如何制定成功的新业务战略？

本章分析了进入新的业务领域需要做出的战略决策。我们在这里选择了进入企业的视角，企业进入新的业务领域有两种途径：通过收购战略或者内部发展进入行业。本章阐述了两种进入方式及其对应的战略分析，希望帮助企业利用最好的战略选择正确的行业进入。

无论是通过收购还是内部发展进入新的业务领域，企业都要进行复杂的决策和实践过程，包括寻找业务领域、协商、整合资源、组织、激励和管理等。本书其他章节已经描述了行业分析和竞争对手分析的方法，本章的重点是如何利用这些方法来帮助管理者做出进入决定。我们可以看到，要确定哪些业务领域是企业进入的理想选择，有一些基本的经济原则；此外，企业需要借助这些原则确定公司的哪些资产和技能帮助企业进入新行业并赢利。这些原则决定了企业进入能否取得成功，虽然企业常常无暇顾及这些原则，因为企业总是在忙着考虑人力资源、组织、财务、法律和管理等问题。不过这些因素对企业能否成功进入某个业务领域同样有着重要的作用。

影响企业进入的经济因素取决于一些最基本的市场力量，无论企业什么时候进入行业，这些市场力量都会发挥作用。在经济学家看来，如果这些市场力量运作完全有效，无论企业做出什么进入决策，都不可能获得高于平均水平的投资回报。这个让人震惊的观点是分析进入经济规律的关键，一定要找到市场力量无法完美运作的行业条件。人们往往对进入行为想当然。我们分析的主要结论是，就算我们暂且抛开有关一体化和管理新业务的所有问题不管，并假设行业环境比较理想，业务发展态势良好，也不足以保证进入战略能够成功。无论是通过收购，还是内部发展进入，这个结论都成立。话虽如此，依然有很多办法可以帮助企业进入行业。

企业通过内部发展进入行业，需要在行业里创造新的业务实体，包括新的生产设施、分销关系、销售团队等。即使是以建立合资企业的形式，面临的经济问题从本质上也是一样的，因为合资企业也是新成立的经济实体，只是出资双方的权责分工、实际业务操控和管理等问题会更加复杂。

分析企业通过内部发展进入行业时发现，企业首先要直接面对的问题是进入行业的两类壁垒。其一是结构化壁垒，其二是行业现有企业的预期反应。通过内部发展进入的企业必须要克服结构壁垒障碍，还有可能面临行业现有企业的激烈反抗。前者要企业付出的代价包括先期投资和启动损失，这是新企业开展投资的基础。现有企业会奋力反抗，企业面对的这种风险可以说是进入的附加成本，即遭到现有企业报复所需要承受的负面影响与反击发生的概率。这些负面影响包括降价、营销成本的提高等。

在本书第1章，我详细描述了结构化壁垒和决定现有企业报复发生概率的因素。企业进入某行业的决策是否合理，取决于针对下列成本和收益的权衡和分析。

1.进入新行业必需的投资成本，包括投资兴建生产设施、存货（结构化进入壁垒还有可能提升其中某些壁垒）。

2.克服其他结构化进入壁垒的附加投资，包括品牌识别度和专有知识。

3.企业应对行业现有企业反击所需的成本，并与第4点做比较。

4.在行业里经营预期的现金流。

很多针对企业进入决策的资本预算方案忽略了上述因素。例如，财务分析中，人们往往采用企业进入前行业的价格和成本，只顾及那些必需的可见投资，如构建生产设施和组建销售团队等。往往忽略了克服结构性进入壁垒的成本，如著名品牌连锁店、与竞争对手绑定的分销渠道、竞争对手优先拥有最好的原材料供应渠道以及开发专有技术的需要。进入新的业务领域还有可能提升稀有生产要素、设备或者劳动力的价格，这表明进入企业必将承担更高的成本。

还有一项因素经常被忽略，即新进入企业增加了产能，会对行业的供需平衡产生影响。如果这个通过内部发展进入的企业增加的产能规模很大，且企业力图全面利用产能，就有可能导致产能过剩。固定成本很高，会有可能触发降价行动，其他保证产能充分利用的行动也有这种效果。这些行动会一直延续，直到一些企业因为行业增长或者设施淘汰而退出行业为止。

在企业决定进入行业前，还有一点容易被忽略，那就是现有企业对新进入企业具有怎样的反应。行业内现有企业对进入的企业有很多种反应，具体见下文描述。最常见的反应是降低价格。这样看来，企业要做出是否进入的决策，一定要以低于现价的水平作为估算的基础。在企业进入行业后，往往很多年价格都一直处于低迷状态。在谷物湿磨行业中，可以看到嘉吉公司和阿彻丹尼尔斯米德兰公司进入行业后，行业价格持续走低。在佐治亚太平洋公司进入石膏行业后，其产品价格也是大幅锐减。

面对企业进入行业的情况，行业内现有企业还有可能在营销活动、特殊促销活动、质保条款、信用宽限以及产品质量提升等方面加大反击的力度。

企业进入行业后，还有可能触发行业新一轮的增产热潮，尤其是新进入的企业拥有比现有企业更先进的设备。在产能扩张方面，各个行业的稳定性不同，针对哪些因素导致了产能扩张时期行业的不稳定，请参阅本书第15章的内容。

企业可以提前估计行业现有企业的反应及其持续的时间。按照这些预计的结果，及时调整针对进入决策进行估算的成本和价格。

若行业内现有企业认定反击进入企业的行动划算，就会对进入企业实施报复，主要出于经济和非经济两方面要素的考虑。企业通过内部发展进入，产生的破坏力较大，最容易引起其他企业的反击。这些企业的进入会让行业内现有企业认定未来的行业前景受到了损害，尤其在下列行业中最明显。因此，企业在选择进入哪些行业时，需要避免这些行业。

行业增长缓慢。企业通过内部发展进入行业，当然会从现有企业手中夺走一些市场份额。然而，在增长缓慢的市场里，内部进入的企业尤其不受人待见，因为这些企业的进入代表了绝对销售额的下降，遭遇其他企业报复的可能性极高。如果市场增长很快，就算行业里来了新企业，占用了一些市场份额，行业内现有企业依然能保持较高的财务绩效，而新进入企业创造的产能很快就会在不打压价格的基础上被市场消化掉。

产品属于大众商品或者类商品。在这类业务领域里，不存在品牌忠诚或者细分的市场。新进入的企业和行业内现有企业存在此消彼长的关系。企业进入这样的领域，必然对整个行业状态造成影响，因此价格战很有可能一触即发。

固定成本很高。若固定成本较高，新企业入行增加了产能，行业产能利用率不高就很容易引起现有企业的激烈反抗。

行业集中度很高。如果企业进入的行业集中度较高，其他企业的市场地位就会受到较大的影响。在一个高度分散的行业里，新进入的企业对现有企业的影响程度有限。已有企业不会怕自己受到很大的负面影响而奋起反击，也没有哪一家企业有能力对新进入者实施惩戒。在评价新进入企业可能碰到的报复时，显然明确每个企业受到的影响很重要。如果行业内现有企业感受到的影响各不相同，受到负面影响最大的企业往往最有可能反击新进入企业的行为。如果行业内现有企业受到的影响比较均衡，那么企业的进入也不会带来太大的威胁。

行业内的现有企业非常重视自己在业务领域的战略地位。当新进入的企业影响了某些行业内的现有企业，这些企业认定保持自己的业务份额具有重要的战略意义，那么进入就有可能引发其他企业的激烈报复。战略意义体现在下列某个方面：第一，企业依赖这项业务获得现金流或长远发展；第二，该业务是公司的旗舰业务；第三，该业务和公司其他业务之间具有紧密的关联。提升某些业务的战略重要性的因素在本书第3章和第12章中已有描述。

行业内现有企业管理者的态度。行业内如果有历史悠久、发展成熟的企业，尤其是单业务公司，新企业的进入就有可能导致这些企业的强烈反抗。在这些行业里，企业的进入往往被视为对行业的不敬或者不公正之举，行业内现有企业的反抗也更加激烈。在通常情况下，行业内现有企业管理层的态度和背景会在反击的过程中扮演着重要的作用。有些管理人员曾有过一些经历或者倾向，导致他们一旦面临新进入者，就会坚决实施报复。

现有企业过去对新进入者的态度和做法能让企业明白自己进入行业后，会遭到这些行业内现有企业怎样的攻击或者反应。对于企业的进入行动，现有企业过去有何反应？它们对于其他企业试图转变战略群体的行为又如何反应？这些问题的答案能给企业带来有用的线索。

假设进入行业的企业能够正确分析上述的进入决定，那么哪些行业适合企业进入？这个问题的答案要从明确结构化分析的基本框架开始。企业在某个行业的潜在赢利能力取决于五大竞争力：现有竞争者之间的竞争、替代威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力以及进入威胁。进入企业是决定行业赢利能力的因素之一。当企业比较稳定或者处于平衡状态，进入企业潜在的赢利能力就反映了进入的结构壁垒高度以及进入企业对遭遇反击的预期。潜在的进入者会发现即使行业内现有企业的利润较高，计算自己的预期利润时，也只能得到平均水平的利润。这种结果不足为奇，因为新进入者必须要克服结构性壁垒，承担遭到报复的风险，要比当前已经取得一定成绩的企业承担更高的竞争成本。这些成本会减少进入企业获得的利润。如果进入企业的成本低于行业的平均回报，其他企业肯定早已抢占先机进入企业，蚕食利润至较低的水平，一直到企业进入的成本能抵消它们获得的利润为止。因此，企业在行业处于平衡的时候进入，往往不划算，除非企业拥有特殊的优势，否则企业的进入行为会让其得不偿失。

企业如何才能做到从进入行业的行为中获得高于平均水平的利润？首先要确定市场机制无法正常运作的行业条件。内部进入的主要目标行业可以归为下列几类：

1.行业处于不平衡的状态。

2.预计行业内现有企业的反击或者报复无效或者比较缓慢。

3.企业进入成本比其他企业低。

4.企业有影响行业结构的独特能力。

5.进入行业的行动对企业当前的业务有积极的影响。

并非所有的行业都处于平衡状态。

新行业。在增长快速的新行业里，竞争结构尚未成熟，此时企业进入的成本要低于以后企业进入的成本。这个时候，行业还没有锁定原材料的供货源，也没有确立明显的品牌识别度，行业内现有企业也还没有来得及对新进入的企业进行反击。现在的企业一门心思只想着扩张，但扩张的速度可能会受到限制。然而，企业不能只凭一个行业是新兴行业就决定进入。经过全面的结构化分析（见第1章），企业应确信在很长的时间里，能够获得高于平均水平的回报，证明投资有所得，否则就不足以认定企业可以进入。还要指出的一点是，在某些行业里，先行者进入行业的成本要比后来者进入行业的成本更高。第10章针对新兴行业的分析，阐明了进入行业的最佳时机。最后，总是会有企业不断进入新行业，企业要做出进入的决定，且相信自己能源源不断地获得高于平均水平的利润，就要有充分的经济理由认定后来入行的企业一定面临着更高的进入成本。

进入壁垒不断升高。如果进入壁垒不断升高，未来的利润抵消当前的进入成本将绰绰有余。作为首个进入行业的企业能使进入成本降到最低，有时候还能在产品差异化方面获得竞争优势。然而，如果企业可以尽早进入，这种优势将不复存在。因此，企业若想从进入行动中获得最大的优势，最好是早早进入，然后提升进入壁垒来阻挡后来的进入者。

信息匮乏。在某些行业长期存在进入成本和预期利润的不平衡，主要是因为潜在的进入者一直没有认清这个事实。如果行业信息封闭，无法引起著名企业的关注，这样的情况将时有发生。

一定要意识到市场力量会从某种程度上阻止进入企业的成功。由于行业的不平衡，企业预计进入行业会一帆风顺，市场也会给其他企业发出同样的信号，其他企业也会蜂拥而至，企图进入市场。因此，在企业决定进入前一定要清楚为何企业能从行业的不均衡态势中获益，其他企业为何不行。预测这一点的能力常常取决于企业尽早进入市场，了解行业不均衡的地方。因此，除非进入的企业能给其他企业设置较高的壁垒，阻止它们模仿，否则尽早进入行业的优势也会很快消耗殆尽。进入战略必须要考虑这些问题，并做好相应的准备和规划。

如果行业内现有企业处于赢利状态，麻痹大意，信息闭塞，无法对新进入者实施有效的反击，那么其中就会出现预期利润和进入成本的不平衡，这种不平衡对进入的企业有很大好处。如果企业能最先进入行业，就能收获高于平均水平的利润。

如果行业不具备让行业内现有企业对新进入企业奋力反击的特征（具体见上文），而具备下列独有的特征的话，就能成为企业进入的目标行业。

行业内现有企业有效实施报复的成本超过了获得的收益。考虑进入的企业必须明白现有企业针对新进入者所做的估算，明白其对后者实施报复的概率。进入企业需要明白行业内现有企业要想打击报复进入的企业，自己要付出多大的代价。行业内现有企业能否保证自己会比新进入企业具有更持久的生命力？相比获得的收益，对新进入者打击报复的成本越高，实施报复的概率就越低。

进入企业不仅要选择行业内现有企业报复概率较低的行业进入，还可以对行业内现有企业实施报复的概率产生影响。例如，如果进入企业能让行业内现有企业相信自己将坚持不懈地进入行业，行业内现有企业可能不会浪费财力和人力来阻拦新企业的进入。

在行业中存在一个权威领导型的企业或者一群作为长期领导者的企业。主导企业习惯了以家长的眼光看待行业发展，不愿意展开竞争，懒得学习。行业领导者（无论是一家还是多家企业）往往自认为是行业的保护者和发言人。该企业可能会按照最有利于该行业的方式行事（比如保持价格不变、保证产品质量、维持高水准的客户服务或者技术支持），但实际上未必就是最佳的企业。只要行业领导者没有因受到挑衅积极反击，新进入的企业就有可能在行业占据一席之地。在镍制品和谷物磨制行业，这种情况已经出现。其中，像国际镍业公司和CPC国际公司这样的行业领导者就丧失了自己的行业领导地位，让新进入的企业抢占了市场地位。当然，这个战略的风险是，行业领导者一旦苏醒，进入企业就不会有任何成功的机会。因此，新进入企业一定要做好判断，深刻理解领导企业的管理风格和决策特点。

行业内现有企业为了保护自己的业务，反击新进入企业的成本很高。这种情况恰恰证明了本书第3章描述的竞争对手动机不纯的情况。比如，行业内现有企业要反对新进入企业使用新的分销渠道，这有可能让行业内现有企业疏远当前的分销渠道。如果行业内现有企业为回应新的竞争对手，需要减少主打产品的销量，或者帮助新进入企业的战略合理化，或者行业内现有企业在市场中反击新进入企业与其形象不相符，那么企业进入该行业的机会就存在。

新进入企业可以利用传统智慧。当行业内现有企业相信传统智慧的力量，认同一些行业竞争的既定方法时，没有传统知识束缚的企业往往能更好地洞察全新的局势，防止受到传统观念的影响。传统观念可能无处不在，存在于生产线、服务、厂房选址以及竞争战略的其他要素中。行业内现有企业可能会因为这些观点在过去很可靠，且墨守成规。

如果市场力量的作用不会降低企业内部进入的可能性，那么并非所有企业都面临着相同的内部进入成本，但这种情况比较少见，风险也更低。如果企业能够克服结构性进入壁垒，且负担的成本比其他潜在的进入企业更低，那么这些企业进入行业也能获得高于平均水平的回报。企业在行业中竞争获得的特殊优势也会超过进入壁垒。

企业能否以更低的成本克服结构性进入壁垒，主要取决于两个因素：第一，企业是否能从已有业务中获得特定的资产或者技能；第二，企业是否开展了有利于引导企业形成进入战略观念的创新活动。企业要善于发现特定的行业，针对这些行业的进入壁垒，企业应具备克服进入壁垒的优势，包括专有技术、既定的分销渠道、众所周知的品牌名称，这些品牌名称的转让能给企业带来巨大的价值。如果还有很多其他可能进入的企业拥有相同的优势，这些优势就能体现在进入成本和收益之间的对比关系上。然而，如果企业拥有克服结构战略壁垒与众不同的能力，企业就能从进入行业这个行为中获利。通用汽车进入休闲汽车领域，利用汽车底盘、发动机的生产优势以及凭借长期的汽车经营获得的经销网络优势等，就取得了丰厚的利润。强鹿利用自身在农业机械设备领域获得的生产技术以及在产品设计和服务中的经验，成功进入了建筑设备行业。

如果企业在业界受到人们的广泛尊重，或者它进入某个行业，没有引起行业内现有企业的重视，认定其进入不会构成太大威胁，那么这个企业即使进入某个业务领域，也不会引起太激烈的反击。企业凭借自己的规模、资源或者公平竞争的名声获得了很高的声望；同理，如果企业做事不光明磊落，也会落个坏名声。企业长期以来一直局限于小众市场的竞争，很少开展价格竞争等，有了这样的经历，即使企业进入新的业务领域，行业内现有企业也不会认定它具有巨大的威胁。如果这些情况存在，企业进入行业被打击的概率就比较低，那么要克服反击的成本就要比其他新进入行业的企业更低。对这类企业而言，获得高于平均水平收益的概率就更高。

如果企业具备改变目标行业结构平衡的独特能力，不管市场力量的作用如何，企业都能通过内部进入赢利。如果企业能够提升行业中的移动壁垒，加大后来者进入行业的难度，行业中的结构平衡就会发生改变，先发制人的企业就能从进入这个行为本身获得高于平均水平的利润。当然，企业进入较分散的市场，有时候会引发一场行业变革，要么导致移动壁垒大大升高，要么使行业集中度大大提升，后者在本书第9章中已经有详细描述。

就算行业不具备上述条件，企业通过内部进入，对它现有的业务产生积极的影响，就也能赢利。这种积极的影响可以是提升与分销商的关系、公司形象、预防威胁等。就算新业务的赢利水平一般，公司整体的经营回报也能提升。(www.xing528.com)

施乐公司打算进入全国电子数据传输网络，就证明这种进入方式给企业带来的好处。施乐公司试图建立“未来办公室”这个通用的基础平台，这个基础平台的构成包括计算机之间的数据传输、电子邮件和各地办公网络之间的数据传输，当然还有传统的复印机业务。施乐虽然在数据网络业务上没有优势，但通过进入新的业务领域，它巩固了当前在传统行业的优势。伊顿公司进入了企业维修点业务。作为维修部件首屈一指的生产商，通过开展汽车维修业务，伊顿可以打开市场，确保自己不再服务于汽车制造商内部的经销服务部门，而这些部门往往只经销企业制造的部件。虽然伊顿公司没有理由怀疑进入维修业务领域，能够获得高于平均水平的回报，但这样的进入行为本身能够推进企业的整体回报。

企业进入行业有很多方法，主要取决于企业以更低的成本克服进入壁垒的方式。具体如下。

降低产品成本。找到成本低于行业内现有企业的方法来生产产品。要实现这一点可以通过下列途径：第一，全新的工艺技术；第二，厂房规模更大，收获更大的规模经济；第三，更先进的设施，这些设施是科技进步的结晶；第四，与行业内现有企业共享活动，从而获得成本优势。

低价买入。牺牲短期利润，逼迫竞争对手就范，获得更多的市场份额。这种方法要成功，就得使竞争对手不愿意或者无法对新进入的企业进行打击。

提供卓越的产品（广义定义）。企业的创新生产或者服务的理念将使企业克服产品差异化的壁垒。

发现新的小众市场。企业发现了尚待开发的细分市场或者企业有能力服务的具有独特要求的小众市场。找到小众市场，能让企业克服在产品差异化（甚至分销渠道）中的现有壁垒。

进行营销理念创新。找到新的营销产品的方式，克服产品差异化的壁垒或者绕开分销商的议价能力。

使用其他分销渠道。如果本企业的其他业务已经确立了分销渠道，企业进入新行业就可以在此基础上建立进入战略。

通过内部发展进入行业与通过收购进入行业所使用的分析框架完全不同，因为收购就表示不会在行业中建立新企业。正如大家看到的，一些决定企业能否通过内部进入在新的业务领域取得竞争优势的因素，同样也会影响打算通过收购进入新的业务领域的企业。

通过收购进入行业，关键问题是明白收购价格是在各企业所在的市场形成的。企业所在的市场中，公司所有者是卖方，而收购企业是买方。在绝大多数工业化国家，尤其是美国，公司所在的市场非常活跃，其中出现了很多公司的转手和买卖。市场组织有序，包括大量的中间人、经纪人、投资银行家等，他们的任务是给买卖双方搭建桥梁，并从中收取佣金。近年来，随着中介机构和公司产权交易机构日渐发展成熟，企业产权市场的组织日益完善。中介机构积极为待售企业寻找多个竞价方，这已经成了司空见惯的现象。企业产权市场也是财经媒体曝光率最高的市场，数据搜集工作比较充分。所有这些都表明这个市场运作有序而高效。

企业产权市场有效率，就会大大减少任何收购行为获得高于平均水平回报的可能性。如果公司团队管理妥善，前景良好，其价格就能在产权交易市场中一路飙升。相反，如果公司的前景黯淡，或者对投入的资本要求很高，其售价就会低于其面值。如果产权交易市场在一定程度上运转有效，收购成交价将侵蚀买方的大部分利润。

当待售公司有保持并经营业务的选择余地时，它就有助于保持产权市场的效率。在某些情况下，企业有充分的理由待售，因而让自己无权选择，只能接受市场中买方的出价。不过，如果卖方有保留自己业务的余地，且售价并没有超过企业继续经营预期获得的价值，那么现在出售企业就未必是明智之举。企业未来经营预期的现值成了企业转让的底价。在出售企业的交易中，最终的成交价必须要高于这个价格，否则就不会出现产权的交易。在实践中，收购价格往往要大大高于卖家的底价，这样产权所有人才能获得相当大的溢价。在当前的产权交易市场中，远远高于市场价格的溢价是惯例，而非例外。

这种分析表明，赢得收购这场博弈将很困难。企业产权市场中，卖方有选择的余地，这一点很重要，一定要对照卖方继续经营的成本和从收购中获得的高于平均水平的回报。经调查，收购行为往往不太符合经理的预期，原因也许就在于此。这个分析与经济学家开展的多项研究的结果一样。经济学家提出卖方是产权交易市场的强势一方，买方未必能得到便宜。

这种分析的真正用处体现在，它让我们明白决定特定的收购行为所带来较高回报率的概率。当满足下列条件时，收购的赢利概率比较大。

1.卖家选择继续经营，由此产生的底价不高。

2.产权交易市场不完善，没有通过竞价机制去掉高于平均水平的利润。

3.买方具备独特的能力，经营被收购的业务。

要注意的是，就算底价不高，竞价机制也会减少收购行为的赢利性。因此，收购的成功，至少得满足上述两个条件。

收购的底价取决于卖方是否有能力继续保持业务。这一点本身要取决于卖方的看法，而非买方或者产权交易市场的判断。显然，当卖方认定非卖不可的时候，底价最低，主要原因是：

·卖方出现了不动产的问题；

·卖方急需现金；

·卖方失去了关键的经理人员，或者找不到合适的继任者。

如果卖家准备继续经营业务，对于出售的前景不看好，底价肯定比较低。在下列条件下卖方会认定自己经营业务的能力要比买方低：

·卖方清楚自己要增长的业务将遭遇资本的限制；

·卖方意识到管理的缺陷。

虽然企业交易市场组织有序，但是该市场有很多不完善的地方，也就是说竞价过程不会完全去除收购的利润。这些不完善的起因如下：第一，企业市场交易的对象都是独一无二的；第二，买卖双方有着非常复杂的交易动机。在下列情况下，市场不完善能够推动收购的成功，具体有以下几点。

1.买方拥有信息的优势。买方有能力更精准地预计未来某项收购的表现。买方可能对行业、技术发展趋势很了解，或者拥有其他竞价方没有的信息优势。在这种情况下，竞价机制无法消除高出平均水平的收益。

2.竞价者很少。竞价机制本身不会排除收购的赢利成分，当竞价者数目较少时，更是如此。如果待出售的企业经营业务比较特殊，或者说待出售的企业规模很大，就会很少有买方能买得起。买方进行协商的方式也会打消卖方寻找其他竞价者的念头（其他企业也不会参加竞价过程）。

3.经济状况不佳。经济状况不仅会影响买方的数量，还会影响买方购买的意愿。因此，企业如果在经济低迷期比其他企业损失的数量少一些，且愿意交易，就能收获高于平均水平的回报。

4.待出售企业经营管理的状态很差。经研究表明，如果企业管理不善，在出售时会大大贬值，主要是因为收购者希望收购管理有序的企业。因此，面对经营状况不佳的企业，竞价者数量就会减少，这些企业愿意出的价格也不高。怀特联合集团就成功地利用了这种情况，以低价买入一些发展前景不佳的企业或者分部，大力提升收购部门的赢利能力。

5.卖方除了要提高售价外，还要实现其他目标。对于收购者来说幸运的一点是，并非所有的卖方都试图抬高自己的售价。公司的售价往往超过针对财务状况所做的估值，卖方往往看重其他方面，比如买方的品牌和声誉；买方如何安置卖方的员工；卖方的管理层是否留任；如果卖方有意继续留在公司，买方打算在多大程度上干预卖方的精英。一般情况下，相比出售整个公司的管理层或者老板，只出售个别部门的企业管理者在出售时关注的非经济目标要少一些，他们自己也有可能继续在公司里留任。

这个分析表明收购者应该寻找那些因非经济因素出售的企业，且着力引导企业确立非经济目标。这还表明特定的收购者会因为对待某些事情的态度而获得优势。比如，如果收购方能证明在收购完成后好好对待员工和管理层，那么他们说服卖方的理由就更加充分。大型的收购者往往也有同样的优势，因为在所有企业的眼里，企业代表了所有者的心血，他们更希望将自己毕生的事业托付给一个有实力的蓝筹股公司。

如果下列条件成立，尽管买方可以出价更高，但却依然能获得高于平均水平的利润。

1.买方拥有独特的能力提升收购后卖方的运营成效。具备独特资产或者技能的卖方能够提升待售公司的战略地位，这样就能从收购行为本身中获得高于平均水平的利润回报。其他竞价方认定收购行为不会大力提升被收购企业的地位，因此会在回报消失前，停止竞价。这类收购的知名例子当属金宝汤收购福来喜，古尔德收购艾特怡。

具备提升待售公司战略地位的能力本身不足以促进收购行为的发生。买方的这种能力必须独具特色，如果与别的企业没有太大区别，那么自然会有其他竞价方发现收购待售企业带来的潜在利益。这些企业会一直坚持竞价，最终压价到利润被蚕食殆尽的水平。

通过收购和内部发展进入新的业务领域在这方面是最接近的做法。无论属于哪一种情况，买方需要具备在新的业务领域里竞争的独特优势。通过收购进入行业，企业就能够脱颖而出，在竞价中取胜，同时保持高于平均水平的回报。而通过内部发展进入行业，企业能以更低的成本克服进入壁垒。

2.企业通过收购进入行业，也能满足从内部进入的条件。在讨论内部进入时，哪些行业比较适合企业进入的问题同样适用于收购进入。如果收购方能在收购基础上，改变行业结构或者利用传统智慧，或者充分利用行业内现有企业做出战略反应时迟钝或者无效的特征，那么在行业里获得高于平均水平利润的概率就会大大提高。

3.收购会以独特的方式提升买方在当前业务领域中的竞争地位。若通过收购能够增强买方在现有业务领域的竞争地位，收购本身带来的利润就不会在竞价过程中消失。这种逻辑体现在雷诺兹收购德尔蒙特的案例中。雷诺兹旗下有很多品牌，包括夏威夷潘趣、晋景和佛蒙特州女孩等，但这些品牌一直没能为公司赢得较多的市场份额。收购德尔蒙特让该公司获得了系统的分销体系，并与更多的食品经纪商建立联系，但当前雷诺兹公司旗下品牌进入国际市场的能力比较弱。虽然德尔蒙特的收益一般，但却给雷诺兹食品战略带来了积极的影响，这就表明雷诺兹其他业务从这次收购中获得了较高的回报。

在为待售企业竞价时，一定要分析其他竞价者的动机和情况。虽然一旦高于平均水平的回报在竞价过程中不复存在，企业一般就会停止竞价，但从某个企业的角度来看，有些竞价者会坚持到底，这样的话就会大大减少收购的赢利性。发生这种情况有很多原因。

·竞价方有提升待售企业的独特能力。

·收购本身能提升竞价者现有的业务表现。

·竞价者的目标或者动机不仅是利润最大化。也许增长也是一个主要目标，竞价者看中了收购的一次性财务收益或者喜欢待售企业的特质。

在这样的情况下，我们需要注意的是不能把竞价者愿意抬高价格收购企业作为待售企业价值提升的信号。仔细分析竞价者的出价及其背后的因素非常重要。

在做出进入某个行业的决策时，必须要分析目标战略群体。本书第7章讨论的内容和本章前面的分析表明企业可能采取依序进入的战略，即先进入某个战略群体，然后转战到另一个战略群体。例如，宝洁公司收购了查敏纸业公司，查敏纸业一直生产高品质的卫生纸和卫生纸生产设施，但是品牌知名度很低，并且只有区域级的销售渠道。被宝洁收购后，查敏纸业依靠宝洁所在的战略群体，获得了宝洁公司的大量资源，从而进行提升品牌知名度的投资，实现了全美联网销售，提升了产品性能和生产设施。因此，查敏成功进入了新的战略群体。

依序进入的战略可以降低克服进入最终战略群体移动壁垒的成本，同时降低风险。随着对行业深入的了解以及循序渐进地提升品牌识别度，企业能降低成本，在进入行业的某个其他战略群体后，最终零成本地转入目标战略群体。通过这种方式进入，企业管理能够更加有序。行业内现有企业也有可能因为新进入者这种依序进入的方式，而弱化对其实施的打击报复。

依序进入的战略使企业对风险进行分级，从而降低了风险。如果企业开始进入的时候就失败了，企业就能节省后续的成本。企业无须将所有的筹码都摆在桌上，马上实现最终目标战略群体的进入。依序进入可以让企业积累资本，为后来转移战略群体做好准备，避免一次性克服移动壁垒付出较高的代价。此外，企业还可以通过依序进入的战略选择进入的战略群体，其中克服移动壁垒所需要的投资可以撤回，比如生产设施可以转让。企业一开始可能进入生产自有品牌的战略群体，在这一步骤成功的基础上，企业会继续进入需要较高投资的领域，比如克服移动壁垒需要开展大量的广告、研发和其他领域的投资。

分析依序进入战略的方法可以用来分析行业内现有企业的情况。假如某种依序进入的战略非常保险，那么行业内现有企业就一定要针对移动壁垒开展直接投资，提升壁垒，避免后来者的进入。