领导者的最佳防御是攻击自己

只有市场的领导者才能打防御战。

如果你在行业中排第一位，那么你要考虑如何防御竞争对手的进攻。

这看起来显而易见，但在具体的现实中，往往很多人不愿意承认自己正确的位置，从而错误地选择采用防御战的战略形式。

正确的评估自己的实力，是确定正确战略形式的基础。通常，在大多数B2B的行业中，行业领导者通常容易识别，是指在市场占有率、市场规模和销售额均第一的品牌，是行业内外公认的第一品牌。

但有时候，企业家往往会从个人感受出发觉得自己实力不错，自己就是领导者，但事实却不是，特别是在一些不分伯仲的行业中，尤为如此。

企业家内心深处的“不甘人后”的人性弱点往往蒙蔽住了双眼，错误的评估自己的战略局势，从而导致最终错误的决策，造成无法挽回的损失。

B2B企业家要善于站在“第三方”的立场上评估自己是否是领导者，决定“领导者”评价的是市场而非自己，只有被客户和其他利益相关者认定为领导者的公司，才能被定义为真正的领导者。

领导者只有“一个”，一个行业不可能同时存在两个以上的领导者，在你没有成为事实上的领导者之前，请抛弃任何的自我鼓舞、精神激励、自以为是和自欺欺人。一个优秀的统帅必须对战略形势一清二楚。可以愚弄敌人，但不要愚弄自己。^[4]

由于防御者处于第一的位置，所以要巩固这一优势的最佳途径就是不断地对这一优势发起攻击，用更大的优势带替代现有的优势，用持续的优势变化确保优势位置不丧失。

不能通过自我攻击而失败的例子也比比皆是，其中还不乏许多是原来行业的第一，曾经品牌价值位居前十，辉煌一时的诺基亚和柯达，都从中收获了惨痛的教训。

虽然我们曾经是多么热爱它们，但随着时代的变迁，如果品牌不能够与时俱进，我们照样会无情地抛弃它们。

在具体的B2B商战中，这一原则要求通过新产品、新服务或新标准来取代现有的产品和服务，借以强化领导地位。

英特尔就深谙这一原则，从286到386，再到486，从Pentium到Pentium2，再到Pentium3……它总是每隔一段时间就推出主流的电脑芯片，新的芯片与现有的芯片相比，在价格和性能上都有优势。

一方面，这一原则将主动性牢牢地抓在自己手中，竞争对手被迫陷入被动的跟随，领先者先发优势得以进一步巩固。另一方面，这一原则也加大竞争对手的攻击难度，移动的靶子比静止不动的靶子更加难以击中。

领导者的自我攻击的另外一层价值在于，通过新的产品、服务和标准的导入，从而带领整个行业和品类向上升级，避免本行业和品类在与替代行业和品类的竞争中处于下风并失去竞争力。

这对于一些处于困顿的行业的领导品牌而言，更显得意义重大。重型机械制造业就是这样一个行业，受困于全球经济形势疲软，全球重型机械制造业处于萎靡之中，作为行业领导者卡特彼勒就通过自我攻击，重新定义行业，逐步将重型机械制造业带离困境。在“卡特彼勒的自我颠覆”中（见本书案例14），我们可以更全面地了解这一价值。

自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但它却可以最大限度地保卫市场份额，若在自我攻击上犹豫不决的话，通常就会丧失市场份额，最终丧失市场领导者的地位。而“领导地位”则是商战所最核心的成果。

“否定之否定”的哲学原理，社会的不断进步就在于“否定之否定”。在领导者的防御战中，体现得淋漓尽致。

如果领导者错过自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争，但是它必须在进攻对手立足未稳前迅速跟进实施阻击，一旦进攻对手获取喘息时机并取得相对领先地位后，就会造成难以挽回的局面，最终因此而丧失领导地位。^[5]

对于市场领导者而言，及时阻击、封锁和遏制会非常管用。

通常领导者的优势是一个系统的壁垒，对于进攻者而言，要在市场中形成一个相对门槛高的壁垒需要花费时间，在一般情况下，若领导者及时跟进、封锁，竞争对手在这一时间段内是无法有效构筑出强大的壁垒。

若及时封锁和遏制，竞争对手起步形成微弱的优势，会受到市场领导者在资金、规模、渠道、营销和品牌上的影响而消耗殆尽，竞争对手的攻击最终往往会无功而返。

就处理器而言，英特尔无疑是这个行业的老大和领导者。英特尔最大的竞争对手AMD公司于2003年出了第一个兼容x86前期产品的64位芯片——供服务器使用的皓龙（Opteron）微处理器，因此迅速崛起，成为全球第二大的处理器品牌。

面对AMD咄咄逼人的进攻，英特尔做出坚决的遏制，在64位处理器层面，英特尔迅速推出奔腾4进行反击，由于AMD在64位的Athlon64迟迟无法应对，导致市场节奏回到英特尔手中，最终英特尔奔腾4重新夺回了64位处理器的领导地位。(www.xing528.com)

为了进一步封锁AMD的进攻，除了在桌面市场，在移动与处理器市场，英特尔也对AMD进行打击。在双核、四核和移动处理器等细分市场，英特尔总是率先发布新产品，AMD则不得不改变策略，被迫只能在价格方面展开竞争。到了2009年，AMD开始把业务重心转移，不再与英特尔正面竞争。

积极防御是领导者至关重要的战略动作，甚至防御过头比防御不足都更为安全，英特尔对AMD的攻击都给予坚决的反击，而且每次的防御都先于竞争对手，这种主动防御，确保了英特尔领导者地位从未旁落。

在商战中对敌人的仁慈就是对自己的残忍。在封锁和遏制竞争对手强大的进攻中，应该有一种偏“保守”理念，即防御过度要比防御不足更安全。

在现实的B2B商战中，有很多市场领导者不愿意阻击竞争对手，他们通常比较自负，对进攻者不屑一顾，这种心理往往会造成防御不足甚至是不防御。但可怕的是，等他们恍然觉悟开始反击时，竞争对手已形成燎原之势，为时已晚，局面已经无法逆转。

所以，用一种“保守”的态度，对于竞争对手的攻击必须实施毁灭性阻击，“宁可错杀一千，不可放过一个”。

竞争就是这么残酷，不是你死，就是我亡。

【B2B品牌案例14：卡特彼勒的自我颠覆】

卡特彼勒是全球最大的重型机械制造商，始建于1925年，是在美国加利福尼亚州的两家拖拉机厂的基础上合并而成的。早期，卡特彼勒以履带式农用拖拉机闻名，它的拖拉机技术甚至被用于军用坦克，它也因此和福特汽车一起被称为是美国工业崛起的代表。

21世纪初，卡特彼勒成为全球最大的重型机械制造商，2012年其销售额达到历史峰值，为659亿美元，如今排名世界第二的小松公司（Komatsu）论规模还不及卡特彼勒的1／3。

建立可靠、耐用的核心品牌价值

卡特彼勒之所以能成功，是得益于其对可靠、耐用的核心品牌价值的坚持。为了确保其可靠、耐用和优质的声誉，公司严格把控质量测试和管理过程。尽管卡特彼勒的产品定价很高，但由于事实证明其产品能够比竞争性产品更牢固和更持久的工作，人们相信，从长期来看，卡特彼勒的产品性价比更高。

由于各分支机构的分权可能造成品牌侵蚀和顾客混淆，公司决定制订和实施一个能够确保和培育公司完整形象的营销计划。于是，“一种声音”运动应运而生。该运动极大地突出了公司品牌。

1994年，这一受人爱戴的美国品牌进一步将其优势成功地扩展至B2C领域。对大多数消费者而言，该品牌还因价格不菲、结实耐穿的靴子和相关服饰而闻名遐迩。

在B2C领域，卡特彼勒品牌的优势和杰出的诉求在于其品牌的坚固和耐用性。例如CAT鞋类产品就兼具了工作鞋的坚固耐用和休闲鞋的舒适。

最好的领先方式是进攻自己

然而随着全球物联网技术的崛起，以大数据、云计算和人工智能为代表的物联网技术正在深刻地改变工业领域，机械制造业首先受到了冲击。作为传统重型机械制造商的领导品牌，面对新技术的挑战，主动改变、攻击自己，才是保持领导地位的最佳做法。

尽管困难重重，但卡特彼勒坚决地投身到革新和自我攻击中。为了改变老化的公司和流程，卡特彼勒公司董事长兼首席执行官道格·欧博赫曼（Doug Oberhelman）从自己开始带头革新，他开始穿着开领衬衫在办公室办公，他在500名员工参加的大会上，居然脱掉鞋子只穿袜子进行演讲，这些都是在传统工业公司几乎是无法想象的。

卡特彼勒开始了一系列的革新：投资下一代的预测性数据分析，不论卡特彼勒的设备或者发动机身在世界的哪个角落，都能够对它们进行分析、诊断并提供操作建议；开发更广泛的发电产品组合；设立风险投资部门，对具有发展前景的技术和商业模式进行战略投资。与无人机公司、以无人机技术和数据分析帮助经销商与客户提高施工的智能化水平；卡特彼勒首个数据创新实验室在美国伊利诺伊大学揭幕……

自我进攻的成效显著

卡特彼勒的自我攻击和革新开始收到成效，卡特彼勒帮助大客户力拓矿业集团努力打造“未来矿山”开始产生效果。在卡特彼勒的帮助下，力拓公司在澳大利亚西部的Hope Downs 4铁矿使用物联网技术，卡特彼勒“未来矿山”的成本与靠人力操控的矿山相比大约减少了13%，而且铁矿的产量也增长了多达14%。

自我进攻可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是扩大包围市场份额，而这正是商战中的终极目的，若在自我攻击上犹豫不决，市场份额的降低将接踵而至，并最终丧失领导者的地位。

欧博赫曼的话就生动阐述了这一点：“如果我们不自我革新，我能够联想到很多后果，比如柯达。我们行业中的很多公司在过去这些年里消失了，原因就是它们没有自我革新”。^[6]

通过聚焦于整个行业，站在行业引领者的角度，不断地升级和开发新的技术，不断自我攻击过去的成就，B2B品牌领导者就很难被竞争对手拉下马。