行业转型：逐渐成熟的机遇期

很多行业从快速增长时期过渡到行业成熟时期，在这个阶段，行业的增长不再如此迅猛，这个转型过渡期成为行业变革进程的一部分。在20世纪70年代中晚期，雪地车、便携式计算器、网球场设施、集成电路等行业就经历了这样的发展阶段。本书第8章讨论了行业成熟为什么不会发生在行业发展过程中某个固定的点上，以及为什么会被创新或者激励行业中企业发展的其他事件延迟。此外，如果行业发展过程中出现了某种战略性突破，处于成熟阶段的行业会重拾快速增长的势头，经历多种转型，进入成熟阶段。了解了这些重要的信息后，我们要考虑一下行业转型发生的情况，保证不会有任何因素会阻碍这类转型的发生。

行业向成熟阶段过渡时，对于这个行业的企业来说，将具有格外重要的意义。在这个阶段，企业的竞争环境发生根本改变，要求企业做出非常困难的战略回应。有时候，企业看不清楚这些环境的变化；就算企业能分辨这些基本变化，要企业做出战略的调整来积极回应，企业也常常犹豫不决。此外，行业向成熟阶段过渡，不仅会产生明显的战略影响，还会对企业的组织结构及其领先地位产生影响。行政管理的影响往往是企业做出必要的战略调整过程中最主要的困难。

本章将按照本书第一部分提出的分析框架，逐步讨论这些问题。我主要集中于辨认行业向成熟阶段过渡产生的战略和行政问题，而不注重分析这个过程本身。行业演变的过程本身如何已经在本书第8章中有所描述。

向行业成熟阶段过渡往往意味着行业竞争环境发生多个重要的变化。下面列出了一些可能出现的变化趋势。

1.行业增长速度放缓表明企业对市场份额的争夺更加激烈。对于无法保持原有市场份额或历史增长率的企业，竞争关注的问题转向行业内部，即攻击行业内其他企业的市场份额。1978年，在洗碗机行业里出现了市场饱和的情况，通用电气公司和美泰克公司在高价细分市场上开始猛烈攻击霍巴特公司。针对市场份额日趋激烈的争夺，公司需要重新定位基本战略，对于竞争对手的特征及行为方式做出全新的假设和认定。本书第3章和第4章描述的竞争对手分析必须要反复进行。从过去的经历了解的竞争对手的特征及其反应，必须要重新评估，甚至全盘舍弃。不仅竞争对手可能变得更有攻击性，企业对周围存在误解或者反应过大的可能性也大大提高。价格战、服务战、促销大战等在行业向成熟阶段过渡的时期屡见不鲜。

2.行业中的企业买方日渐成熟，回头客增加。人们不再觉得产品新奇，因为产品已经被消费者认可。随着买方对产品的了解加深，采购经验变得更加丰富，有时候会重复购买。买方的重点从是否购买产品，转变到在不同品牌产品之间选择。

3.竞争重点通常转向成本和服务。由于行业增速放缓，买方信息越来越充足，技术水平也更成熟，竞争趋向于成本和服务的竞争。这种发展改变了行业对成功的要求，有可能需要企业重新调整自己的经营方式，从而稳固自己的竞争基础。附加的成本压力可能会增加对资金的需求，从而强迫企业配备现代设施和设备。

4.在增加行业产能和人员的时候，存在一个突出的问题。随着行业逐渐习惯了增速放缓的节奏，产能的增速也必须减慢，否则就会出现产能过剩的现象。因此，企业针对增加产能和人员的情况，需要从观念上转变，不能停留在过去头脑发热的状态。企业需要密切关注竞争对手的产能增加情况，并且精确地把握产能增加的时机。以前产能过剩，只要快速减掉多余的产能即可；如今行业增长迅猛，这样的错误不可能随便掩盖。

这些观念上的转变很少发生在成熟的行业里，行业产能超过行业需求的现象非常普遍。产能过剩延续一段时间，就会激化行业内的价格战。行业的效率规模越大，这个问题就越突出。如果扩招的人员都是高技能人才，需要长期的适应时间或者培训，那么这个问题也会被激化。

5.制造、营销、分销、销售和研究方法都面临变革。由于行业内市场份额的竞争强度越来越激烈，技术发展日益成熟和买方对产品知识的了解愈加深刻，导致了这些领域内变革的发生。有些改变已经在本书第8章中阐述。企业面临着这样一种情况，要么对其职能政策重新定位，要么改变一些战略选择，使企业无须进行重新定位。如果企业必须对职能政策的变化做出反应，则需要投入资本资源和新技术。采用新的制造方法可能会凸显上述产能过剩的问题。

6.新产品和应用很难获得。虽然在行业增长阶段，市场发现了大量的新产品和应用，但企业持续开展产品变化的能力受到了很大的限制，行业发展对应的成本或者风险也在加深。这种变化要求其他条件的成熟，包括重新定位的企业针对研究和新产品开发的态度。

7.国际竞争日趋激烈。由于技术发展不断成熟，往往伴随着产品标准化，行业竞争日渐集中于成本领域，行业的转型往往伴随着激烈的国际竞争。导致行业国际化的力量将在本书第13章中详细阐述，这也是国际竞争的一个关键内容。参与国际竞争的企业往往和国内的企业拥有不同的成本结构和目标，对应的母国市场情形也大不相同。国内企业重要的出口业务和对外投资往往预示着美国大型市场向成熟阶段的过渡。

8.行业利润往往在转型期降低，这种下降的情况可能只是暂时的，但也有可能是永久的、不可逆的。随着行业日渐成熟，其发展速度放慢，买方对产品的知识了解更清楚、更加强调市场份额，这就表明和行业渗透成长期间的利润相比，行业的短期利润会下降。有些企业可能受到的影响更深，尤其是市场份额最小的企业。利润下降，现金流就会减少，而企业在这个阶段恰恰是最需要现金流的。对于上市公司而言，利润下降不仅意味着股价下跌，还表明举债融资的难度加大。企业的利润能否反弹，取决于移动壁垒水平和其他行业结构要素。这些要素我们已经在本书第一部分中讨论过。

9.经销商的利润率下降，但其议价能力却有所提高。由于行业利润下降，分销商的赢利水平也在下降。很多经销商可能在企业意识到自己的利润水平受到负面影响前就已经被挤出了市场。电视机和休闲汽车行业近来发生的情况就说明了这一点。这种趋势加强了企业争夺经销商的激烈程度，在行业增长阶段，经销商很容易找到，企业与经销商之间的关系也比较容易维护。但是到了行业成熟阶段，情况发生了巨大的改变。因此，经销商的议价能力会大大提高。

行业向成熟阶段过渡伴随着的变化，意味着行业的基本结构也发生了变化。重要的行业结构因素可能也在经历变化，如整体移动壁垒、各种壁垒的相对重要性、竞争的激烈程度（通常会不断上升）等。所有结构因素的变化都表明企业必须制定战略应对，因为竞争的基本性质也产生了相应的改变。

在行业转型期，会产生一些典型的战略问题。提出这些战略问题，目的不是归纳总结适用于所有行业发展情况的方法，而是要求企业具体问题具体分析。这和人生一样，每个行业成熟的方式会有所不同。虽然行业成熟已成事实，但是其成熟的方式能为企业理解后来的新进入者如何进入行业提供依据。

行业快速增长往往掩盖了战略的错误，给行业内几乎所有企业提供了生存甚至繁荣的空间。企业实施战略的试验程度很高，有很多战略可以共存。一旦行业成熟，战略的弊端就会暴露无遗。行业成熟会迫使企业首度面对三大通用战略的选择（详见本书第2章），这种选择生死攸关。

在行业成熟阶段，企业的成本分析针对合理化设置产品组合和正确定价方面变得更加重要。

虽然产品线广、频繁引进新产品和服务在行业增长阶段非常普遍，且对于行业发展来说也是必要的，但在行业发展日趋成熟的情况下，这种方法未必有效。成本竞争和市场份额的竞争异常惨烈。结果，产品成本核算也更加复杂，更容易将不赢利的产品从产品线中剔除出去，从而集中精力发展那些具有特殊优势（比如技术、成本或者产品形象）或者具有理想买方的产品。多组产品的平均定价法或者为方便成本计算对管理费用的分摊，都不足以评价产品线是否恰当，也无法精确地测算出需要增补哪类产品。合理设置产品组合的需求有时候要求企业安装计算机辅助成本体系，在行业发展的很长时间里，这个项目一直没有被提上日程。例如，美国无线电公司旗下的赫兹公司之所以能声名鹊起，精简产品线的做法就起了关键的作用。

在行业成熟阶段，随着产品组合的合理设置，定价方法也在发生变化。虽然平均定价法、对产品组合进行整体定价而不对单个产品定价，在行业发展阶段已经够用，但行业进入成熟阶段往往要求企业针对单个产品项目进行精确的成本测算和定价，企业这方面的能力需要大大增强。通过平均定价法在整个产品线范围内开展产品间隐含的交叉补贴，那些无法抵偿自己成本的产品就显现不出来，而针对价格敏感度不高的买方，企业也无法知道如何放弃该得的利润。价差补贴还会引发价格的人为虚高，在这种扭曲的价格误导下，竞争对手纷纷降价。竞争对手若缺乏能力对产品进行合理的定价，而没能适当地调整价格，或者不现实地压低产品的价格，就会造成行业发展成熟阶段的一大问题。

有时候定价战略的其他方面也会（而且应该）随着行业的成熟而变化。例如，马克控制公司在非常难做的调节阀行业精减了那些不赢利的产品，重新与买方签订合约，并将通货膨胀自动调整的条款也纳入销售合同中，这些大刀阔斧的举动推动了企业的成功。传统来看，这个行业的合约采用固定价格，通货膨胀条款在行业增长阶段对价格的增加并不重要；没有企业曾经将自动调整条款纳入谈判的范围。然而，马克控制公司的这个举动在行业发展成熟阶段具有格外重要的意义，因为在行业发展成熟阶段，企业一般很难涨价。

对本节提出的问题，我们可以做一下回顾，说明在行业发展成熟阶段要提升企业的财务风险意识，而在行业的增长阶段，新产品和研发工作则应该占据企业工作的核心。提升财务风险意识在行业中是否很难，主要取决于管理层的培训和定位工作。在马克控制公司这个例子中，需要从企业外部引进一个有金融背景的人员在这个家族企业开展财务的创新工作。

工艺创新的相对重要性会随着行业的成熟而不断增加，设计产品及其交付系统从而降低生产和控制的成本至最低水平，这些措施的回报也会随着行业的成熟而增多。日本企业非常重视这个因素，认定电视机等行业将获得巨大成功，就得益于这种办法。在发展日渐成熟的食品服务业，坎蒂恩公司的竞争地位不断上升，原因就在于其上乘的制造流程设计。坎蒂恩公司发展伊始，由本地厨师参与食品的制作；后来，它在全国范围内提供统一的配方。这种变化提升了食品质量的一致性，方便厨师在各地流转，提升了企业对经营过程的监控成效，不仅节约了成本，还提高了生产效率。

当前客户采购数量的增加要比寻找新客户更吸引人。企业要扩大对当前客户群体的销售数量，可以采用供应外围设备和服务、更新产品线、扩大产品范围等途径实现。这样的战略能促使企业涉足相关的行业，比寻找新的客户花费更少。在发展比较成熟的行业里，赢得新客户往往意味着与竞争对手争夺市场份额，其代价往往很高。

很多公司成功地实施过这种战略，包括南方公司（7–11连锁店）、家庭理财公司和嘉宝公司等。南方公司在店内增加了快餐、自助加油和其他服务，大力吸引客户上门消费，增加客户冲动购买的概率，避免建立新营业场所的成本。同理，家庭理财公司也增加了服务，包括代理报税、增加贷款额度以及银行服务来扩大产品范围，进而夯实自己的客户基础。嘉宝的战略是增加每个婴儿的平均消费量，也属于这种方法的变体。嘉宝公司还增加了婴儿服饰和其他婴儿产品来巩固自己通过婴儿食品建立的龙头地位。

有时候，由于行业转型，有些企业会陷入困境，这样就为其他企业低价收购资产提供了条件。在技术变化不大的情况下，收购不景气的企业或者购买清算资产可以提升企业的边际利润，创造成本优势。这种战略曾为名不见经传的海尔曼公司利用，其成功在酿酒业翻身。虽然在行业顶端的集中度很高，海尔曼公司在1972~1976年的年增长率达到了18%，1976年的年销售额更是上升到3亿美元，其股权回报超过了20%。该企业扩张的主要手段是以超低价收购当地酿酒厂的二手设备。行业领导者因为反垄断法的存在，无法收购其他企业的资产，不得不以现价建立新的厂房设施。而怀特联合集团就可以变相利用这个战略。它专门从事收购濒临破产的企业，如桑德斯特兰德公司的机床业务和西屋公司的家电业务。怀特联合集团用低价收购这些业务，降低了总管理费用。很多公司执行这种战略，提升了持续经营的利润。

在成熟行业，随着买方对产品的了解，企业面对的竞争压力与日俱增。买方选择有时候是行业保持持续赢利能力的关键。在过去无法实施自己议价能力的买方或者因为产品可用性的限制而议价能力不高的买方，通常会在行业成熟阶段毫不客气地施展自己较强的议价能力。明确哪些买方诚心，并牢牢锁定这些客源，是第6章的关键内容。

若企业明确将其制造过程的设计目标定位为应变能力强、启动快、小批量生产（通用的计算机辅助设备），将有可能使企业获得比高产量生产商更好的成本优势，因为前者的典型特征是服务定制化、按照小批量订单生产。在这种情况下可行的战略是集中于图11–1中圆圈领域的业务。行业中具有不同的成本曲线差异，这才使得这种建立在小批量、定制化要求，尤其是小批量产品规格基础上的战略切实有效。威克姆·斯金纳详细阐述了这样的生产战略应该在他所谓的“集中工厂”中实施。

图11–1 替代成本曲线

企业可以通过国际竞争来克服行业成熟带来的弊端，因为在国际竞争环境下，行业的结构更加合理。皇冠集团在金属制罐和瓶装行业以及玛赛弗格森公司在农具行业均使用过这种直接的方法。有时候在母国市场过时的设备可以在国际市场上灵活使用，从而大大降低了进入成本。跨国竞争市场中有很多因素都很有利，买方对技术的了解水平和议价能力较弱，很少有竞争对手愿意涉足此事。这种战略的缺点是国际竞争所带来的风险，以及虽然它们可以延缓成熟阶段的到来，可惜却无法改变行业发展的必然趋势。

在发展成熟的行业里，不能认定所有企业都应该尝试成功竞争所必需的战略转型。企业要进行战略转型，需要一定的技能和资源。不仅如此，除了必要的资源外，还要看行业内拥有持续竞争能力的企业数量、企业为行业发展成熟做出调整引起的预期行业震荡时间以及企业对未来行业赢利能力的预期等。行业未来的赢利能力将取决于未来的行业结构。

对于某些公司而言，撤销投资的战略要比进一步在一个不确定的领域内投资的战略更有利。迪安食品公司在液态奶领域就采用了撤销投资的办法。迪安食品公司的重点是降低价格，针对节约成本的设备进行精细的投资，而不是一味扩展产能，保持自己的竞争地位。(www.xing528.com)

如果行业领导者过去的战略实施具有较大的惯性，且与行业发展增长阶段的战略要求有紧密的联系，那么行业领导者在转型期进行调整的能力就会各不相同。只要证明进行战略转型所需调整的资源仍在，小企业的灵活应变能力将使其在行业转型期具有优势。小企业也许有能力对市场进行简便的细分。同理，在转型期进入行业的新企业拥有必要的财务资源和其他资源，但和行业过去的发展毫无瓜葛，这就表明它有能力获得比较强势的地位。只要长期的行业结构比较理想，行业转型期引发的行业震荡就为潜在的新进入者进入行业提供了机会。

企业除了无法认清行业转型期对企业的战略意义外，还有可能掉进下列几个典型的战略陷阱中。

1.企业对自己或行业的认知存在偏差。企业对自身形象和相对能力的看法反映在企业制定战略的基础假设上（见第3章），如“我们是质量领导者”，“我们提供卓越的客户服务”。这些自我认知随着行业转型的发生、买方看重事项的调整以及竞争对手对新的行业条件的反应会日渐模糊。同理，企业也会对行业、竞争对手、买方和供应商有一定的看法，但行业转型可能使这些看法失效。有时候，改变企业从过去经验中积累的看法是非常困难的过程。

2.进退两难。本书第2章描述的进退两难的问题在行业向成熟阶段转型时尤其突出。如果企业表现得比较懒散，在转型期往往会被淘汰出局，因为它们过去实施的战略不再有效。

3.现金陷阱——在成熟的市场上确立市场份额所需要的投资。企业的现金投入目的是为了日后获得回报，收回最初的投资。在发展成熟、增速缓慢的行业中，要求投入新资金来占有市场份额往往是逞能的表现。企业在当下投入资金，是希望在未来收回投资，获得回报，希望拿企业的现值来换取将来的回报，但这种情况在行业成熟阶段完全不可能，因此成熟的业务有可能是资金陷阱。如果企业没有坚实的市场地位，却试图在一个成熟的市场中占有大量市场份额，问题就一发不可收拾，因为企业已经完全丧失了赢利的机会。

与此相关的陷阱是过分注重成熟市场的收入，而非赢利能力。这个战略在行业增长阶段比较可行，但是在行业逐渐成熟时，回报率却是递减的。在20世纪60年代，赫兹公司就可能遭遇了这个问题，给美国无线电公司创造了在20世纪70年代中期实现利润反弹的机会。

4.为了短期的利润轻易放弃市场份额。在面对行业转型期的利润压力时，一些企业在牺牲市场份额或者放弃营销、研发或者其他必要的投资的基础上，努力保持过去的赢利水平，这进一步影响了企业未来的市场地位。如果规模经济在成熟的行业非常重要，无法接受行业转型期的低利润率，肯定起因于企业的鼠目寸光。随着行业合理化过程的推进，企业必然要经历一段时间的低利润，为了避免过度反应，企业一定要保持清醒的头脑。

5.憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽（我们绝不开展价格战）。如果在行业发展的过程中，一直没有必要开展价格战，那么让企业接受突然进行价格战的事实，就往往很难。因此，避免价格竞争似乎成了很多企业竞争的金科玉律。有些管理者甚至认定价格竞争绝非君子所为，有伤风雅。这是企业在行业转型期一个非常危险的反应。当企业愿意进行激烈的价格竞争时，这有可能是获得市场份额、确立自身长期低成本优势的必要之举。

6.痛恨行业实践的变化或者反应鲁莽（这样的做法毁了这个行业）。行业做法的变化，如营销技巧、生产方法和分销商合约的实质，往往是行业转型不可避免的行为。它们对于行业的长期潜力非常重要，也有可能抵制行业的发展。机器替代手工作业遭到了抵制，运动产品行业就是这样。此外，很多企业不愿意采用激进的营销方式（在这一行里，营销不起作用，需要进行个人营销等）。有些抵制可能会让企业落伍，无法适应新的竞争环境。

7.过分强调有创意的新产品，而不是大力销售现有的产品。虽然在行业发展的早期和成长阶段，企业的成功是建立在研发新产品基础上的，但行业走向成熟就表明很难进一步实现新产品和应用的创新。创新活动的焦点应该适时发生改变，在行业成熟阶段应该把行业的标准化当作发展的重点，而非产品的新奇或者适当的改良。但是对于某些企业来说，这种变化不符合它们的意愿，因此往往受到了强烈的抵制。

8.恪守高品质作为不回应竞争对手激烈的价格战或营销举措的借口。高品质可以是企业的核心优势，但是随着行业的成熟，质量差异化可能会弱化（见第8章）。就算在行业成熟阶段能够保持质量的差异化，具有丰富产品知识的买方可能愿意以低价接受质量不错的产品，而并不苛求高档品质。但很多企业很难接受自己不再生产最高品质产品的事实，有些企业产品的质量相对于消费者的购买力来说过高了。

9.产能过剩很快发生。行业产能超过了行业需求，或者产能增加会引发在成熟行业竞争的企业进行的车间现代化，都会导致一些企业的产能过剩。产能过剩的存在给企业创造了无形的压力，利用企业多余的产能可能会损害企业战略的实施效果。例如，发现企业有可能产能过剩会使企业陷入进退两难的境地（见第2章），无法专注于某一项战略的实施。企业的管理层也有可能做出让企业陷入资金陷阱的决策。最理想的状况是企业能够出售或者清除多余产能。显然，企业不可能将自己多余的产能出售给竞争对手，徒给对手增加打击自己的机会。

我们常常认定组织变化的需求源于企业战略的重大变化或者公司规模的变化以及多元化战略的实施等。企业的组织结构要符合企业的战略要求，这一点在行业成熟阶段同样适用。行业向成熟阶段的过渡可以是发展组织结构和系统的重要拐点。尤其在控制和激励系统领域，需要做出微妙的组织结构调整。

从战略的层面来看，我们已经讨论了企业如何调整关键的战略重点来适应行业成熟阶段的各种要求的过程，这要求企业格外关注成本、客户服务和真正的营销手段（而非销售）。要逐渐把注意力从推出新产品或者改良产品的问题上转移开来。应少关注产品的创意，多关注产品的细节和实用性，从而确定在成熟的行业中的市场需求。

竞争焦点的转变显然要求企业组织机构和系统发生变化来支持战略的转移。很有必要构建旨在体现或者控制业务不同领域的系统，还应在发展较为成熟的企业里实施更严格的预算控制和内部监控，以提升绩效激励系统的成效，此时企业管理要比行业发展初期阶段更加正式。财务报表上所列的资产控制项目更加重要，例如存货和应收账款。所有此类变化都将成为行业内企业成功转型的关键。比如私人疗养院和休闲汽车行业都经历了转型。

企业将出现更多的跨职能部门协调活动和跨生产设施协作活动，从而获得更突出的成本竞争优势。比如，行业发展成熟表明独立运营的地区生产车间可能会联合起来，通过更高效的协作来完成生产任务，不仅需要建立新的系统的生产流程，还需要对车间管理者的岗位职责进行重新界定。

有时候，在这些领域也会出现企业抵制的情绪和做法。企业可能一直对自己作为行业开拓者的身份非常骄傲，一向生产高端产品的企业，认定很难进入不入流的价格竞争和激进的营销活动中。这些我们在上文已经有所提及。这些维度的竞争往往受到组织上下的仇视，无论是零售终端还是销售团队，不满情绪显而易见。人们会抵制为了成本牺牲质量的做法，也不满对成本的紧密监控行为。此外，新的责任要求、控制手段、组织关系以及其他变化也会使部分人员的个人权威丧失或者受到威胁。企业必须积极动员激励所有层面的员工，让大家做好准备一同和企业迈入行业的成熟阶段。

总经理这个层面的管理往往会注重组织内部伴随着行业向成熟阶段转型的激励体制的微妙变化。在转型期之前出现的成长期，改进的机会很多，行业的参与者往往会对规模的快速增大和企业发展感到兴奋。这样的成就感往往能弥补一些人员薪水不高、内部机制不健全等缺点，保证他们对公司的忠诚。但是，随着行业的成熟和竞争环境的变化，企业增幅放缓，成功的光环逐渐退却，工作带来的成就感就没有那么明显了，创新精神和个人行为的独特价值在现实面前也变得不堪一击。这种变化为很多总经理提出了严峻的挑战和难题。

1.降低人们对企业财务表现的预期。在管理者的心中，一定要不断降低人们对企业增长速度和赢利水平的可接受标准。如果管理者一直抱残守缺，盯着过去的标准不放，他们很有可能采取对企业在成熟的行业长期健康发展不利的行动，当然企业已经占领了非常坚实的市场地位的情况除外。标准下降的过程很难，因为企业一向恪守实现高水准财务结果的传统，过去的成功证明了企业的价值和能力。如今我在此只能说，组织的管理者应该时刻关注环境的变化，时刻改变自己的期望值。

2.企业的组织纪律更加严明。成熟行业中所有常见的环境变化都有可能使战略决策松懈的企业退出，并要求企业在执行策略的时候严加防范。这一要求可以扩展到组织的所有层面，按照实在或者隐秘的方式来确保组织纪律。

3.降低对改进的预期。在比较成熟的个人行业中，利用个人过去的成长速率来衡量当前的情况几乎不太可能。但是经理们往往按照旧有的进度来界定成功。很多经理在企业经历转型时因为这些原因离职，组织加给总经理的压力可想而知。总经理管理面临着巨大的挑战是寻找新的绩效评估和激励制度。这个领域中转型的压力使得某些企业开展多元化，让企业能够和过去一样为员工提供晋升和成长的机会。出于这个原因开展多元化，有可能犯最重大的决策错误。

4.以人为本。在行业成熟阶段，企业为适应新的竞争环境，战略重点发生变化，这表明企业一切要以人为本。需要构建组织机制来增强员工对公司的认同，提升其忠诚度。同时，要建立比行业增长期更有效的激励制度。企业需要用内部的支持和鼓励来替代外部的激励，转换过时的激励制度。与此同时，企业可能要求进行组织氛围的内部调整，也要为此确立保障体系。

5.赢利的职能部门的再集中。行业的发展成熟给企业造成了很大的成本控制压力。面对这种情况，企业很有可能不得不改变做法，无论是在工厂层面，还是其他层面，从而确立自主赢利的中心。如果企业建立赢利中心组织是为了加速推出新产品，或者随着行业的发展企业要开拓新市场，这种做法就更加明显。

企业转向职能性组织战略会加强其集权控制力，大幅减少管理费用，提升部门之间开展协作的机会。在行业发展成熟阶段，企业内部的跨部门协调能力比企业家精神更加重要。皇冠集团就使用这种方法，成功实现了转型。泰克斯菲曾一蹶不振，后来用这种策略在纺织行业崛起。汉堡王也用这种策略和麦当劳公司分庭抗礼。

行业向成熟期转型，需要企业做出很多战略调整（详见上文），这就相当于企业要采用全新的生存方式。快速增长和一马当先给企业带来的快感很快消失，取而代之的是控制成本、价格竞争、积极营销等方面带来的紧迫感和压力。公司运营方式的改变对总经理的影响非同小可。

公司氛围的变化可能会让总经理很紧张。此刻的总经理不仅无法给员工带来很多新生的机会，还需推行严谨正式的制度来提高企业上下员工的绩效水平。在这种环境里，过去不拘小节、私交甚厚的同人关系也变得紧张起来。随着组织核心要求的转变，总经理必备的技能也随之改变。更加严格的成本控制、跨部门协调、强势营销等措施所需要的方法和技能与企业在行业成长期使用的都大不相同。这些新技能，有战略层面的，也有管理层面的，因此要求总经理做出调整也更加困难。最终，曾在过去深刻体会到的成就感会逐渐退却，迎面而来的是与日俱增的压力，如何生存成了最大的问题，这时候，总经理往往觉得如坐针毡。

对总经理来说，企业适应行业向成熟阶段的转型，这个过渡期往往是很难熬的，尤其是白手起家的企业家更是深有同感。当然，其他类型的管理者也会有喘不过气来的时候。如果没能很好地应对，就会出现下列各种情况。

·否认转型。总经理无法意识到可能发生的变化，也不能接受变化，或者缺少必要的技能来认识、接受这种变化。因此，总经理继续恪守企业过去的战略或者组织安排。这种管理不仅会在转型期出现，也是企业面临其他困难时期总经理拒绝对战略困境做出反应的表现。

·放任自流。总经理对企业新的运营方式并不中意，或者自己的管理技能无法驾驭企业在新环境下的情况，导致放任自流。

行业转型不仅对总经理本人有着重大意义，还对多元化公司整体管理有重大影响。衡量业务单元经理业绩的标准在行业发展成熟时必须有所改变，总经理具备的技能和方向定位也要有变化。因此，当企业的某个业务单元进入成熟阶段时，适时更换管理人员是必要的。在多元化企业中，经常存在这样一种倾向：习惯将同一类标准应用于不同的业务部门，不管各个部门是否存在战略情景的差异；希望擅长某个领域管理的人员也能在其他领域出色地完成工作。留意行业向成熟阶段转型对管理层的影响，是避免这些困难的关键。