨国公司，掌握自主知识产权，靠持续改进的高品质产品和服务与其正面交锋”的进攻策略，在超高层商品混凝土输送泵领域向普茨迈斯特发起攻击。(www.xing528.com)
这个战略选择非常正确，仅集中于狭窄的超高层商品混凝土输送泵领域，而非全面进攻。三一重工超高压混凝土输送泵成功地将混凝土送上了香港国际金融中心406米高度，创造了新的混凝土泵送世界纪录。
2012年三一重工与德国普茨迈斯特达成协议，三一重工收购德国普茨迈斯特100%的股权，双方正式合并。三一重工生动地演绎了进攻战，通过在超高层泵送领域这一狭窄战场，向德国普茨迈斯特发起正面攻击，通过适合国内市场的产品、价格和服务，赢得国内市场，最终通过对德国普茨迈斯特收购，成为世界混凝土机械第一品牌。[10]
如果不在狭窄的战线攻击，而是全线攻击，企图尽快获取可能多的领地，那它一定会丧失所有的领地，而且还会损失更多。因为任何时候，领导者总是有绝对的资源和力量优势，无论是在资金、关系、顾客还是渠道等方面，它都更有优势。
思科是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1995年思科成为世界最大网络设备制造商，2000年思科年销售额高达180亿美元，成为美国市值最高的公司。
早期的华为是一家专注于电信设备的制造商，从1999年起，华为开始推出自己的数据产品：接入服务器，逐步开始进入企业网络服务市场。一年之内，华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%份额。
随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，华为对思科的全球交锋由此开始。
华为作为攻击者敏锐地发现，作为行业领导者的思科一直凭借专利技术一直把持高端市场，价格很高，长期占据超额利润。对于美国相对成熟的人才、管理和社会福利等制度，思科不愿意也不会提供更加便宜的产品。
而华为作为从中国发展起来的公司，相比思科拥有结构性的成本优势，能用更低的价格实现同等的效率，在中国交换机和路由器市场已经证明这一点。因此华为果断向思科发起进攻。
这是思科的战略弱点。
2002年6月美国亚特兰大举行的电信设备展上，华为第一次将全系列数据通信产品在美国市场首次正式亮相。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。
同时华为美国公司FUTURE WEI成立，与3COM正式接触，开始成立合资公司的谈判。华为在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们唯一的不同就是价格。”
面对华为的进攻，思科无法在价格上跟进，随着华为技术相当，价格却比思科便宜不少的性价比优势得以传播，2005年英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。
自此，华为确立起在全球网络设备领域第一集团的地位，华为已经开始进入追平乃至超越思科的快车道。[11]
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