在所有的军事学的著作中，以及世界上著名的战争案例中，集中兵力原则是最被兵家所推崇的第一个战略原则，是最普遍的胜利法则。
克劳塞维茨在《战争论》中说：假使我们把一切对于战斗的限制因素都排除，在这种单纯的战斗观念中，所剩下来的可以有区别的因素仅为战斗的人数。[1]
在极端战斗条件下，数量优势即兵力优势是决定胜利的首要原则，这是一个显而易见的数学现象，以多胜少、以大胜小，讲的就是这个道理。
毛泽东把此条原则称为“并立一向”，即集中优势兵力于一个方向：“我们的经验是，分兵几乎没有一次不失败，集中兵力以打击小于或等于我或稍大于我之敌，则往往胜利。”
早在红军时期，毛泽东就明确地指出：“集中兵力于主要方向，战略上一个拳头打人……反对两个拳头主义……在有强大敌军的条件下，无论自己有多少军队，在一段时间内，主要的使用方向应只有一个、不应有两个。”
研究拿破仑的学者普遍认为：拿破仑之所以能20年在欧洲所向无敌，在于在战略上，拿破仑善于动员最强大的力量，集中在根本性的目标上，用决战导致决胜是其取胜的关键。
在克劳塞维茨眼里，集中兵力主要体现在他说的数量原则上，他在对拿破仑战争进行反思后说：“数量优势是一天比一天变得更具有决定性，所以尽可能集中最大数量的原则，也就被认为比过去任何时代都更为重要。”
在现实的商战中，当两个公司交锋时，兵力原则依然发挥最根本的价值。假设有一个尚未开发的新市场，那么拥有更多资源、更大销售力量的公司最终会占据更大的市场份额。一旦市场形成，占有更大份额的公司也将继续从小公司那里夺走生意。
兵力原则并非一个固定的概念，而是一个动态的因素，兵力原则最大的指导意义在于在一定的点上，要形成兵力优势，拿破仑就曾说过“数量上处于劣势的部队的战争艺术在于，要在进攻点和防守点投入更多的兵力”，简单来说就是：必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。
这就说明，当我们做不到数量优势怎么办？克劳塞维茨也有清晰的回答：“每当不能获取绝对优势时，唯一的办法即为利用我们手中已有的兵力来做巧妙的运用，以求在决定点上产生一种相对优势。”
“所谓相对优势，即在决定点上巧妙地集中优势兵力。通常是以下述几种因素为其基础：即对于那些点的正确研判，开始时就对兵力给予正确方向，以及为重要利益而不惜牺牲不重要利益的决心。”
这就意味着在作战的时候要聚焦，要在决战点投入相对敌人更多的兵力，要集中优势兵力，毕其功于一役。
任何分散兵力的行为都将为企业付出沉重的代价。
军人企业家中，似乎每个人都十分看重集中兵力的原则。在王石表现为其“只做减法，不做加法”，在华为表现为其写入“华为基本法”的“永不进入”原则：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”广汇的孙广信，也似乎有同样的信条。
这同样也要求，我们在作战时，对作战的地点及实力要充分考量，不打无准备之战。
除了兵力原则，防御优势原则是第二个至关重要的原则。通常在战争中，指挥官们不会向数倍于自己力量的敌人发起挑战（兵力原则）。
如果一定要强攻的话，应该至少在进攻地点投入至少三倍于敌人的兵力。是三倍、三倍、三倍！重要的事情说三遍。这点对很多B2B企业都要记住。[2]
而这就是防御优势原则。简单来说就是，一旦处于防御状态，你将收获比对手更大的兵力价值。强者愈强，也讲的是这个道理。(www.xing528.com)
这一原则对于商战的意义重大。
成为品类领导者，将使你获得更大的竞争优势，你将享受长期的胜利果实。这是因为，只有行业领导者在商战中拥有独一无二的防御战——更强有力的战斗形式。
在B2B领域中，这一法则显得更明显，除非你犯错，行业领导者通常很难更迭，行业顾客更愿意采购行业领导者的货品，这导致行业领导者的规模越来越大。
商战中最大的错误在于，你不能正视处于防守地位的对手强大的力量，很多B2B企业总是将视角集中于“我”，而忽视“他”，贸然向处于强大地位的对手发起攻击，这种无视防御优势的做法，浪费了大量的人力物力和时间，让企业处于更加险峻的位置。
【B2B品牌案例13：RCA直接进攻IBM遭变惨败】
1970年，RCA公司向计算机业全速进军。商业刊物上连篇累牍地报道了这件事。
“RCA向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》（Business Weekly）1970年9月19日刊登的一篇文章的标题如是说。“RCA与IBM正面交锋，”《财富》杂志1970年10月号一则新闻的标题如是说。“RCA计算机大促销是对IBM的当头一棒，”《广告时代》1970年10月26日刊登的一篇报道用的是这样的标题。
正是为了不使世人对公司的意图产生误会，该公司董事长兼总裁罗伯特·萨尔诺夫（Robert W.Sarnoff）做出了一个预测，说是到1970年底，RCA在计算机业“稳居第二”。
萨尔诺夫先生说，他的公司这次投入的资金“远远超过了以往为开拓任何业务（包括彩电）的投入，以期在计算机业取得一个稳固的地位”，并指出他们的目标是在20世纪70年代初占据一个利润丰厚的地位。
不到一年的时间，灭顶之灾降临了。“RCA遭受了2.5亿美元的灾难性亏损”，《商业周刊》1971年9月25日刊登的一篇报道的标题如是说。
那是好大一笔钱。有人设想，如果把那么多钱全换成百元大钞，码在洛克菲勒中心的人行道上，那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在RCA大楼53层的办公室的窗口。
特劳特公司已预言，“任何公司向IBM公司业已占据的定位直接发起挑战都不可能获得成功。”这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的对手展开竞争固然有取胜的可能，但根据定位规则，“直接”取胜是不行的。
“RCA公司在通信方面居领先地位。假如它把某种计算机产品的定位与它的通信业务联系起来，就能利用现有的地位。尽管它这样做会放弃许多业务，却能建立一个强大的滩头阵地。”[3]
与之相反的是，任何直接的进攻行动都注定失败，因为它不是领导者，所以千万不要像领导者那样去行动。
如果兵力不够，加上方向不对，不懂得作战的原则，则在商业战争中难以取胜。
兵力原则和防御优先原则是商战中最重要的两条原则。
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