分散型行业的竞争战略探析

分散型行业是很多企业竞争的重要结构性环境，其中没有企业占有重要的市场份额，也没有企业具有影响行业结构的举足轻重的力量。通常情况下，分散型行业内有大量中小型企业，很多都是民营企业。分散型行业没有精确的定量定义。在这个重要的行业环境中，讨论战略问题也没有必要使用定量定义。该行业环境与众不同的地方在于缺乏行业领导者，所有企业都不具备影响行业事件的能力。

分散型行业存在于诸多经济领域中。在美国等一些国家里，下列领域里到处存在着分散型行业的影子：

·服务业；

·零售业；

·分销领域；

·木材和金属制造业；

·农产品行业；

·创意行业。

在有些分散型行业里，比如计算机软件和电视节目授权播放行业，其产品和服务差异化水平较高；而有些分散型行业的产品差异化程度不高，如油轮运输、电子产品分销和铝制品行业等。分散型行业在技术发展程度方面差异较大，覆盖了像光伏太阳能这样的高新技术行业以及技术含量较低的垃圾回收和酒零售行业。表9–1显示了部分美国制造业的情况，一些行业排名前4位的企业在1972年占行业份额的40%左右。但这张清单没有涉及分销、服务、非制造业以及尚未成型的行业。表9–1表明分散型行业的跨度非常广泛。

本章分析了在分散型行业中制定竞争战略的具体问题，分散型行业是一种重要的行业环境。与本书第二部分其他章节一样，本章并没有针对某个特定的分散型行业的竞争进行指导说明。这里提出的观点应该和本书其他部分提出的分析方法和概念综合使用，从而确定在分散型行业中制定竞争战略的观点。

本章包含多节内容。首先，我将考虑行业呈现分散特征的原因，这一点是理解分散型行业战略制定的基础。其次，我将讨论推动克服行业分散状况的结构性变化的方法。再次，在克服分散特征未果的情况下，我将分析在分散型行业竞争的方法。在讨论这些问题的基础上，我将介绍企业在分散型行业中竞争时经常要陷入的困境。最后，我将利用本书上文提出的观点，为读者呈现在分散型行业中制定竞争战略的基本分析框架。

表9–1 1972年美国制造业分散型行业示例

资料来源：U.S.Bureau of the Census，1972Census of Manufactures，“Concentration Ratios in Manufacturing，”Table5.

行业分散有很多原因，这些原因会对企业在分散型行业的竞争产生不同的影响。有些行业分散是由于历史原因，因为各家企业的历史资源或者实力使然，这种分散没有根本的经济学原因。然而，在很多因为经济原因而呈现分散特征的行业里，需注意下列各项基本原则。

总体进入壁垒不高。几乎所有的分散型行业都有较低的进入壁垒，否则这些行业里也不会聚齐如此众多的小企业。总体进入壁垒不高虽然是分散型行业的必要条件，但却不是其充分条件。分散型行业总伴随着其他原因，详见下文描述。

缺乏规模经济或者经验曲线。绝大多数分散型行业都没有较大的规模经济，或者在业务的任何重要层面都不存在学习曲线，包括生产、营销、分销和研发等领域。很多分散型行业的制造过程的典型特征是：由于其生产过程是简单的制造或者安装流程的综合，所以规模经济很小（或者几乎没有），或经验成本下降。如玻璃纤维和聚氨酯成型就属于初级仓储作业（电子部件分销），本身劳动密集度较高（安保人员），人工服务比例较高，很难实现自动化机械操作或者规范化操作。在龙虾捕捞行业里，船只是作业单位。企业即便拥有很多船只，也不能降低捕捞成本，因为所有船只几乎都在相同的水域作业，捕捞成功的概率也相同。所以，行业内有很多小型运营商，成本大体相当。很长时间以来，蘑菇种植业一直无法通过规模或者学习来实现成本节约。蘑菇生长的条件比较苛刻，只能长在洞里，对种植人员的专业素质要求高。近来，这种情况发生了变化，下文中将有详述。

运输成本很高。虽然具有规模经济，但高昂的运输成本限制了高效的车间或者生产地点的规模。运输成本和规模经济此消彼长，限制了车间低成本地提供服务的空间。运输成本在水泥、液态奶和强腐蚀性化学品行业中存在。许多服务行业是在客户的场地提供服务，或者客户必须来到提供服务的场所接受服务，那么这类行业的运输成本也比较高。

存货成本很高，销售波动很大。虽然生产过程本身具有规模经济，但如果存货成本过高，销售不稳定，就很难获得规模经济带来的效益。在这种情况下，生产规模必然随之起伏，这与构建大规模、资本密集型的设施并实现连续作业是有出入的。同理，如果销售动荡不稳，比起小规模、灵活性高的企业，大规模的企业未必就有优势。不过，大规模企业在满负荷条件下的效率更高。小规模、专业化程度不高的设施或者分销系统在应对外部变故的时候比大型专业生产商更加灵活，虽然在某种稳定的运营状态下，小规模的运营成本更高。

在应对买方或者供应商时，企业毫无规模优势。买方群体和供应商行业的结构使大型企业无法在应对关联行业的时候获得较强的议价能力。比如买方规模很大，相比而言，即使是行业内的大企业与之议价，其议价能力也只比小企业高一点儿而已。有时候，买方或者供应商非常强大，就能通过全球扩散业务或者鼓励进入的方式将企业的规模保持在较低的水平。

在某些重要的方面存在规模不经济的情况。规模不经济有多种起因。产品的快速变化或者样式变化要求企业对之做出快速的回应，各职能部门之间需要紧密协调。在不断推出新产品、改变产品样式是竞争关键的领域里，交货期较短是一个条件，在这样的条件下，大型企业比小型企业效率更低，这在女装领域以及其他样式在竞争中发挥重要作用的领域普遍存在。

假如保持较低的管理费用对企业的成功至关重要，这个要素就会对小型企业更有利。这是因为相比大型企业，小型企业往往在某个老板兼经理的人员管束之下，不会受到养老金或公司计划的牵制，且受到政府严格审查的情况也不多。

按照个体用户需求进行定制的高度多元化生产线要求具有大量的用户——生产商界面，但产品销售量规模却不大，这样的情况就有利于小型企业。商业表格用纸行业非常分散，就是因为产品多元化。两大北美商业表格用纸生产商共占整个市场份额的35%。

如果某个行业要求的创新程度较高，大公司就很难保证创意人员的生产效率，但也有例外的情况。在广告和室内设计行业内，很少看到能傲视群雄的巨头企业。

如果严格的本地控制和运营监管是企业成功的关键，那么小型企业就具有优势。在某些行业里，尤其是夜店和餐馆这样的服务行业，一定要注重经营流程的监管和人员的管理。缺位经理人的管理效率很低。通常情况下，往往是那些私营老板兼经理控制规模不大的生产或者服务管理。

在个人服务成为业务关键的行业里，小型公司也有其优势。一旦企业的规模达到临界状态，个人服务的质量和客户对个性化的响应服务的看法往往会随着公司规模的上升而下降。这个因素往往导致行业的分散度很高，比如美容和咨询行业。

在本地形象和本地人脉关系是企业成功关键的行业里，大型公司往往处于弱势地位。在某些行业里，比如炼铝业、建筑承包行业和很多分销行业，在本地市场占有一席之地非常重要。高密度开发业务、建立人际关系、努力在本地推进销售是竞争的必要条件。在这些行业里，本地或者区域性组织往往会比大型企业的业绩更好，因为后者面临着更大的成本弱势。

市场需求多元化。在很多行业里，买方的品位呈现分散趋势，不同的买方看重产品的不同方面，它们愿意出高价获得某些方面的优质功能或者服务，而不愿意以平价购买标准化的产品或者服务。因此，行业内每一种产品的需求都很小；对于大型企业来说，采购的数量不多，不足以抵消其在生产、分销或者营销战略方面的成本，因而使其处于劣势地位。有时候，买方品位的分散起源于市场需要的地域差异，比如在消防车行业便是如此。每个本地的消防部门都要求拥有特殊的消防车，上面装有昂贵的警铃、汽笛和其他零件。因此，几乎每辆消防车都是独一无二的。消防车的生产主要在加工车间完成，加工方主要提供的是装配服务。在这个行业里，至少有几十家消防车制造商，但是没有哪一家统领市场。

产品差异化程度较高，一般以形象为基础。如果产品差异化程度较高，且建立在形象基础上，这就有可能限制企业的规模，为效率不高的企业的生存提供保护伞。大型企业与独一无二的品牌形象似乎格格不入，与买方想要拥有自有品牌的渴望背道而驰。与其紧密相关的情况是行业的骨干供应商重视产品、服务的排他性以及渠道的特定形象。比如演员更愿意与小型经纪机构或者独特的唱片公司打交道，这样才能传播他们渴望建立的明星形象。

退出壁垒。如果存在退出壁垒，那么边缘型企业会愿意留在行业内，这就阻碍了行业集中的过程。除了经济性退出壁垒外，管理层退出壁垒在分散型行业中也非常普遍。可能有些企业竞争的目的并非是赢利。某些企业的形象可能更前卫浪漫，其宣传的品牌文化让人热血沸腾，它们足以吸引竞争对手进入行业。即便这个行业利润率很低或者完全没有赢利能力，后来者也义无反顾。这个因素在钓鱼业和人才中介行业中非常普遍。

本地监管。本地监管是指强迫企业遵守本地化规定，要求企业屈尊融入当地的政治氛围。就算其他因素并不存在，这也能导致行业分散。本地监管一直被人们认为是促进酒零售业、干洗和配镜行业等个人服务业呈现分散化的主要诱因。

政府禁止行业集中。在某些行业中，会有法律规定限制行业集中，如电力、电视台和电台等行业。《麦克法登法案》对银行跨洲经营做出了规定，因而妨碍了电子基金转移系统的一体化。

新兴行业。若行业很新或者说没有企业具有足够的技能或资源来占据较大的市场份额，尽管不存在任何妨碍行业集中的因素，这种情况本身就足以导致行业分散。1979年，光伏太阳能行业和光纤行业就是这样。

上述特征只要有一项存在，就能阻碍行业集中。如果在某个分散型行业里，上述所有条件都不复存在，就表明存在重要的战略关联和动态。下文将重点阐述这方面内容。

克服行业分散其中蕴含着重要的战略机遇。集中分散的行业，回报很高；分散型行业的进入壁垒较低，在行业中竞争的往往是规模较小、势力不强的企业，不会给自己构成太大的威胁。

我在本书上文就强调过，行业必须被视为一个相互关联的系统，这一点也适用于分散型行业。某个行业可能是因为上述某一项原因非常分散，但行业分散的状况可以克服，从而实现集中，这就会触发整个行业结构的变化。

食用牛行业为我们提供了分析分散型行业结构变化的例证。这个行业的历史特点是在众多小型牧场上饲养食用牛，屠宰后，把它们送往不同的肉类加工厂加工。人们长期以来一直认为，饲养食用牛不具有规模经济。如果有，也会因为控制并转移大量牛群的高成本变得不经济。不过受益于技术的发展，养牛场这种方式得以广泛应用，逐渐替代了食用牛的养育过程。在精心控制的条件下，养牛场能以低廉的成本饲养牲口。当然，建造养牛场需要大量的资金投入，经营养牛场时，存在着可观的规模经济。大型养牛场的出现，使得行业集中度增加，如艾奥瓦牛肉公司和蒙佛特集团成为业界新星。这些大型养牛公司开始增大规模，足以实现后向一体化，进行饲料的加工；也可以实现前向一体化，完成肉类加工和分销，从而导致了很多大品牌的崛起。在这个行业里，分散化的基本诱因是饲养牛所使用的生产技术。一旦这种阻碍集中的因素不复存在，就引发一系列结构性变化，这绝不仅仅局限于养牛场本身的变化。

启动变革，消除那些导致行业结构分散的经济因素，这样就能克服行业分散。常见的一般方法如下。

创造规模经济或者经验曲线。如果技术变革导致了规模经济或者出现了重要的经验曲线，那么就会出现行业集中，在食用牛行业就出现了这样的情况。某项业务中，部分实现规模经济，有时候可以超过另一部分的规模不经济。

在制造业，引发机械化和高资本密集度的创新已经导致了实验医学用动物供应行业以及蘑菇种植业的行业集中（后者在上文已经有所提及）。在实验动物行业中，查尔斯河实验饲养公司率先使用大型、高成本的饲养设备，对卫生条件、动物饲养环境各方面以及饮食实施严格的控制。这样的设施保证了高品质实验动物的饲养，消除了该行业分散的根本原因。在蘑菇种植业，有几家企业已经进入行业，并开创性地运用尖端科技和工艺，利用传送带、气候控制和其他设施来降低劳动成本、提高产量，从而有效地控制蘑菇产量的增长。这些工艺大大提升了规模经济，对资本投入和技术先进程度的要求也提高了，为行业内实现集中创造了条件。

创造营销规模效应的创新也能导致行业集中。例如，网络电视被广泛应用作为营销的主要媒体，随之而来的就是大幅度的行业集中。重型推土机行业出现了一大批全线独家经销商，提供融资和服务，这使得行业集中度大大提升，卡特彼勒履带式牵引机公司就是其中最大的受益者。

规模经济的创造能提升行业集中度，这个观点也适用于其他领域，比如创意分销、服务等领域。

将多元化的市场需求标准化。产品或者营销创新有助于针对当前多元化的市场需求，实现标准化。比如，创造新产品能够统一引导买方的品位。设计的改观可能大大降低标准化产品的成本，使买方看到标准化产品的优点和价值，逐渐疏远昂贵的定制品。产品模块化有助于大批量生产部件，使企业获得规模经济或者经验成本下降的优势，同时保持最终产品的异质性。这类创新的潜力明显受到了行业基本经济特征的限制。在很多行业，限制行业集中的因素是在克服分散型特征方面缺乏创意和创新，从而使企业无法正确应对行业分散。(www.xing528.com)

抵消或者分离产生行业分散的原因。有时候，产生行业分散的原因集中在一两个领域里，比如生产的规模不经济或者买方品位的分散。克服分散的一大战略是从业务中挑出这些可能导致行业分散的原因。有两个例子能说明这一点：野营地和快餐行业。这两个行业都很依赖高度的本地控制和保持良好的服务。这两个业务领域基本上都是由单独的小型营业场所组成，因为野营地和快餐连锁的潜在规模经济往往会被锁定新客户、在各大主干道附近或者旅游度假景点附近位置的需求抵消。野营地和快餐行业历来比较分散，里面包含了数万家小型私营企业。这些行业的营销和采购领域存在巨大的规模经济；如果分销网络渗透全国，可以使用全国的广告媒介，规模经济将更加可观。在这两个行业里，通过许可经营和加盟，可以克服地点分散的情况。在全国性组织创立的品牌下，这些加盟商能获得中心提供的采购或者其他服务，这样就确保了经营的紧密监控、服务质量的保持和规模经济的获取。当野营地行业的巨鳄美国KOA公司和快餐连锁的龙头企业麦当劳和必胜客等品牌取得巨大成功时，人们纷纷实践这种观点。连锁企业克服了行业分散的另一个例子是房产经纪业。21世纪不动产公司通过推动本地企业加盟连锁，使企业可以采用自己的品牌自主经营，前提是利用21世纪这个品牌在全美范围做广告，这既克服了行业分散的情况，也攫取了大量的市场份额。

当行业分散的原因与生产或者服务交付的过程有关时（比如上述情况），克服行业分散就要求将生产过程与业务的其他部分分离开来。如果买方细分领域很多，而极端的产品差异化导致了客户偏好至尊独享，企业就可以通过仔细选择没有关联的品牌名称和包装方式来克服行业对市场份额的限制。还有一个例子，有些艺术家、客户或供应商希望和规模较小、高度人性化，以及拥有特定形象、名声的组织打交道。在唱片行业，企业应对这种情况的办法是使用多个内部品牌，与关联品牌签署协议，要求使用相同的唱片发行、营销、促销和分销机构。每个品牌独立设置，为艺术家打造全面的个性化服务。母公司的总市场份额非常可观，比如哥伦比亚广播公司和华纳兄弟公司，每一家公司的市场份额均在20%左右。

使用这种克服行业分散的最基本方法，人们就能意识到不可能改变分散状态的根本原因。相反，可以使用战略来调节受制于分散特征的业务，从而充分利用在其他方面的市场份额来提升自己的优势。

收购本地企业，达到最基本的市场份额要求。在某些行业里，持有大量的市场份额固然有很多优势，但是却因为行业分散很难积累到市场份额。比如，针对销售业务中本地合约占很大比例的情况，企业在扩展业务时，侵占其他企业的领地就有难度。如果企业能够达到最低的市场份额要求，就可以获得相当大的规模优势。在这类情况下，可以利用收购本地企业来达到最低的市场份额，但前提是收购实现了整合和管理的优化。

尽快意识到行业趋势。有时候随着行业的发展，行业集中水到渠成，尤其是行业分散的主要原因在于其本身作为新兴行业的性质。外部的行业趋势能凭借改变分散的原因来促进行业的集中。例如，计算机服务机构正在面临着小型计算机和微型计算机的激烈竞争。这种新技术的普及表明：哪怕是中小型企业也能拥有自己的计算机。因此，计算机服务机构不得不转向为大型的、跨区域竞争的公司提供服务，以此保持自身的增长；此外，它们还提供复杂的编程软件和其他服务，原先纯粹的计算机日常服务已经不能满足市场需求。这种发展增加了计算机服务机构行业的规模经济，导致了行业集中。

在计算机服务机构这个例子中，替代品的威胁通过改变买方的需要引起行业集中，进而刺激了服务的变化，使企业服务的规模经济效益日趋明显。在其他行业里，买方品位、分销渠道结构变化以及其他数不胜数的行业趋势可能会直接或间接影响导致行业分散的根本原因。政府管制的变化能创造规模经济效益，提升产品或者制造工艺的标准，促进行业的集中，而小型企业却对此无能为力。意识到这类趋势的最终成效，并将企业按照有利于自身的形式定位，就可以成为克服行业分散的重要方式。

此前，我们基于行业经济效益导致行业分散的情况，提出了解决这些问题的根本原因，以及克服行业分散的方法。意识到这种战略目的后，有一种现象很关键：很多行业呈现分散特征，但未必是基础的经济原因造成的，而是因为行业身陷分散状态中不可自拔。行业陷入分散状态的原因有很多种。

行业内现有企业缺乏资源或者技能。有时候克服行业分散的步骤看起来很简单，但是行业内现有企业却缺乏做出必要战略投资的资源。比如，生产中可能存在潜在的规模经济，但是企业却缺乏资本、技术来构建大型的生产设施或者对垂直一体化做出正常的投资。企业可能还缺乏相关的资源或者技能来发展专有分销渠道、公司内部服务机构、专业化物流设施或者消费者品牌连锁店，从而提升行业的集中度。

现有企业目光短浅、裹足不前。就算企业拥有提升行业集中度的资源，但是它们却对催生分散的传统行业实践感情更深，甚至根本意识不到改变的机遇。如果企业缺乏资源，就能从一定程度上解释为什么美国葡萄酒行业长期处于分散状态。一直以来生产商专注于酿酒本身，很少投入精力开发全国的分销渠道或者提升消费者的品牌识别度。很多大型消费类商品和酒业公司在20世纪60年代中期进入行业后，扭转了这种趋势。

缺乏外部企业的关注。如果前面两个条件存在，表明行业集中的条件已经成熟，但有些行业依然长期处于分散状态，那么这肯定是因为缺乏外部企业的关注造成的。外部企业没有意识到整合资源的机遇，没能从提升行业集中度的全新角度来对待行业发展。有些行业虽然具备让外来企业进入的条件，但却不太引人注意。有些企业让外人觉得根本没有吸引力或者不适合投资，那么这些行业显然实现集中的可能性就不大。无人问津的行业往往是边缘行业，比如商标制作业和蘑菇种植业，或者是那些看起来让人乏味的行业，比如空气过滤制造业和油脂过滤业。这些行业刚刚出现，规模过小，不值得一提，因而具备克服行业分散资源的大型企业都不愿意进入行业，克服行业分散。

如果企业发现某个行业分散的潜在竞争性质不能得到体现，这就是个千载难逢的战略机遇。企业可以根据行业的初始结构特征，以较低的成本进入该行业。由于不存在驱动行业分散的经济理由，企业也无须承担改变分散行业状况的投资资本或创新风险。

在很多情况下，行业分散的确起因于基本的行业经济性质，而且这种分散状态无法克服。分散型行业的典型特征是行业内部有大量的竞争企业，而且这些企业在应对供应商和买方的时候议价能力较差，利润率很低的情况难以避免。在这样的行业环境中，战略定位对于企业非常关键。企业虽然获得的市场份额非常一般，但应对的战略挑战是如何通过全力打造最成功的企业来克服行业分散。

由于每个行业都各具特色，所以在分散型行业中根本没有实现有效竞争的通用办法。不过企业在分散型行业中竞争，可以考虑几项可行的战略选择，分析自身的竞争地位，从容应对现状。具体来说是指，在分散型行业的特定环境下实现总成本战略、差异化战略和集中战略，详见第2章。每一种战略都要做到更好地配合企业的战略姿态，综合在行业中起决定作用的五大竞争力的影响。

从严管理的分权。由于在分散型行业中，人们往往需要进行紧密的协作、本地管理的导向、高度个性化的私人服务和紧密的控制，因此一种重要的竞争办法就是从严管理的分权制度。企业不需要提升某个或某些营业场所的销售运营状况，而只需有意地将个别企业的运营保持在小规模水平上，并实现自动化。这种方法的关键是要实现严格的中心控制，对本地经理实施以绩效为导向的报酬制度。比如，加拿大大型铝制品压模公司英达尔使用这种战略获得了巨大成功，美国一系列中小报业过去十几年时间里方兴未艾，食品连锁企业迪伦公司收购了一些小规模的区域食品连锁店，使其保持自主经营，拥有自己的品牌、买方群体等。这种系统通过中心控制和由内而外的强大促销政策做支持，不仅避免了企业内部拥有同质化业务单元可能带来对本地条件不敏感的现象，而且还保持了较低程度的行业联合。

这种战略的核心观点是意识到行业分散的原因，并利用现实条件提升本地经理管理的职业化程度。

标准化设施。还有一项应对行业分散的战略与前一项战略关联，即在多个地方构建高效的低成本设施，将其作为企业的关键战略要素。实施这种战略要求设计标准的设施，可能是厂房或者服务机构，并按照科学构建的原理，将设施运营的成本最小化。企业因此降低了相对投资成本，且拥有比较理想的运营地段。像弗利特伍德公司这种最成功的移动住宅制造商就实施了这种战略。

附加值增加。很多分散型行业生产的产品、提供的服务属于大众商品，很难实现差异化。有些分销企业库存的商品和竞争对手的商品完全一致或者类似。在这类情况下，有效的战略是提升业务的附加值，提供更多的销售服务，参与产品的最终装配（比如按大小切割或者打孔），或者在出售产品给客户之前参与安装的某个环节或者部件的安装等。在基础产品或者服务上无法实现产品差异化，因而也无法实现高利润率的情况下，就可以通过这样的渠道和方式来提升产品差异化的程度。这一理念在很多金属分销行业里已被成功实践。这些分销商将自己定义为“金属服务中心”，完成简单的制造操作，为客户提供大量的建议，而这些服务以往不可能被客户享有。有些电子部件分销商还承担了简单的部件连接或者安装工具箱的工作，战略实施得非常成功。

实现从生产到分销或者零售的前向一体化，有时候可以增加产品附加值。这一步可能削弱买方的议价能力，也可能通过更好地控制销售条件来提升产品的差异化程度。

按照产品类型或者产品细分实现专业化。假如行业分散起因于产品线上存在多样产品，或者行业分散与企业产品多元化的情况并存，实现超过平均利润水平的有效战略就是严格控制产品类别，并实现产品的专业化。这种方法是本书第2章描述的集中战略的另一种形式，能使企业在大量开发产品的同时实现应对供应商的议价能力。有了特定产品领域让人艳羡的专家的专业素质和形象，企业就能提升产品的差异化程度。集中战略让企业更好地获悉产品的知识，开展投资让客户了解产品，为客户提供与某个领域相关的服务。专业化战略的成本可能会限制企业在某方面的成长。

伊森艾伦公司提供了产品专业化策略大力提升附加值的一个有趣的例子。伊森艾伦公司是美国家具业的一个非常成功的竞争者。在这个分散型行业里，伊森艾伦一直生产专业的复古美式家具，提供的产品极富个性化，充分满足客户对住宅空间实现专业设计的愿望。

我们销售的是客户使用产品时独一无二的体验，而非产品本身。我们向中产阶级提供只有富人才能买得起的东西。

一体化的概念使得伊森艾伦公司产品的售价高出同业产品的20%，这部分钱用于高频率的电视广告。公司通过独立、独家零售渠道的销售，提高了企业的差异化程度，使企业避免与百货商店或者折扣店进行举步维艰的价格谈判。虽然企业的市场份额只有3%，但是其赢利能力却高于平均水平。

客户类型的专业化。由于行业分散使得竞争趋于激烈，企业可以从集中于行业特定客户群体实施的专业化中受益。这部分客户群体理应是行业内议价能力最弱的群体，它们的采购数量通常较少，或者本身的绝对规模不大。企业也可以专门服务那些价格敏感度最低的客户或者最需要企业向其提供基础产品或者服务附加值的客户。与产品专业化一样，客户专业化可能会限制企业某方面的增长潜力，但它却能提升企业的赢利水平。

订单类型的专业化。不管企业的客户群体是谁，企业可以在分散企业中实现订单类型的专业化，从而应对竞争压力。有一种方法是企业只处理那些需要即刻交货、价格敏感度最低的客户的小批量订单。或者，企业也可以只负责处理私人定制订单，充分利用客户较低的价格敏感度，构建转换成本来保持利润率。当然，这必然会增加专业化成本，限制企业规模的增长，但这样做却能提高企业的赢利水平。

集中于特定的地域范围。虽然在分散型行业中，企业很难获得大量的市场份额，但企业很少有具备全国规模经济的情况（连全国规模不经济的情况也没有）。通过集中自己的生产设施、营销举措和销售活动，企业是有可能攻克某个特定的地域范围的。这个政策可以充分利用销售力量的效益，提升广告活动的成效，只需建立一个分销中心即可。在多个地方拥有分散的业务，能加剧分散型行业竞争雪上加霜的态势。覆盖某个特定的区域战略在食品销售行业非常有效，尽管这个行业里出现了一些全国性的连锁品牌，但这个行业依然是分散型行业。

经济实惠型。鉴于许多分散型行业所积累的竞争程度和较低的利润率，一个简单有效的战略举措是保持经济实惠型的竞争姿态，即管理费用低、对人员技能要求一般、严格的成本控制以及关注细节。这种政策使企业处于价格竞争的最佳地位，同时能赢得高于平均水平的回报。

后向一体化。虽然行业分散的原因使企业无法获得较高的市场份额，但是有目的性的后向一体化可以降低成本，给那些无法实现一体化的企业带来竞争压力。当然，一体化的决定只能在全面分析后才能做出，这将在本书第14章中详述。

分散型行业独特的结构环境给企业设下了很多独具特色的战略陷阱。有些常见的战略陷阱可以作为我们分析在所有分散型行业内制定战略行动的红色警戒标志。具体如下。

寻求统领地位。分散型行业的基本结构决定了任何一家企业试图独领风骚都是痴心妄想，除非行业结构发生了彻底改变。企业试图在分散型行业中占据压倒性优势，往往是自取灭亡。分散型行业潜在的经济原因决定了企业将长期受到低效率、成本差异化缺失、供应商和买方为增加份额的意外之举等问题的困扰。在分散型行业中，企业试图全面出击，贪多求大的心态会让其在面对竞争力量时不堪一击。哪怕一个企业在其他行业里具有大批量生产的成本优势以及其他类型的经济，在分散型行业中的情况也将大不相同。

普里克鲁德公司在付出了惨痛的代价后才明白了这个道理。它曾信誓旦旦要成为龙虾捕捞业的教父，该公司建造了一艘豪华高科技龙虾捕捞船，建立了内部的维修设施和码头装备，并通过垂直一体化与卡车运输和餐饮业建立了整套流程。遗憾的是，这个行业的经济规律决定了普里克鲁德公司和其他捕捞船相比，没有明显的优势，但却要比竞争对手承担更高的管理费用和更高昂的固定成本，龙虾捕捞量的不稳定让这个企业陷入困境。小渔民经营的时候，没有什么公司目标回报率的限制，哪怕利润低一点儿，也乐在其中。因此，业内降价潮开始后，普里克鲁德公司就面临着严重的财务危机，最终业务停摆。普里克鲁德公司的战略没有化解行业的分散特征，因此其试图独霸一方的战略不管用。

缺乏战略纪律。在分散型行业中，要实现卓有成效的竞争，必须严格遵守战略纪律。除非行业分散的原因可以避免，否则分散型行业的竞争战略通常要求企业集中精力实现严格的战略理念，这一点我们在上文已经有所描述。实现这类战略要求企业有魄力做到有所为和有所不为，敢于反其道而行之，而不必事事遵从传统做法。投机型的战略实施方式，没有遵守严格的纪律，短期看有可能可行；长期来看，会置企业于分散型行业的激烈交火中。这种惨烈的厮杀状态俨然已成为分散型行业的常态。

过度集中。很多分散型行业竞争的实质是个人服务、本地人脉、严格控制运营过程、对行业波动或者产品样式改变做出积极回应等。集权化的组织结构在绝大多数情况下都效率不高，因为它会降低响应时间，降低本地经营的积极性，甚至会使能够提供个人服务的高技能人才流失。虽然集权控制在管理多元化企业时能够奏效，甚至是必要的，但是集权化的组织结构却对分散型行业中的企业竞争具有重要的意义。

同理，分散型行业的经济结构会让集权化运作的生产或者营销组织失去规模经济的效益，有时候甚至会造成规模不经济。因此，这些领域的集权化往往会削弱企业的竞争力。

误认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的。分散型行业的特殊性质表明业内有很多小型民营企业。老板兼经理可能会由于经济之外的因素进入行业。在这种情况下，认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的，绝对是一种误解。这类企业常常是家庭作坊出身，使用家庭劳动力，规避管制成本，也不需要为员工提供福利。就算这些竞争企业效率不高，也不能认为相比处在同一行业的公司，它们的运营成本就更高。同理，这些竞争企业和普通公司相比，对利润水平的要求更低，它们可能对如何保持销售量为员工提供就业机会更感兴趣。相比而言，利润是其次的。因此，这些企业对价格变化以及其他行业事件的反应也会与一般意义的公司有所不同。

对新产品的反应过于激烈。在分散型行业中大量竞争企业的存在，使得买方的议价能力较强，常让企业之间战火不断。真可谓鹬蚌相争，渔人得利。在这种环境中，处于生命周期早期的产品往往被企业当成缓和彼此之间激烈竞争的救星。由于行业需求处于增长期，买方对于新产品还不太熟悉，价格竞争还没到白热化的程度，买方非常渴望能从企业那里得到更多有关产品的信息和周到的服务。在分散型行业中，企业难得有这样短暂的喘息机会，各家企业纷纷投资，整装待发，迎接新一轮的战斗。不过，一旦它们获悉行业即将成熟，分散的行业结构必然会让市场需求变得微不足道，本来以为有利可图的投资活动也会变得不太划算。因此，对于新产品，企业往往有应变过度的风险，在价格战中，高昂的成本、管理费用和投资使企业处于竞争劣势。而在分散型行业中，低成本竞争一直是关键所在。虽然在所有行业中，企业应对新产品的出现都会碰到很棘手的情况，但在分散型行业中，面对新产品更让企业捉襟见肘。

总结上文提出的观点，我们可以为在分散型行业中制定竞争战略提出广义的分析框架（见表9–2）。第一步是开展全面的行业和竞争对手分析，来确定行业竞争力的来源、行业内部的结构以及重要竞争对手的战略地位。以这个分析作为背景，第二步是确定行业分散的起因。要尽可能详尽地列出完整的起因及其与确立行业经济规律的关系。如果行业分散的状态没有明显的经济基础，那么这就是一个足以引起所有人注意的结论和机遇。

第三步是结合第一步提出的行业和竞争对手分析，逐步审视行业分散的起因。分散的起因问题能否通过创新或者战略变革避免？是否有必要进行资源整合或者采用全新的视角来看待整体情况？这些行业分散的原因能否被行业趋势直接或者间接改变？

第四步取决于前一个问题已有肯定的回答。如果可以克服行业分散，企业必须评估未来行业可能出现的结构是否会为企业带来可观的收益。为了回答这个问题，一旦行业出现集中，企业必须预测行业内新的结构平衡，重新进行行业分析。如果趋于集中的行业确实很有可能为企业带来可观的回报，最后一个问题就是企业要采用怎样的最佳防御地位来充分利用行业集中的情况。

表9–2 在分散型行业中制定竞争战略的步骤

如果在第三步中研究的克服行业分散的情况不利于企业，第五步就应该选择其他最佳战略来应对分散的结构。这个步骤要求企业考虑上述提出的各项战略举措，针对特定的行业以及企业已有的技能和资源，还得考虑其他可能适合的做法。

这些步骤不仅为企业定期展开系列检查和自省提供了分析框架，还会直接影响分析分散型行业和竞争战略所需的关键数据源。明确行业分散的原因以及创新对这些原因的影响，分辨有可能改变行业分散起因的行业趋势将成为企业分析行业环境、开展技术预报的前提。