京东开启电商超级供应链建设

一、供应链决定成败

真正的竞争不是企业之间的竞争，而是供应链的竞争。电子商务在过去几年风生水起，其根本原因是电商企业大大提高了供应链的效率。

电商供应链的战略思路大体是：商流、物流、信息流、资金流四流合一；制造、零售、物流三业联动；线上线下两线驱动；以用户价值为核心一键服务。所以，未来供应链竞争的核心聚焦于三点：用户体验、成本和效率。

以京东为例，2014年，iPhone6首发，京东完成3小时极速送达；2015年，三星GALAXY S6首发，京东利用移动仓技术完成1小时送达；2015年，华为“荣耀7”首发，京东最快的订单10分钟就到达了客户手中……这就是电商供应链带来的极致体验。

京东未来将继续探索供应链的优化，把创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等环节环环相扣，致力于描绘出整个网络结构，补全市场软肋，充分发挥营销、交易、仓储、配送、售后作用，打造超强电商供应链。

信息时代，产品或服务开发及生产的速度以及对市场的反应能力是企业取得成功的关键。供应链升级意味着增强营销和生产灵活性以及提高组织的竞争力，它可以有效地提高企业在产品和服务方面的质量。而且在竞争激烈、利润微薄的今天，升级供应链意味着给企业增加大量的利润和市值。

企业应该如何打造极致高效的供应链，争夺未来零售市场？下面以服装行业为例分析国内外零售业供应链的进化。

二、国内柔性供应链

当前国内快时尚领域主要有四种比较典型的柔性生产方式，按照由传统到现代，由工厂到平台的顺序分别是：为占据服装市场40%份额的传统批发商们提供代工服务的ODM/OEM；专门给中小品牌商、网红店铺提供生产对接的第三方柔性供应链平台；为中小网红、设计师提供设计与众包生产的微工厂；开放柔性供应链、打造电商生态圈的韩都衣舍模式。

传统的批发商背后的ODM/OEM工厂，仍在快时尚领域中充当着重要角色

谈到传统批发商，国内首屈一指的就是广州十三行。据了解，十三行3000多家档口95%都是一手货源，中国女装散货中60%～70%出自十三行，十三行的新中国大厦2015年全年交易额达700亿元。

如此成绩，必然离不开十三行各个档口背后的工厂。这些档口部分是与工厂直接对接的，也有一部分是与代理商对接的。毗邻广州中大面料城以及海量服装加工厂的优势让十三行档口可以在2～3天内完成从设计、打版、生产到上架的一系列工作。

比方说，一个档口老板看到一款衣服很不错，就可以到距离仅15分钟车程的专业设计师处打版，对样衣进行适度修改，然后到不远处的面料城找到相应的面料，接着就可以在合作的工厂进行生产了。1～2天内就可以收到赶制好的成衣。

如此效率，使得十三行在中国服装行业中的地位屹立不倒。

据国家统计局数据，2015年全国服饰社会零售总额13484亿元，其中分销端占据40%的额度，达到了5000亿元的规模。以十三行为代表的传统批发商背后的ODM/OEM工厂的确发挥着不可小觑的作用。

针对淘品牌、网红店提供生产整合的辛巴达

辛巴达通过互联网平台，将10万个小作坊和小工厂连接起来，以最小订单量100件起，平均生产时间7.4天的效率，为诸多品牌商提供生产服务。服务客户包括韩都衣舍、粉红大布娃娃、骆驼等品牌。

辛巴达主要通过网络化、系统化的算法来提升生产组织的效率，建立了一套供应链规则和匹配体系，比如100件小单对应小作坊，1万件订单对应中型工厂。

目前，支撑辛巴达平台运转的是“云”“网”“端”之间的协调和配合。

云：大规模并行的产能管理、排产、派单以及实时的生产计划与生产管控，是生产的大数据平台。

网：2016年1月，互联网服装生产交易平台“辛巴达橙蕉”正式上线，此外还包括业务流程管理平台辛巴达Keys，以及哒哒物联网。

端：辛巴达拥有生产管理App、客户App、供应链专家App等多个端口，通过云来调度数据，通过网和端实现生产的组织和匹配。

不过辛巴达目前还只停留在生产端，并没有将设计环节纳入到整个供应链体系内。

以网红为服务对象的红衣微工厂

这家公司的主要模式包括以下几个特点：

第一，服务对象为中小网红和设计师的服装品牌。这些客户的订单单次生产量不大，但是要求制样工厂能快速反应，迅速打版出样，并可以迅速进行流水线作业。

传统服装品牌大多提前数月甚至半年将下一季度的服装样式确定，然后将样衣交给工厂进行大规模流水线作业。不管是样衣工厂还是设计师都有充足的反应时间。对于传统样衣打版工作室来说，一件衣服从设计，不断改版，再到生产出样衣大概需要2～3个月的时间。

然而，随着消费需求的变化，“快速反应、迅速上新”的快时尚产品迅速获得消费者的青睐，“小批量、多品类，轻库存”逐渐成为诸多品牌商追求的目标。

在这样的大环境下，红衣微工厂选择中小型的网红店铺以及设计师品牌店铺作为服务对象，主要基于以下考虑：

第一，这些店铺大多不会培养一个设计师团队，尤其是中小网红，自己不会设计，也看不懂设计图。其次，这些店铺单次生产量都很少，有设计能力的工厂不愿意接这种小订单，而没有设计能力的工厂又接不了这样的单子。

第二，红衣微工厂相当于一个有设计能力的、众包生产的服务商。依托于自己开发的一套设计系统，可以将以前的设计步骤系统化，在每个步骤下与客户进行沟通，不需要客户懂设计图。这样下来，2个版次就基本可以敲定一个样本。

红衣微工厂依靠自己运营的打样工厂，将从设计到打版这个环节的时长缩短为10天，然后再将样衣流水化生产作业任务分配给合作的OEM工厂。

这些工厂之所以愿意接单，一方面由于人力成本上涨，国内市场上大批量订单数量整体下降，不得不转型。另一方面，制衣行业传统上存在大额拖账的现象，给企业资金流转带来很大压力，而快时尚订单基本不拖账，都是按时现金结款。

第三，目前，红衣微工厂的主要盈利方式包括通过设计、制作样衣获取的版费和生产大货时的加工费分成。版费并不是收入的核心，主要盈利来源于加工费分成。

其实，红衣微工厂只是整个快时尚柔性供应链的一个小小缩影。当前，在快时尚领域还有很多做得比较好的柔性供应链公司。

随着个性化、潮流化成为服装消费的主流，各大品牌必然需要可以快速打版、迅速出款、小批量生产、后期可迅速补货的柔性供应链。需求倒逼产业升级，正是这类企业与时俱进，才为服装供应链转型升级创造了巨大机遇。

韩都衣舍开放性柔性供应链，打造电商生态圈

韩都衣舍每年上线近3万个新款，返单率高达40%，在电商领域的产品采购方面积累了丰富的经验，并独立创建了一整套完整的体系。目前，韩都衣舍已经具备了对外开放输出服务的能力，并于去年正式对外开放柔性供应链。

1.柔性实力的见证

2015年，韩都衣舍实现97%售罄率，库存周转率为7。一方面说明韩都衣舍产品的规划能力强大、设计定位准确，另一方面也说明这种“多款、少量”的上新模式下，韩都衣舍产品品质高，且具有快速返单的能力。

自2008年开启品牌战略伊始，韩都衣舍即开始打造供应链系统。到2015年，整整用了7年的时间。期间，与韩都衣舍有过合作的供应商累计超过1000家。至2015年，签约供应商优化至64家。这64家就是从1000家中筛选出来的，目前它们有90%的业务来自韩都衣舍。

这些供应商都来自各个专业类目的产业集群地，且实力排名靠前。经过几年的合作，它们匹配电商“小单快返”模式的管理能力已经非常强大。

韩都衣舍联合优秀供应商共同打造的柔性供应链到底有多强大？下面用韩都衣舍的销售模式来间接证明。以韩都衣舍为代表的品牌电商，每一款服装的首单规模都很小，只有计划单量的30%，也就是三五百件甚至不足。新款上线后，品牌商能够通过后台数据在最短的时间内分析出爆旺款和平滞款。平滞款会在第一时间打折处理，而爆旺款则会在第一时间追加订单，这就是业内常说的“返单”。爆旺款的返单“深度”会增加，约为几千件。爆旺款销售持续，需要货源充足，所以要求服装加工商在组织生产的时候做到高效，在7～10天内将产品送达韩都衣舍仓库。

2015年“双十一”活动，12小时内产生第一张返单。当日，多个爆款售罄，最终产生100多个返单。在促销活动产生的大量返单面前，韩都衣舍自主研发的HBI、HSCM、HPDM等系统发挥了重大作用，快速经济地保障了2000余个爆旺款的快速追单，实现物料2小时到厂，批量追单7天内入仓。

2.供应链如何炼成？

举个例子，像连衣裙、T恤衫、牛仔裤等专业类目，在全国范围内寻找最专业的集群地。这种地方要有丰富的劳动力，还要有配套的优质面料辅料供应。

以前的方式是，派出一批过程管理人员在那里驻点，寻找三五十家生产商合作，让它们拼价格、拼质量、拼效率。

现在的观点是，发现这样的区域，要细致考察、甄选，只与其中最好的三家合作，联手整合这个区域的资源。

3.合作方式如何？

比如，针对某个款式，韩都衣舍一年可提供3000万元的订单。那么由韩都衣舍提供标准，如打版人员的配置、缝制人员的配置、原材料物料配置等。至于付款周期、供应商的毛利率等，双方都可以坐下来谈，最终达成在规模成长前提下的利润分享模式、报价模式和合作模式。

一旦谈拢，双方就开始嵌入式合作、培育式合作。有时品牌商还会根据自身的发展需求，为供应商提供升级培训，要求供应商设管理岗，以满足在整个生产流程过程中所需要的人力资源配备。韩都衣舍会把供应商的人力资源配备与它们掌握的原材料市场、加工工厂的产能进行分析对比。(www.xing528.com)

这样的合作带给韩都衣舍的是什么？

一方面是每年近3万个新款产品能够如期交货，满足了电商快速高效的需求。同时，产品品质持续不断地得到提升。针对部分优秀供应商，韩都衣舍可以实施免检，甚至连数量都不用盘点，直接与供应商进行数据对接。因为这些供应商的要求非常严格，残次品流出的概率非常小。

4.面对品牌电商开放

韩都衣舍柔性供应链对外开放的确切时间是2015年11月11日。之所以在这一天宣布对外开放，是因为从容应对了“双十一”当日高频次、高强度的节奏，这足以说明韩都衣舍柔性供应链已经通过了“大考”。

当年“双十一”的2000余个爆款中1500款针对韩都衣舍所运营的29个品牌，并可以提供500余爆款的不确定性需求，并保证同样能够实现物料2小时到厂，大货7天内入仓。

早在2014年，韩都衣舍就有过将柔性供应链对外开放的尝试。正式对外开放后，韩都衣舍制定了服务标准和合作原则，要求以后的合作方必须是品牌服装，不管是大品牌还是小品牌，只有有品牌理想的企业，才考虑与之合作。

韩都衣舍柔性供应链对外开放刚满2个月，服务品牌就已经超过20个，少部分在上海，而大多数都来自济南。这些品牌实现了5000万元的年销售额。所以，从目前的发展趋势来看，柔性供应链服务的市场需求非常大。

与韩都衣舍合作，其意义就是把专业的事交给专业的人来做。韩都衣舍提供的合作资源是供应商团队和自身的产品企划决策团队。中小型品牌电商如果自己去整合资源，打造供应链，承担的人力成本、管理成本、直接采购成本都会很高。此外，交接达成率、返单周期、正品率同样不占优势。达成合作后，韩都衣舍会针对品牌订单，介入这个团队前期的销售计划、采购计划，根据计划来确定生产节奏，确保正品率、交接达成率、返单周期和总体成本控制。

5.打造电商生态圈

经过几十年的发展，不少传统企业都有了完整的产业配套，早已经形成了成熟的产业生态。但作为新生事物的电商，尚没有形成赖以生存、成长与发展的生态环境。目前看来，在服装产业中，大批量订单的生产依旧是行业主流，弱小品牌服装电商想按照互联网节奏进行三五百件，甚至更少的小订单生产加工，很难获得优秀服装生产商的青睐。因此，加入韩都衣舍柔性供应链，就相当于融入了韩都衣舍一年近3万款的订单体系中，形成了多款、少量的规模优势，有了与优秀供应商的合作机会，在保证高效的同时，能获得高品质的产品。

从这个意义上看，韩都衣舍柔性供应链对外开放，对整个服装品牌电商所产生的价值远远高于韩都衣舍企业自身的盈利价值。韩都衣舍此举的实质，就是解决了品牌电商的产业配套问题，为中小电商企业营造了生存、成长与发展的生态环境。短时间内，以韩都衣舍为代表的电商领导品牌能够构建出一个大的生态圈。而围绕这个生态圈，就能形成一个良性发展的电商产业集群。

打造电商生态圈，正是韩都衣舍2016年以后的战略大方向。在经历了单品牌运营、多品牌运营、时尚品牌孵化平台等阶段后，韩都衣舍已经建成供应链系统、中央仓储系统、客服系统、智能管理系统、营销系统、品牌设计系统与集成服务系统的7大系统。2016年起，韩都衣舍面向社会开放这7大系统，以“韩都衣舍+”的形式，打造垂直型、专业级的互联网时尚品牌生态系统。韩都衣舍“智汇蓝海互联网品牌孵化基地”正是互联网时尚品牌生态系统的主要承接平台。“智汇蓝海”依托于韩都衣舍的互联网时尚品牌生态系统，优化配置专业资源，对互联网品牌提供孵化和提升服务。

近年来，不少国内外品牌也都在对自己的供应链进行柔性化改造：国内的海澜之家、森马在不断进行供应链柔性化改造，而国外快时尚第一品牌ZARA在供应链柔性化方面的经验更具有借鉴意义。

在整个快时尚领域内，ZARA以从设计理念到成品上架仅需10天、所有专卖店每周更新2次而闻名，并且也是唯一一家能够在15天内将成衣配送到全球850多家门店的时装公司。ZARA的超强供应链可谓零售行业重点研究的对象。

三、国外领先供应链

ZARA有一个全天候开放的“数据处理中心”。每一个零售网点都可以通过该系统追踪销售数据。此外，顾客的反馈也能在系统中反映出来，ZARA能够很快发现哪些款好卖，哪些款滞销。

ZARA作为全球年轻人追逐的时尚品牌，是西班牙人的骄傲，因为它给这个略显落寞的欧洲国家带来了活力。很少有人知道，这一国际时装巨头的总部并不在繁华喧闹的西班牙首都马德里，而是位于西班牙西北部一个名不见经传的小镇——阿尔特索。然而，这个小镇却控制着一个遍布全球80多个国家的庞大网络，时刻掌控着全球快时尚的风向标。

ZARA究竟是如何实现在中国服装行业大小通吃的呢？

快速设计

ZARA拥有近400名年轻设计师，这些设计师是典型的“空中飞人”，随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等“时尚重地”观看服装秀，以吸收设计理念与最新的潮流趋势，进而效仿推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快令人震惊。当电影或电视传媒中出现新的流行元素，ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装，几乎成为一些大牌设计师的噩梦。有统计数据表明ZARA平均每20分钟就可以设计出一款衣饰，这速度是H&M的4～6倍，因此ZARA对先锋时尚的反应能力无人能及。

除秀场之外，收集时尚元素的最佳地点是店铺，因为只有在店铺才能了解顾客的需求，而ZARA恰恰拥有快速灵敏的线下情报机构。店铺搜集销售数据，再将其提交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部门按照顾客需求设计出款式，再将其提交给商业部门去评估成本和价格，之后再开始打版制作，整个周期被ZARA以最大的力度压缩，以确保时效性。依靠店铺搜集当下流行趋势，ZARA成为了现实的行动者。

强物流

在ZARA总部仓库的门口，每天都会有无数的货车将产品运输到欧洲其他地区或机场。ZARA所有的远程运输都依靠飞机，而不是货船。它甘愿支付高额的运费，也不愿意在广告或市场营销上花钱。

ZARA的配送系统也十分发达，长约20km的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分拣，每小时能挑选并分拣超过6万件服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不间断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时到72小时之间。在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%。

纵使在追求快速方面承担了高昂的成本，ZARA通过其他方面的优势依然可以使毛利率和净利率与H&M不相上下。况且，ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。ZARA更着重于快速、灵敏的反应速度，在这方面它达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有的高度。

正是因为ZARA的反应速度、设计速度和物流速度都有很大突破，所以ZARA总部仓库里的所有服装库存不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3～4倍，而且平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则平均为50%。

稀缺营销

ZARA的品牌管理策略中有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。这一点非常另类。ZARA的广告投入只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。另外ZARA打折的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。

ZARA不在广告宣传上做较大投入，但却注重门店所在的地理位置，往往选择城市黄金地段开设店面，这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来独特的购物体验。

每款设计在同一家门店的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期都不超过两周。这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，二是店面的服装总是新的。

ZARA十分重视橱窗设计，让橱窗成为最有效的广告。正如ZARA的创始人阿曼西奥·奥尔特加所言：“时尚就在大街上，街道就是展示时装的最好的T台。ZARA就是时尚。”

因为ZARA将店面作为展示的窗口，顾客也乐于享受在逛ZARA中发现时尚的乐趣。有统计显示，顾客平均一年去ZARA店面17次，其他品牌只有4次。

另外，ZARA并不讲求为每个款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人们的购买欲望。ZARA执行“永远缺货”的策略，换来的是顾客光顾门店时果断的购买抉择。

极致信息链

IT系统已部署到ZARA每个门店，每个门店都有自己的货单。这是一种非常个性化的做法。

门店经理负责查看店内货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部借助互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货，ZARA对门店经理的考核标准，则是该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就得由门店经理为这些库存买单。

ZARA有一个全天候开放的“数据处理中心”。每一个零售网点都可以通过该系统追踪销售数据。此外，顾客的反馈也能在系统中反映出来，ZARA能够很快发现哪些款好卖，哪些款滞销。

走进ZARA店内，柜台和店内各个角落都装有摄影机，门店经理随身带着PDA（掌上智能计算机）。当客人向店员反映“这个衣领图案很漂亮”“我不喜欢口袋的拉链”等细枝末节，这些意见就能通过ZARA内部的网络每天至少两次传递给总部设计人员，由总部作出决策后立刻传送到生产线，变更产品样式。

这样的做法也大大降低了存货量。同时，ZARA分析出相似的“区域流行”，在颜色、版型的生产中，做出最贴近客户需求的市场特色。

所以，ZARA创造的是一种全新的商业模式，追求的是“高速度、小批量、多款式”，这三大特征是快消品行业的大势所趋，当然这也是一个完完全全基于顾客需求的商业模式。

金融链

ZARA绝大多数的生产活动都外包给第三世界国家的加工厂来进行。它自己的业务核心是品牌设计和渠道拓展。当然有很多品牌也是这样做的，但是ZARA的精髓并不在此。

国内很多做代工的工厂总是被库存回款所拖累，所以与品牌间的“黏度”不足，供应关系非常脆弱。但是ZARA分布在全球各地的2000多个加工厂却可以做到随时开工，它是怎么做到的？

ZARA打通了和供应商的金融关系，使与其合作的加工厂不再需要为资金而烦恼。比如说，某加工厂需要生产出价值2000万元的产品提供给ZARA。一旦缺少资金，这家工厂就无法运作。如果按照传统金融业态的惯例，这家工厂需要自己去银行办理担保贷款，而银行需要办理抵押手续，费尽周折，非常麻烦。

而ZARA可以为它在全球各地的2000多家核心供应商提供最快速的在线融资。在端到端的电子化系统上，ZARA的供应商只要提出一个申请，总部就会根据相应需求调拨资金直接汇到供应商账户上，只要24小时就可以完成这样一笔融资，不需要任何复杂的手续。世界各地的加工厂不再需要为资金而烦恼。

这些资金来自高效、发达的资本市场，ZARA显然接通了一条更高层次的金融链，这也促进了整个ZARA生态圈的快速成长。

综上所述：ZARA在快速消费品领域创造了一个供应链的神话。

这个神话让ZARA做到了7天生产、14天下柜、30天上柜。每年设计5万个新款式，每周2次补货上架，每隔3周就要全面地汰旧换新，全球各店在2周内就可同步进行更新完毕。极高的商品汰换率也提高了顾客的回头率，消费者也于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要印象。

所以，未来零售行业的竞争不再是价格、技术之间的竞争，而是生态供应链的竞争。我们认为，将来的商业模式应该是这样的：好产品是基础，物流、信息流和资金流是支撑，文化是顶层，环环相扣，缺一不可。只有达成了生态闭环的供应链才是未来组织的竞争力所在。