深度解析行业结构化趋势

本书第1章介绍的结构化分析是建立在确定五大竞争力的起因和优势基础上的。五大竞争力决定了行业竞争的性质和基本的赢利能力。此前我们分析的重点是整个行业的水平，我们的分析还包括了五大竞争力对制定竞争战略的影响，其中部分影响在上文已经有所涉及。显然，行业的结构化分析不应该只停留在整个行业的水平上，应该继续深入。在很多行业里，各家企业采取的竞争战略各不相同，对应不同的生产线广度和垂直一体化程度，且实现的市场份额水平也不同。某些企业在资本投资回报率方面远远超过了竞争对手。IBM的投资回报率远远高于其他大型计算机制造商。通用汽车公司的业绩一直优于福特汽车、克莱斯勒公司和美国汽车公司。在其他行业内，像金属制罐行业中的皇冠集团和国家罐装公司以及化妆品行业的雅诗兰黛就比大型公司的业绩更加出色。

五大竞争力是我们理解行业内所有企业竞争方式的基础。但是我们必须解释为什么某些企业要比其竞争对手的赢利能力更强，以及它对应的战略姿态。我们必须理解企业在营销、降低成本、管理、组织等方面的能力差异与战略地位、最终业绩表现的关系。

本章将拓展结构化分析的概念来解释企业在某个行业里的业绩差异，同时得出竞争战略选择的分析框架。我们将进一步丰富第2章阐述的通用战略的概念。行业内的结构化分析及其在整个行业的应用将是企业制定战略的有效分析工具。

企业在某个行业里竞争的战略差异表现在很多方面。下列战略维度说明了企业在特定的行业里可能采取的战略差异。

·专业化程度：企业在产品范围、目标客户群体和服务的地域市场方面的专业化程度。

·品牌识别：企业获得品牌识别的程度，不单是依靠产品价格或者其他要素进行竞争，可以通过广告、销售团队的努力或者其他方式来实现品牌识别。

·推拉政策：企业实施推拉结合促销的方式；企业直接利用人员推销的手段，把产品推向终端用户，或者间接依靠销售渠道的力量来销售产品。

·渠道选择：企业可选的销售渠道，包括公司自有的渠道以及专卖店和普通的零售商店渠道。

·产品质量：企业的质量水平，包括原材料的使用、产品规格、误差允许范围、功能等。

·技术领先程度：企业寻求技术领先的程度，不依靠追随或者模仿取胜。一定要留意企业可能是技术领先者，但未必会拥有市面上最高质量的产品，企业未必会同时追求高品质和技术领先地位。

·垂直一体化：增加价值的程度，反映在企业采取的前向一体化或者后向一体化的策略中，包括企业是否拥有自有的分销渠道、专卖店或者自有零售店、集团内部服务网络等。

·成本地位：企业在制造和分销领域达到的成本领先的程度，主要依靠投资于成本最小化的设施。

·服务：企业利用生产线提供附属服务的程度，包括工程服务、内部服务网络、信用等。这方面的战略可以作为垂直一体化的一部分进行。为了便于分析，我们将单独讨论。

·价格策略：企业在市场上的相对价格定位。价格定位往往与其他诸如成本地位、产品质量等要素相关，但是价格本身也是一个单独的战略变量，必须分别对待。

·杠杆：企业拥有的金融杠杆和经营杠杆。

·与母公司的关系：按照业务单元与母公司的关系，对业务单元的行为有所要求。企业可以是一个高度多元化集团的一个部门或垂直业务链的一部分，也可以是某个相关领域集群的一部分或外资公司的子公司等。企业与母公司的关系将影响企业管理的目标、持有的资源，甚至决定企业与其他业务单元共享的运营状况或者职能，对应的成本也会受到影响。具体见本书第1章的讨论。

·与母国政府或者东道国政府的关系：在国际化行业中，企业与母国政府以及东道国政府发展了关系，并受其牵制。母国政府可以为公司提供资源及其他形式的帮助，同时也能监管公司，并影响其目标的实现。东道国政府也起着类似的作用。

所有上述战略维度都针对不同的企业，其细致程度各不相同。在分析过程中，还有可能加入其他维度。重点是这些竞争战略的维度为我们理解企业竞争地位和总体情况提供了标准。

沿着某个维度，战略差异范围依具体行业的不同而不同。例如，在某类商品行业内，如氨肥行业，没有哪一家企业拥有较高的品牌识别度，所有企业的产品质量几乎是一样的。但是企业却在后向一体化程度方面有很大区别，主要体现在它们提供的服务、为经销商实现前向一体化的能力、相对成本地位以及与其母公司的关系的差异上。

各战略维度之间是彼此关联的。相对价格较低的企业（比如半导体行业中的德州仪器公司）一向占有低成本的优势，提供的产品质量不错，但不是最优的。为了实现这样的成本领先地位，企业可能具备较高的垂直一体化程度。某个企业的战略维度会形成内在的体系，这个例子就证明了这一点。一个行业内的企业，通常具备不同的、自成一体的战略维度组合方式。

行业内的结构化分析的第一步是按照上述竞争战略的维度对所有重要竞争对手的战略进行定性分析。为此，可以将行业分为不同的战略群体。战略群体是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。如果所有企业实施的战略本质上一样，那么行业内就只有一个战略群体。另一个极端情况是，每个企业都可以自成一个战略群体。通常情况下，行业内的企业会形成若干个战略群体，群体之间具有本质的战略差异。例如，在主要的家电行业内，一个战略群体（以通用电气为代表）的特征是产品种类齐全、在全国范围内的广告宣传比较密集、实施广泛的一体化、拥有自有销售渠道和服务；另一个战略群体是指专业的生产商，如美泰公司集中生产高质量、高价位的产品，拥有精心设计的销售渠道，主攻高端市场；还有一个战略群体（比如罗伯设计生产集团）为某个私人品牌生产不需要广告宣传的产品。此外，还可以分离出一两个战略群体，在此不再一一赘述。

在定义战略群体的时候，一定要注意战略维度必须包含企业与母公司的关系。比如在氨肥行业里，有些企业是石油公司的分部，有些隶属于化工企业，有些是农业合作机构的代表，还有一些是独立经营的公司。企业与母公司的关系通常会产生其他竞争战略维度的差异。比如，在氮肥行业中，石油公司的所有分部的战略类似，因为企业与母公司的关系在很大程度上决定了企业可以利用的资源、具备的优势以及经营理念。这样的原理同样适用于企业与母国政府和东道国政府的关系及其影响，这个维度也必须在定义战略群体的时候考虑到。

战略群体之间通常在产品或者营销方法上有很大区别，但并非总是如此。有时候，战略群体内部的产品一样，但是企业在生产制造、物流系统和垂直一体化方法上有很大差异，玉米磨制行业、化学品或者糖类制造行业便是如此。否则，战略群体内部的企业即使遵循类似的战略，但因为与母公司或者东道国政府拥有不同的关系，这类差异也会影响企业的目标。战略群体不等于市场细分领域或者细分战略，战略群体定义的基础更广泛，即战略姿态。

战略群体的存在有多方面的原因。比如企业入行时的优势和劣势不同、入行的时间不同以及其他历史事件等。我将在本章下文详细讨论这一点。但是一旦形成了战略群体以后，处在同一个战略群体的企业除了在战略上大体类似外，还有很多相似点。它们往往有类似的市场份额，受到外部事件或者竞争力的影响相近，做出的反应也类似，究其原因是使用的战略相似。我们利用战略群体图示来分析竞争战略时，一定要注意这一点，它非常重要。

行业内的战略群体如图7–1所示。由于平面二维的限制，我们使用的坐标轴数量将比较有限，这意味着分析的时候必须使用几个重要的战略维度来构建战略群体图。我们用图示的大小来代表每个战略群体的市场份额，以便下文进行分析。

图7–1 某虚构行业内的战略群体

战略群体是结构化分析的辅助工具。在分析整体行业和每个细分行业的竞争战略之间，战略群体成为一个过渡的分析框架。每个企业都有自己的特点，因此将企业按照战略群体归类，肯定会涉及哪些战略差异最重要的判断。这些判断必须与结构化分析联系起来，若企业之间的战略差异对企业的结构化地位产生重大影响，定义战略群体就变得非常重要。我将在下文再次利用战略群体的图示来展开分析。

行业内只存在一个战略群体，这种情况比较罕见。就这种情况，只要使用第1章提出的结构化分析方法就足够。行业的结构决定了所有企业都会获得相同水平的可观的赢利能力。行业中特定企业长期的实际赢利能力应该有所不同，因为各家企业实施相同战略的能力不同。如果行业内存在不同的战略群体，对应的分析就更复杂。不同战略群体中企业的赢利能力不同，除了企业执行能力的差异外，五大竞争力对不同战略群体的影响也不均等。

进入壁垒是阻止新企业进入行业的重要因素。进入壁垒的主要来源包括规模经济、产品差异化、转换成本、成本优势、获取销售渠道的能力、资本要求和政府政策等。虽然进入壁垒的部分来源可能会保护行业内的所有企业，但是进入壁垒取决于新企业着力融入特定战略群体的愿望。作为全国知名品牌、拥有全线产品、实行垂直一体化的企业，其进入应用领域的难度肯定很大，而名气不大的部分产品装配商进入行业肯定要容易一些。战略的差异表明了产品差异化程度、规模经济实现程度、资本要求以及其他可能引起进入壁垒要素的差异。如果因为生产规模经济的存在而产生了壁垒，这类壁垒在保护大型生产商以及由广泛垂直一体化的企业组成的战略群体方面，就将具有重要的作用。如果在行业内存在分销的规模经济，就有可能会给具有自有销售渠道的企业战略群体构成进入壁垒。如果在行业内由经验形成的成本优势非常重要，就会创造壁垒保护那些资深或者有点儿经验的企业所在的战略群体。进入壁垒的其他要素对应的情况也与此类似。

企业与母公司关系的差异也会影响进入壁垒。与母公司存在垂直关系的企业构成的战略群体，可能要比由独立企业构成的战略群体更有资格优先获取原材料或者雄厚的财力，借此可以打击潜在的新进入者。而与母公司其他业务部门共享销售渠道的公司享有的规模经济优势，其对手无法比拟，进而阻止了新企业的进入。

进入壁垒取决于目标战略群体的观点还有一个非常重要的意义，即进入壁垒不仅能保护同处一个战略群体的企业免受新进入企业的侵害，也能阻碍竞争对手在行业内不同的战略群体之间进行转换。比如，上文提及的产品范围较狭窄的自有品牌电器装配商将很难进入知名品牌、拥有全线产品、全国一体化的企业战略群体。企业实施某一项竞争战略，就会对应特定的规模经济、产品差异化，使企业有特定的转换成本、满足特定的资本要求，进而影响其绝对成本优势以及获取渠道的能力，这些要素无疑提高了其他企业采用这类战略的成本，也许据此创造进入壁垒。企业从变换战略中获得的收益很有可能不足以抵消企业转而使用新战略所需承担的成本。

导致进入壁垒的基本经济要素可以推而广之，将其应用于移动壁垒的分析上，即阻止企业从某种战略地位转变到另一种战略地位上。壁垒的概念可以从广义上理解，因此企业从行业外部进入行业内的某个战略群体内部就成了移动行为的一种。

移动壁垒的存在，说明了行业内的企业比其他企业更赢利的原因。不同的战略群体能创造的移动壁垒水平不同，这使得一些企业长期获得了比对手更多的优势。处在具有较高移动壁垒战略群体的企业比那些身在移动壁垒较低的战略群体的企业赢利能力更强。移动壁垒的存在还表明，尽管所有战略的有效程度不同，企业依然还会使用多种战略来提升自己的竞争地位。有人可能会问为什么成功的战略不容易复制。没有了移动壁垒，企业某项成功的战略很快就会被其他企业模仿，就算这些企业从运营的角度来看执行最佳战略的能力各不相同，各家企业的赢利水平也会很快趋于平衡。没有了阻碍企业移动的壁垒，像霍尼韦尔公司和控制数据公司这样的计算机生产商就会立即采用IBM的实时战略，而前一类的企业成本更低、服务更好，销售网络也更卓越。移动壁垒的存在表明像IBM这样的企业可以享受比竞争对手更好的整体优势，包括规模经济、绝对成本优势等，只有行业出现了结构性变化，竞争对手才有可能攻克企业的整体优势，仅靠较好的执行能力是绝不可能击败具有系列优势的企业的。最后，移动壁垒的存在表明，即使行业内某些战略群体里企业进出的现象频繁，也总有一些战略群体的市场份额依然可以非常稳定。

和进入壁垒一样，移动壁垒也会发生变化。在移动壁垒变化的过程中（比如生产过程中资本更加密集），企业往往会放弃某些战略群体，进入新的战略群体，改变战略群体的模式。移动壁垒也有可能受到企业战略选择的影响。在某个产品未经差异化的行业里，企业能够通过大力投资，提升品牌识别度，努力创造具有更高移动壁垒的新战略群体，普渡公司在生鲜鸡肉领域就是这样做的。企业也可以引进具有更大规模经济的新生产程序，蘑菇农产品行业的卡索库克公司和普瑞纳公司就是代表。为建立移动壁垒所做的投资通常有风险，相当于以短期的赢利能力换取长期的赢利能力。

有些公司克服特定的移动壁垒比其他企业所花费的成本更低，这主要取决于它们当前的战略地位及其技能和资源储备。多元化企业由于共享的运营或者职能活动比较普遍，因此面临的移动壁垒较少。这些因素对企业进入新行业的决策影响将在本书第16章中讨论。

绘制了行业的战略群体图示后，行业内结构化分析的第二步是评估保护每个战略群体的移动壁垒的高度和构成。

行业内战略群体的形成和变化有很多原因。首先，企业先天具有的技能或者资源不同，后天的发展轨迹也不同。随着行业的发展，条件比较好的企业在进入具有较高移动壁垒的竞争中遥遥领先于其他企业。其次，企业的目标和对待风险的态度不同。有些企业更愿意为构建移动壁垒进行风险投资。与母公司关系的差异（比如垂直相关、关系不紧密或者独立存在）决定了企业目标的差异，对应的战略也不同。比起国内运营的企业，跨国竞争的企业在其他市场的定位和战略方面也有差异。

行业的历史发展为企业实施战略的差异提供了一种解释。在某些行业里，较早进入的企业往往要比后来者付出的战略成本更高。由规模经济、产品差异化和其他原因导致的移动壁垒也会改变，起因可能是企业的投资或者外因。改变移动壁垒表明较早进入和后来进入的企业采取的战略可能完全不同，而先到者实施的战略后来者可能根本就没有机会接触。诸多投资决策的不可逆性有时候会让较早入行的企业无法采取某些战略，而后来者却因为有了前车之鉴，有条件实现这些战略。

行业的历史变革往往会导致企业选择在不同的时间进入行业，这一点也很关键。比如，后入行的企业可能是那些资本雄厚的企业，有能力观望行业中不确定的因素日趋明朗。而对于缺乏资源的企业来说，就只能在进入资本成本较低的时候抓紧机会进入行业了。

行业结构的变化不仅会推动新的战略群体的形成，也有可能加速战略群体的重组。例如，随着整个行业规模的上升，涉及垂直一体化、自有销售渠道和内部服务网络的战略可能更加适用于那些主动进攻的企业，这就促进了新的战略群体的形成。同理，技术变革或者买方行为的变化会改变行业的边界，使新成立的战略群体充分发挥作用。相反，随着行业的成熟，买方对服务能力的渴望、希望制造商拥有整个产品生产线的愿望减弱，将减少某些战略维度形成的移动壁垒，导致战略群体的数量增多。受这些因素的影响，我们可以明确随着时间的流逝，行业内战略群体的格局以及企业赢利能力的分布也会发生变化。

不同的战略群体受到不同的移动壁垒的保护，对应各自的供应商或者客户群体，不同战略群体内部的企业具有不同的议价能力。当我们分析企业是否具备应对客户或者供应商的议价能力时（详见第1章），显然这与企业具体采取的战略有关。比如，就买方的议价能力来讲，惠普公司身处强调高品质和技术领先地位的电子计算器生产商战略群体，主攻技术型用户。虽然使用这种战略可能会限制惠普公司的潜在市场份额，却保证了买方价格敏感度和议价能力较低。而若身处标准化批量生产的战略群体里，买方无须具有复杂的产品功能，因而买方议价能力就更高。联系本书第1章提出的概念，惠普产品的差异化程度要高于大批量生产的竞争对手的产品，其买方更加注重质量，相比买方的整体预算以及所需要的服务，计算器的成本更低。不同战略群体对于供应商的议价能力也不同。与本地单一百货商店相比，西尔斯公司这样的大型超市采购数量更大、产品线更加齐全、网店遍布全国，因此针对供应商，以西尔斯公司为代表的企业就具有更大的议价能力。

战略群体对应的供应商和买方实力各不相同，主要原因有两点。上述的例子也已经做出了说明。不同战略群体的战略使得企业对待普通的供应商或者买方时，显露的弱点不同；不同战略群体的企业采取的措施可能包括与不同供应商或者客户打交道，因而对应的议价能力也很难统一。相对实力取决于行业。在某些行业里，所有战略群体在针对供应商和买方时，基本的竞争地位是一样的。

行业内结构化分析的第三步是评估每个行业针对供应商和买方的相对议价能力。

不同的战略群体面临的替代品的竞争威胁并不相同，主要是因为企业专注于生产线的不同区域，服务不同的客户，质量水平或者技术领先程度各不相同，因而具有不同的成本地位。虽然这些战略群体都处在行业内部，彼此的差异可能使得不同战略群体的企业受制于替代品竞争威胁的程度不同。

例如，小型计算机制造商集中于商业用户，出售机器设备和执行很多功能的软件；而有些企业则主要提供产品给工业用户，用于重复性程序控制操作。两相比较，后者更容易受到小型计算机替代品的威胁。再如，某家矿业公司拥有的矿产资源成本较低，其竞争优势主要是价格，相比具有高成本矿产资源且战略是建立在高水平客户服务基础上的矿业公司，前者受到替代材料的影响肯定要小一些。

因此，行业内结构化分析的第四步是评估每个战略群体针对替代品的相对竞争地位。

行业内存在多个战略群体的事实对行业竞争态势、价格竞争、广告、服务和其他变量有重要影响。有些决定竞争力量的结构化因素（详见第1章）可能适用于行业中的所有企业，因而为战略群体彼此作用提供了背景。从广义上来说，行业具有多个战略群体，通常表明行业内的所有企业面临的竞争强度不同。

要说明的第一点是多个战略群体的存在往往会影响行业的总体竞争水平。出现多个战略群体往往会加剧企业之间的竞争，因为企业之间的多元化和不对称现象更加明显，具体见第1章的描述。企业战略的不同和外部环境的差异表明企业在风险承受程度、发展时间、价格水平、质量水平等方面有不同的偏好。这些差异在企业试图理解竞争对手的意图并对其竞争行动做出回应的过程中，会让情况变得更加扑朔迷离，因此增加了不断爆发企业之间大战的概率。行业内部战略群体的情况越复杂，相比单一或者较少出现竞争的群体的行业，前者的整体竞争强度就越高。近期的研究结果也从多方面证明了这一点。

并非所有的战略差异都会对行业的竞争情况产生相同的影响，竞争过程本身并不是相同的。有些企业面临毁灭性的降价行为以及来自其他战略群体对抗的风险更高。战略群体在争取客户时的态度主要取决于四大因素。

·战略群体之间的市场依存度，或各战略群体企业的目标客户群的重合程度；

·不同战略群体实现的产品差异化程度；

·战略群体的数目及其相对规模；

·战略群体的战略距离，或者说战略群体的战略分歧程度。

对战略群体之间竞争态势产生最大影响的要素是市场依存度，即不同的战略群体在争取同样的客户群体或者在截然不同的市场细分领域中争取客户群体的坚决程度。若战略群体之间的市场依存度较高，战略差异就会导致最激烈的较量。比如，在化肥行业，所有战略群体的客户（农场主）是一样的。若战略群体的目标客户分属于不同的细分群体，它们的利益关联性或者对彼此的影响就不太大。战略群体企业的客户多元化程度越高，行业内部战略群体之间的对抗就越强（形式不同），仿佛所有战略群体分属于不同的行业一样。

第二项影响战略群体企业之间竞争的关键要素是不同战略群体实现的产品差异化程度。如果不同的战略导致了截然不同的客户品牌偏好，相比于各战略群体中企业提供可以互通的产品的情况，前者涉及的不同战略群体之间的竞争更少。

同等条件下，战略群体数量越多，规模越平均（市场份额相等），战略不对称通常导致的竞争强度就越高。行业存在多个战略群体，表明某个群体的多元化或者较强的赢利能力很有可能会通过降价或者其他战略攻击其他战略群体的竞争地位，从而触发行业竞争大战。相反，若各战略群体的规模不等，某个战略群体占整个行业的比例较低，而另一个战略群体占据的总体市场份额较高，那么这两类战略群体企业所具备的战略差异对它们彼此竞争的方向的影响就较少，因为小型战略群体通过竞争战略来影响大型战略群体的概率比较低。

最后一项因素——战略距离，是指不同的战略群体在关键变量，如品牌识别度、成本地位、技术领先的程度以及包括企业与母公司或者政府之间的关系等外部条件上，都各不相同。在同等条件下，不同战略群体之间的战略距离越远，各家企业开展竞争的强度就越高。实施多种战略方法的企业往往针对如何竞争有不同的看法。要理解竞争对手的行为，避免做出错误的回应或者爆发竞争大战，这类企业很难一步到位。在氨肥行业中，石油公司、化工产品公司、合作性公司和独立性公司都有不同的目的和限制条件。例如，税收利益和不正常的举动已经大大拓展了合作的行为，哪怕行业条件较差也是如此。20世纪60年代石油公司的绝地反击就证明了这一点。

四大因素彼此作用来影响行业内某战略群体内部企业争夺客户的较量。例如，变化不定的环境常与激烈的竞争相关联，其中有几个旗鼓相当的战略群体各自实施不同的战略，为争夺基础客户群展开大战。相反，若情况比较稳定（而且往往更有赢利空间），其中只有几个战略群体，实施的战略大同小异，只在战略的几个维度上有区别，各自争夺不同的客户细分领域，那么整体的赢利情况就会大大改善。

根据上述因素，一个战略群体将会面临着其他战略群体的抵抗。如果彼此的市场份额有此消彼长的关系，那么战略群体就有可能和其他战略群体产生强烈的对抗。战略群体之间竞争的不确定性取决于上述规定的条件。如果某个战略群体和其他战略群体争夺的市场细分领域相同，产品特征质量类似，彼此规模相差不大，却实施完全不同的战略方法将产品推向市场，这就表明它们的战略距离较远。这样一来，这个战略群体就有可能与其他战略群体火并。对这样的战略群体来说，要实现行业情况的稳定，简直难如登天，而与其他战略群体爆发的大战是为了实现真正的竞争结果。然而，如果某个战略群体拥有大量市场份额或专注于其他战略群体没有染指的细分领域，而且实现了产品的高度差异化，那么就有可能从行业战略群体之间的大战中抽身出来。与战略群体之间的竞争绝缘、竞争态势比较稳定的企业可以保持自己的赢利能力，前提是移动壁垒能够保护它们与其他企业不出现战略地位互换的情况。

综上所述，战略群体会影响行业内的竞争状况。图7–2的战略群体图示展现了这个过程。图7–2与图7–1类似，只不过为了衡量各战略群体之间的战略依存度，图7–2中的横坐标轴是战略群体的目标客户群体，纵坐标轴是行业的另一项关键战略维度。图中字母代表了不同的战略群体，图示大小与该战略群体企业的总市场份额对应。战略群体的形状代表整体的战略安排，战略群体形状的差异代表了战略距离。按照本书上文介绍的分析方法，显然战略群体D比战略群体A受到行业竞争状态的影响要小。战略群体A与和自己类似的大型战略群体B和C竞争，它们进攻基础客户细分群体的战略各不相同，这三大战略群体的企业不断交火，而战略群体D主攻不同的细分领域，与战略群体E和战略群体F激烈地争夺相同的细分领域，战略群体E和F的规模更小，实施的战略类似，它们可以视作采用圆形战略的专业制造商。

行业内结构化分析的第五步是评估不同战略群体之间的市场依存度以及会受制于其他战略群体发起进攻的程度。

图7–2 战略群体图示和团体之间的对抗(www.xing528.com)

我们已经知道不同的战略群体在应对行业内每一种竞争力的时候，所处的环境并不相同。我们现在能够回答此前提出的问题了：哪些因素决定了个体企业在行业内的市场地位和赢利能力？这些因素和企业的战略选择之间存在着怎样的关系？

按照本书之前提出的概念，可以确认决定企业赢利能力的要素如下所示。

1.决定五大竞争力合力遍布整个行业的特征，对所有的企业都有影响。这些特征包括行业需求增长速度、产品差异化的总体潜力、供应商行业的结构、技术实力等，这些特征确定了行业内所有企业竞争的背景。

2.保护企业所在战略群体的移动壁垒的高度。

3.企业所在战略群体针对客户和供应商的议价能力。

4.企业所在战略群体受制于替代品威胁的程度。

5.企业所在战略群体和其他战略群体的竞争情况。

6.企业在战略群体内的竞争程度。

7.企业相比所在战略群体内部其他企业的规模如何？

8.进入企业所在战略群体的成本。

9.从运营的角度来看，企业执行或者实施选择战略的能力如何？

有关市场结构遍布整个行业的特征提升或者降低了一个行业内所有企业的赢利能力，但并非行业内的所有战略都具有相同的赢利潜力。保护战略群体的移动壁垒越高，战略群体面对供应商和客户的议价能力就越强，该战略群体受制于替代品的程度就越低，该战略群体与其他战略群体发起殊死搏斗的可能性就越小，群体内部所有企业的平均利润水平就越高。因此，决定企业是否成功的第二大关键要素是战略群体在整个行业中的地位。有关这个要素的解释，我们在前面几章已经详细描述过了。

决定企业竞争地位的第三类因素目前一直没有讨论，即企业在战略群体内部的地位。决定企业在战略群体内部地位的因素有很多。首先，战略群体的内部竞争程度非常重要，因为战略群体内部的企业彼此竞争会减少各自的利润。如果战略群体内部的企业数量很多，这种情况就更容易发生。

其次，从结构化分析的角度来看，所有实施相同战略的企业未必在战略群体内部有着相同的地位。具体来讲，企业的结构地位可能会受到战略群体内部企业的相对规模的影响。如果战略群体内部企业的规模经济较大，在战略群体企业保持自己的市场份额的前提下，成本依然下降，那么拥有市场份额相对较少的群体内部企业的赢利水平就比较低。例如，虽然福特汽车和通用汽车都遵循类似的战略，可以被划分为同一个战略群体，但通用汽车的规模有助于让企业赢得该战略本身的规模经济效益，而这一点福特汽车根本做不到，比如研发投资和模型变换成本等。像福特汽车这样的公司已经克服了与规模相关的移动壁垒，进入了战略群体，但是与战略群体内部其他大型企业相比，其依然面临着成本劣势。

企业在战略群体内部的地位取决于进入该群体的成本。企业进入战略群体时拥有的技能和资源会给自己带来相对优势或者劣势。有些进入群体的技能或者资源靠企业在其他行业或者曾在同一行业内其他战略群体取得成功得来的。例如，美国强鹿可以以低于绝大多数企业所需支付成本的情况下进入建造设备行业中几乎所有的战略群体，因为它在农业设备领域具有傲视群雄的竞争地位。而宝洁的查敏纸业进入全美知名品牌手纸群体对应的成本很低，因为该品牌成功整合了查敏过去的技术成就和保洁公司的分销优势。

进入某个战略群体的成本会受到企业进入群体时机的影响。在某些行业中，最先进入战略群体的企业建立自己的竞争地位，需要付出的成本要低于后来者，因为后来者要建立同样响亮的品牌需要支付更高的成本；由于先到企业抢占了一些销售渠道，后来者寻找好的销售渠道要承担更高的费用。当然，先进入者也有可能要比后进入者承担更高的成本，因为后进入者可以购买最新的设备，使用最先进的技术，这就能减少一些成本。进入时机的差异可能会反映在企业累积经验和成本差异上。因此，进入时机的差异可能导致同一战略群体的不同企业拥有不同的可持续性赢利水平。

分析企业在战略群体内部地位的最后一个要素是企业的执行能力。并非所有实施相同战略的企业（它们分属于同一个战略群体）都具有相同的赢利能力，哪怕上文描述的其他条件都是相同的。有些企业在组织和管理运营方面能力更强，能用相同的预算为企业创造有创意的广告主题，用同样的研发开销实现技术飞跃等。这类技能未必就是由移动壁垒或者上文描述的其他要素创造的结构优势，但这些优势却是相对稳定的。拥有超凡执行能力的企业比同一战略群体的其他企业赢利能力更高。

这一系列要素共同决定了单个企业的赢利能力及其未来的市场份额。企业处在条件有利的行业内部发展态势良好的战略群体中，且在这个群体里占有优势地位。新进入企业无法降低行业的吸引力，因为存在着进入壁垒，而战略群体的吸引力是靠移动壁垒来保持的。企业在某个战略群体中的竞争地位取决于其历史、技能和拥有的资源。

这种分析表明，对企业而言有多种不同的赢利战略。成功的战略可以建立在很多移动壁垒或者应对竞争力的方法上。第2章描述的三大通用战略说明了战略方法的广义区别，三大通用战略还有很多变化的形式。近来，人们一直强调成本地位是决定战略地位的唯一决定因素。虽然成本是建立壁垒的一种方法，但值得我们注意的是，还有很多其他要素可以产生壁垒。

考虑到决定企业赢利水平的各种要素能互相作用，企业的赢利潜力深受市场独立、具有很高移动壁垒的战略群体内部企业竞争结果的影响。如果战略群体内部的竞争不太激烈，具有较高移动壁垒的战略群体要比移动壁垒低的战略群体的赢利水平高。然而，如果因为某些原因，战略群体内部的竞争非常激烈，企业的价格和赢利水平就此降低，那么这种激烈的竞争也会降低与之相互依存且移动壁垒较低的战略群体内部企业的赢利水平。如果较低的价格水平（或者由于广告和其他形式的非价格竞争方式导致的高成本）通过市场依存的形式溢出，而移动壁垒较低的战略群体必须对此做出回应，那么这类群体内部企业的赢利水平就会受到打压。在选择进入哪个战略群体的时候，必须要评估这方面的风险。

软饮料业的例子就很好地说明了这一点。如果可口可乐和百事可乐陷入价格战或广告战，两家的利润都会削减，但它们的损失和那些最终要大受影响的本地品牌比起来算不了什么。与这些企业竞争的都是同样的客户群体。可口可乐、百事可乐和其他主要品牌的竞争受到了大量移动壁垒的保护，它们的竞争降低了区域或者本地品牌的利润水平。而区域或者本地品牌受到的影响如此大，是因为不仅利润水平降低了，连相对份额也在下降。

对于战略的讨论，有人近来提出了拥有最大市场份额的企业赢利水平更高这个观点。上文分析表明，该观点是否正确要依据具体的情况而定。如果行业内的大型企业相比小型企业，所在的战略群体具有更高的移动壁垒，应对客户和供应商有更优越的地位，且能比小型企业更好地置身于其他战略群体的竞争之外，那么大型企业的赢利水平肯定比小型企业的赢利水平更高。在诸如酿酒业和化妆品行业以及电视机行业中，企业生产、分销和服务全线产品具备相当的规模经济，且在全国广告中也享有一定的规模经济，那么大型企业就会比小型企业赢利能力更高。从另一方面来讲，如果企业在生产、分销或者其他职能领域的规模经济不大，相比大型企业，实施专业化战略的企业就有能力达到更高水平的产品差异化或更高超的技术发展水平，在对应的产品领域能提供更卓越的服务。在这些行业里，小型企业比生产范围覆盖更广泛的大型企业赢利水平更高，女装和地毯行业的情况就是如此。

有时候人们会说，如果占有市场份额不大的企业赢利水平竟然超过了占据大份额的企业，那么行业定义的方式肯定不对。笃信市场份额具有决定性作用的人认为我们应该给市场份额进行狭隘的定义，从而使小型企业在专业化细分领域所占的份额超过大型企业在该细分领域中的份额。如果我们使用狭隘的市场定义，也应该将全线企业赢利最高的市场领域进行狭隘定义。在这种情况下，我们会发现大型企业未必在每个细分领域都具有最高的市场份额，却又能享受总体规模的优势。将专业化、小份额企业的赢利水平高归结为市场定义专业化，就引出了一个我们试图回答的问题：在哪些行业情景中，我们应该选择专业化战略（即选择某一种战略），让企业免于受到全线产品企业的规模经济或者产品差异化优势的负面影响？在哪些情况下，行业的总份额无关紧要？这些问题的答案会依据不同的行业而不同，主要取决于移动壁垒的安排以及其他本书已经提到的结构特征和企业独有的特征。

实际经验表明，大市场份额和小市场份额赢利水平之间的关系取决于具体的行业。表7–1比较了占有行业销售额30%的大型企业回报率与身为行业追随者的中型企业回报率。在这轮比较中，我们排除了资产数额小于50万美元的小企业。虽然样本中有些行业定义很广，但有一点发现值得我们注意：在38个行业里，有15个行业中的追随者比领导者的赢利水平更高。在这15个行业里，追随者的投资回报率比较高，表现出了行业规模经济不高或者规模不经济，以及市场细分程度较高的特征。前者包括服装、鞋业、陶器、肉类产品和地毯行业，后者包括光学、医疗和眼科产品、烈酒、期刊、地毯、玩具和运动产品行业。而领导者回报率比追随者回报率较高的行业通常是指那些广告投入高或研究开发和生产具有规模经济特征的行业。前者的例子有肥皂、香水、软饮料、谷物加工行业，即谷类产品和小型农具行业，后者的例子包括收音机和电视机、药品、照相设备等。这种结果在我们的意料之中。

表7–1 行业领导者和行业追随者的相对赢利能力*

资料来源：Porter，“The Structure Within Industries and Companies’Performance”。

*这里分析了1963~1965年38个消费类产品行业全面样本中的26个行业。在12个没有列出的行业里，行业领导者的平均回报率一般大于或者等于行业追随者的平均回报率。

有关制定战略，还有另外一种比较常见的观点，即成本地位是制定竞争战略的唯一可持续性要素。按照这种说法，成本最低的企业总是有条件随心所欲地进入其他战略领域，如基于差异化、技术或者服务等因素建立的战略群体。

这种观点有着很强的误导性，它甚至忽略了低成本优势很难保持这一点。本书第2章明确表明在绝大多数行业中，存在很多种创造移动壁垒的方式，也就是说，建立稳固的结构地位有很多方法。不同的战略往往涉及不同甚至互相矛盾的职能政策。试图实现某项战略最大成效的企业很少能达到其他战略群体企业奉行的战略目标。在某个战略群体内部，低成本优势可能很重要，但是低成本优势并非是唯一或者重要的竞争方法。实现总成本领先需要在其他战略领域做出牺牲，比如差异化、技术或者服务，而这些要素是其他战略群体形成的基础。

按照低成本以外的要素形成的战略群体必须要不断发现自己与总成本战略群体的成本差异。如果成本差异过大，客户就有可能转向总成本战略群体企业，虽然这有可能意味着牺牲质量、服务、技术先进性等。从这个层面上来看，战略群体之间的比较，相对成本地位是一项关键的战略变量。

制定在某个行业内的竞争战略可以视为一个针对在哪个战略群体竞争的决策过程。这种选择需要企业选择一个战略群体，能最大限度地提升自己的赢利能力，同时使进入该群体的成本最低。当然，也有可能要求企业创建全新的战略群体。行业内的结构化分析指出了决定企业成功做好战略定位的因素。

在本书前言中我指出，制定战略常见的指南是将企业的优势和劣势，尤其是其独特的能力与环境中存在的机遇和风险关联起来。行业内的结构化分析的原则使我们更清楚地明确企业的优势、劣势、独特的能力、行业机遇和风险等。企业的优势和劣势具体如下：

假如进入企业所在的战略群体的关键移动壁垒建立在广泛的生产线、专有技术或因经验而获得的绝对成本优势上，这些移动壁垒的来源就决定了企业的关键实力。如果企业所在行业中最理想的战略群体有移动壁垒的保护，这类移动壁垒是通过专有分销渠道和服务组织而获得的规模经济建立起来的，而企业缺乏这样的分销渠道或服务组织，这就成了其致命的劣势。结构化分析给了我们系统确定企业相对竞争对手关键优势和劣势的框架。这些优势和劣势不会一成不变，而是随着行业的发展和战略群体地位的变化而变化，企业自身的创新或为了改变自身的结构地位而开展的投资也会影响其优势和劣势。

有两种分析企业优势和劣势的基本框架：结构类和执行类。结构类优势和劣势取决于行业结构的基本特征，如移动壁垒、相对议价能力的决定因素等。这些因素比较稳定，也比较难克服。执行类优势和劣势以企业执行战略的能力为基础，取决于企业人员和管理能力。这类因素更加微妙，难以捉摸，但也有例外的情况。不管属于何种情况，一定要在战略分析中分辨这两类因素。

可以使用这些概念明确企业在行业内面临的战略机遇。机遇可以分为下列各类：

·创建某个新的战略群体；

·转变到定位更有利、更理想的战略群体；

·加强企业当前所在战略群体在行业中的结构地位或者企业在该战略群体中的地位；

·转变到新的战略群体，加强该战略群体的结构地位。

上述各类机遇中，回报最高的应该就是创建新的战略群体。技术变化或者行业结构变革往往会给全新的战略群体创造新的机会。就算没有这样的刺激因素，高瞻远瞩的企业也能够辨认竞争对手未曾发现的战略地位更加理想的新战略群体。比如，20世纪50年代美国汽车公司发现了小型汽车的独特定位，在很长一段时间里克服了自身相对于美国三大汽车制造商巨头的劣势。天美时创造了价格低廉、质量可靠、利用新生产工艺的钟表的新概念，推出了全新的分销渠道和营销方法。近来，恒适使用雷格斯连裤袜战略在针织行业开拓了全新的战略群体。虽然有远见的企业实在不多，但结构化分析的确能帮助企业直接厘清思路，转向那些能带来最高回报的变化领域。

第二类战略机遇是企业可以选择进入行业中战略定位更有优势的战略群体。

第三类战略机遇是指企业开展投资或者做出调整，进而提升它当前所在战略群体在行业中的地位或者企业在该战略群体中的地位。比如，提升移动壁垒、提升相对于替代品的地位、加强企业的营销能力等。企业还可以开展投资或者做出调整，从而创建更理想的新战略群体。

最后一类战略机遇是进入其他战略群体并提升其对应的移动壁垒或者提升这类战略群体在行业中的地位。行业的结构演变能为企业创造丰富的机会来推动变革，并提升企业在战略群体中的地位。

可以使用同类概念来分析企业面临的风险：

·其他企业进入企业所在战略群体的风险；

·减少企业所在战略群体具备的移动壁垒、降低企业应对客户或者供应商的议价能力、恶化企业相对于替代品的地位或者使企业面临更残酷竞争的多种因素；

·为提升移动壁垒、巩固企业竞争地位所做投资伴随的风险；

·企业努力克服移动壁垒，进入更有利的战略群体或者创建新的战略群体时所面临的风险。

前两个风险可以视为对企业当前的竞争地位造成了威胁，这可以成为企业无所作为的风险。后两个风险是企业利用机遇面临的风险。

企业的战略选择，即选择进入哪个战略群体去竞争，是一个将所有相关因素关联起来开展分析的过程。很多重要的战略突破都源于变化的结构。结构化分析表明了企业当前的战略群体以及行业结构如何转变为企业在市场中的业绩表现。如果行业结构保持不变，克服移动壁垒、进入被其他企业所占领的另一个战略群体的成本可能会抵消企业从中获得的好处。但是，如果企业能找到一个全新的战略地位，其在结构上对企业的发展有利，或者企业能够在行业变革降低企业转变成本的时候改变自身的竞争地位，那么就能大力提升企业的绩效和表现。在这里确定的分析框架应该能让人明白在战略重新定位的过程中，企业需要什么以及如何实现。

第2章介绍的三大通用战略表明了获得成功的战略定位所采用的三大类方法。鉴于本书当前的分析背景，企业可以选择进入多个战略群体实现自己的成功，具体取决于特定行业的经济性。本章还为三大通用战略的分析增加了许多全新的内容。显然，按照本章介绍的内容，三大通用战略建立的基础是以多种方式创建移动壁垒，获得应对买方、供应商和替代品比较有利的地位以及让企业远离行业内各大战略群体内部企业之间的殊死较量。我们针对结构化分析所做的拓展，可以加深我们对通用战略概念的理解，使我们从运营的角度更清楚地审视企业实施的战略。

现在我们将讨论如何将战略群体图示作为分析工具的问题。战略群体图示是使用图形来表示行业内竞争态势、分析行业变化或者行业趋势如何影响战略群体布局的工具。这是行业战略空间的布局，而不是价格或者销售量的体现。

在绘制战略群体图示时，要使用若干项战略变量作为图示的坐标轴。在此期间，数量原则非常有用。首先，使用最佳的战略变量作为坐标轴，应该能够决定行业内的关键移动壁垒。例如，在软饮料行业里，关键壁垒是品牌识别度和分销渠道，可以成为战略群体图示有效的坐标轴。其次，在绘制战略群体图示的过程中，一定要选择异向变动的战略变量作为坐标轴。例如，如果所有具备高度产品差异化的企业都有较广泛的生产线，那么这两个战略变量都不能作为战略群体图示的坐标轴。相反应该选择那些能反映行业内部战略组合多样性的战略变量作为图示的坐标轴。再次，战略群体图示的坐标轴不一定是连续变量或者单一变量。例如，链锯行业中的目标渠道是服务型经销商、大型批发商或者自有品牌销售商。有些企业集中于其中之一，而有些企业试图大小通吃。服务型经销商在要求的战略方面与自有品牌销售商有很大区别，而大型批发商则介于两者之间。在行业内开展战略群体图示的时候，可以按照图7–3的形式显示，这样最有启发意义。企业所处的位置反映了它们的渠道组合。行业战略群体图示的最后一条原则是使用不同的战略维度组合绘制多个图示，帮助企业了解关键的竞争问题。图示是一种帮助分析竞争关系的工具，因此没有哪一种约定俗成的最佳的图示方式。

构建了行业内的战略群体图示后，下列分析步骤就变得非常明朗。

确定移动壁垒。可以确定保护每个战略群体免受其他战略群体发起进攻的移动壁垒。例如，图7–3保护高品质和专注于经销商战略群体的关键壁垒是技术、品牌形象和成熟的服务型经销商网络。保护自有品牌销售商的关键壁垒是规模经济、经验以及与自有品牌客户建立的合作关系。这样的分析在预测不同战略群体面临的威胁以及所有企业可能发生的战略地位变化方面非常有效。

分辨边缘群体。本章上文描述的结构化分析可以用于分辨那些处于边缘或者弱势地位的战略群体。这些战略群体内部的企业可能会退出或者努力转移到其他战略群体。

图7-3 美国链锯行业的斩落群体

绘制战略行动的方向。战略群体图示的一项非常重要的用途是从行业的角度来绘制企业战略行动的方向。要完成这项任务，我们只需用箭头标记每个战略群体在整个战略空间中的走向或者每个企业在战略群体内部的走向即可。若对所有的战略团体都做出战略动向图示，就可以揭示出企业的战略走向不太一致的情况，这可以稳定企业整体的竞争态势，尤其当各家企业服务的市场细分领域彼此分离的程度日渐提升时更是如此。这样的分析还可能表明，若各家企业的战略地位有交汇之势，那么行业将开始动荡不安。

分析趋势。要仔细思考每一种行业趋势对战略群体图示的影响。行业趋势是否会让某些企业关门大吉？某个战略群体的企业将如何转型？行业趋势是否提升了某些战略群体的壁垒？行业趋势是否降低了某些战略群体沿着特定战略维度区分彼此的能力？所有这些因素的分析都有助于企业对行业变革的预测。

预测行业和企业的反应。战略群体图示可以用于预测行业对特定事件的反应。某个战略群体内部的企业由于其战略的相似性，往往对外部的干扰或者趋势的反应趋向一致。