公司使命、愿景及价值观

为了把善行义举并入企业文化并保证言出必行，最好的方式莫过于把它们视为企业使命、愿景和价值观的一部分，企业领导必须把这些内容当作经营企业的最基本要素。

彼得·德鲁克曾指出，建立使命或许是企业应向非营利组织认真学习的第一课。他认为成功的企业在制订发展规划时首先应考虑的并不是经济回报，而是企业的使命。当企业树立了正确的发展使命并努力去实现时，经济回报就会自然而然地产生。^[23]

志不同则道不合，道不合则不与谋。如果同你喜欢的人在同一条船上，这个船开到哪里都没有关系。志同道合，就是拥有共同愿景、使命和核心价值观，这是企业基业长青的保证。

国际知名大公司，经过百年历史之后，可以换股东、换员工、换产品，组织的创造者及其后任的伟大领袖也早已不在，但由公司愿景、使命和核心价值观所决定的公司名称及所代表的核心文化、制度、流程、管理则是永远不变的。愿景、使命和核心价值观是贯穿于企业组织中的DNA。

企业的愿景、使命和核心价值观能否最终落实到企业的行为上去，真正在一个组织中生根、开花、结果，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，必须将其融入与企业生存发展的一切行动——战略、结构、流程、模式、领导风格之中去；融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评、晋升和奖励，甚至辞退政策之中去，使之成为可执行、可规范、可考核的要素。

使命、愿景和核心价值观构成企业的基本理念，是企业的追求和信仰。

通过对这三者的归纳和提炼，使之明确化，可以引导和激励全体员工，形成推动企业前进的合力，提高企业智商，保证企业持续健康的发展。

摩托罗拉公司从一个毫不起眼的修理电池企业发展成为一个生产集成电路和移动通信系统的大公司，波音公司取代麦道公司成为世界上杰出的商用飞机公司，其中很重要的一个原因就是他们在企业初创时或在企业发展过程中形成了明确的使命、愿景和核心价值观。

【B2B品牌案例11：宜家的字体风波】

2009年，作为一项低成本的措施，宜家决定把以前使用的印刷字体从特定独行的Futura换成普通实用的Verdana。结果，此举引发了顾客的强烈反对，讨伐声迅速在微博上传遍。这件事表明，对于已经拥有良好形象的品牌，顾客会不遗余力地捍卫它，而社会化媒体的推波助澜则是导致这一风波迅速扩大影响范围的主要原因。

宜家代表的是一种时髦和有品位的生活方式。在宜家风靡世界之前，低价家具意味着具备实用功能但缺少时尚感的家具。但宜家很快就改变了这种观点，它推出的自助安装式家具不但价格适中，而且充满了个性设计。宜家的品牌使命是：为聪明的顾客生产价格适中的时尚家具。宜家更换字体的做法或许会改善其产品的适价性，但却意外地扼杀了时尚设计的因素。因此，对那些坚定拥护品牌使命的顾客而言，这个举动的确很不明智。

尽管在宜家看来，摒弃原来较为美观的字体可以节省大量成本，但在顾客眼中这种行为是对其忠诚信仰的背叛，是对品牌使命中“聪明顾客”一词的亵渎。这便是商业行为偏离品牌使命的代价。

这个案例告诉我们：在营销新时代，一个品牌获得成功后便不再属于企业本身了。采用营销新模式的公司必须认识到这样一个现实，即企业想对品牌施加影响几乎是不可能的事情。现在，企业品牌已经变成顾客所有，品牌使命已经成为顾客的使命。企业所以做的只有一件事，就是努力让自己的营销行为符合品牌的使命。^[24]

彼得·德鲁克说，定义一个企业的并不是它的名字、章程和公司条例，而是它的使命。

德鲁克还认为，如果有人提问“我们的业务是什么”，就等于在问“我们的使命是什么”。作为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，使命陈述是对企业“存在理由”的宣言，它回答了“我们的业务是什么”这一关键问题。明确的使命陈述对于有效地树立目标和制定战略至关重要。^[25]

使命，就是为什么而存在。要什么、放弃什么，是组织存在的根本意义。我们每个公司都是一个组织，组织是人们为了某一目的而形成的群体，每个组织都有它的使命。企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，回答“企业为什么要存在和持续成长，支撑它存在和成长的伟大任务是什么”等重大命题。

举个迪士尼的例子，迪士尼的使命是“Make People Happy”，所以迪士尼招的人、做的事情、做的产品，都是奔着这个使命来的，你想拍悲剧也不行，这就是一帮乐观的人，为使命而工作，所以成就了伟大的迪士尼。

GE的创始人之一是爱迪生，公司最初的使命就是让全世界亮起来，全公司上下无论任何岗位都理解且践行这个使命，把电灯从最早的几分钟使用寿命做到了今天的灯火辉煌。

所以使命不是写在墙上作秀的，而是刻在创始人们骨子里的，融化在组织每个人血液里的，所有成功的企业家都很有使命感，所有成功的企业都很有使命感。而且在生死攸关的重要决定上，使命往往会起到重大的作用。(www.xing528.com)

相对而言，企业使命毕竟是公司成立时确定的，代表着过去的观点，而企业愿景则意味着对未来的看法。

愿景可以定义为对企业未来理想状态的展望与描绘。它阐述的是公司渴望实现或达到的成就。它表示企业前进的方向与组织成员奋斗的目标与希望。^[26]

实现路径清晰的愿景，是群体行为强大的动力源泉。企业愿景是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想，它不是短期的期望，不是一个具体的经营目标，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。

没有愿景的企业就会陷入迷茫，因为你的员工、客户、用户甚至身边的亲人朋友都会来问，公司五年以后会怎样，十年以后会怎样。

所以一定得想明白，脑海里必须得有一张未来的图，而且是基于科学的认真的思考，愿景可以不那么准确，但是必须得认真思考，其实到最后结果往往比想的要好。

杜邦公司的愿景：成为世界上最具活力的科学公司，致力于创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。强生医疗的愿景：我们致力成为中国医疗行业的卓越领导者和最值得信赖的合作伙伴。金蝶软件的愿景：成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。宇通集团的愿景：成为中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团。

阿里的使命是让天下没有难做的生意，这个很早就提炼出来确立了，到现在一直没变过。阿里巴巴的愿景早些年是“成为世界十大网站”、“能够活80年”、第一个“成为世界十大网站”。当时马云提出的时候也是很大胆，当时的盈利是好几百万元，早已实现了。现在改为了“成为分享数据的第一平台”“成为幸福指数最高的企业”“活102年”。阿里未来十年的战略就是数据分享交易平台，所以愿景和战略也是匹配的。

企业核心价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念。从哲学上说，价值观是对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。

如果愿景要描述的是到哪里去，使命要描述的是去干什么，那么核心价值观要描述的是如何去，靠什么实现愿景和使命，“我该怎么做”“我是谁”，回答的是我们为什么只能这样做而不能那样做。

价值观，可以定义为“企业制度化行为标准”。^[27]是对好坏、善恶、美丑、成败、贵贱、贫富、是非、对错的一种基本价值信仰；是做大与做强、专业化与多元化、本土化与全球化、取进与保守、变革与稳定、短期与长期进行选择的一种价值准则；是提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？遵循什么的一种价值态度。

这些问题是企业经营中每一个人始终要面临的问题，谁也不能回避、谁也不能含糊，因此它是企业的基本问题。

核心价值观看起来是“虚”的，其实是“实”的，它是为实现使命而提炼出来并予以倡导，指导公司员工共同行为的永恒准则；它是深藏在员工心中、影响员工行为，并通过员工日复一日表现出来的处事态度。核心价值观不在多而在精，一般不会多于5～6条。

例如：渣打银行的核心价值观是“勇气、责任、国际化、创造力和信任感”。恒生银行的核心价值观是“服务至上，客户第一，视员工为本行最重要的资产，取诸社会，用诸社会”。荷兰商业银行的核心价值观是“正直、专业化、负责、团队精神”。东京三菱银行的核心价值观是“以信任和可靠为基本原则，提供广泛的金融服务，为国内及海外客户带来繁荣昌盛，继续创造社会和经济价值”。

正如惠普公司共同创始人休利特（Bill Hewlett）所说的：“回顾一生的辛苦，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界多地企业管理方式产生深远影响的公司。”惠普和康柏的合并，最困难的不是机构的重建、人员的调整和流程的梳理，而是两家不同文化和价值观能否有机融合。

IBM创始人托马斯·沃森（Thomas Watson）说：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想。”

品牌核心价值既不是标语，也不是口号，它是品牌生存的一种准则，是品牌面对任何困境时都能始终坚持、不为短期利益所动摇的价值。

理解品牌价值比较容易，但真正去实践它的时候却难得多，因为在很多时候品牌都必须面对短期利益和品牌核心价值的严重冲突，只有那些能够长期坚持品牌价值的品牌才有可能成为真正的强势品牌。不计其数的品牌因为没能在面临抉择时通过品牌核心价值的考验而不幸夭折。

企业家是价值观的传播者、社会进步的引领者、现代生活的创造者。越来越多的商业人士在最大努力获取财富的同时，试图探寻人生最根本的问题。他们尝试将神圣的义务，有尊严的价值观，简单生活方式，重视家庭生活，均与事业的发展融为一体。