在准确识别了竞争者之后，企业要对竞争者进行评估。
1）判定竞争者的战略和目标
竞争者之间可能采取各不相同的战略，也可能采取类似的战略，竞争企业采取的竞争战略越类似，市场的竞争程度就越激烈。一般来说，市场上同行业的竞争企业越多，竞争越激烈；市场越是由少数企业所控制，竞争企业之间就越有可能达成某种程度的默契与妥协，以形成竞争的均势。不过，一旦控制了市场的少数大型企业之间爆发了竞争，竞争的程度与结果将更为惨烈。
根据竞争企业所采取的竞争战略的特点，可以将竞争者划分为不同的战略群体，凡采取类似竞争战略的企业，可以划分为同一战略群体。例如，在零售行业中，某些豪华百货公司采取的是面向高档市场的高价战略，而一些连锁商店采取的则是面向工薪阶层的低价战略，它们可以分属于不同的战略群体。在同一个战略群体中，企业所采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。同时，在不同的战略群体之间也存在着竞争，这是因为：属于不同战略群体的企业具有相同的目标市场，从而相互之间存在着争夺市场的竞争；不同战略群体企业之间战略差异的不明确性，使顾客混淆了企业之间的差别；企业战略的多元性，使不同战略群体中的企业的战略发生了交叉；某一战略群体中的企业可能改变或扩展自己的战略，加入另一战略群体的行列，在流动障碍小的情况下，竞争将更加激烈。企业最直接的竞争者是那些用相同战略面对相同目标市场的企业。
考察竞争对手的市场目标具有特别重要的意义。企业可以借此了解竞争者目前的市场地位、经营状况、财务状况，并了解其对自己的状况是否满意，从而推断这个竞争对手的策略发展动向，以及其对外部环境因素的变化或其他企业竞争策略的反应。
每个企业的最终目标都是追逐利润，并为了这一终极目的而采取一定的行为。但各个企业对短期利润和长期利润的侧重有所不同，对利润满意水平的看法也不同，这必然导致竞争者目标和行为的差异。例如，当竞争者降低价格时，以扩大市场份额为目标的企业将降低价格来维持市场占有率，而以短期利润最大化为目标的企业则会维持价格不变，然后想办法削减成本。
事实上，每个企业都有一组目标，包括获利能力、市场占有率、现金流量、成本控制、技术水平、服务等，但目标组合的侧重点不同。因此，企业不仅要识别竞争者对利润目标的态度，还应了解竞争者目标组合的侧重点，这样才能判断它们对不同竞争行为的反应。比如，一个以低成本领先为目标的企业对竞争企业在制造过程中的技术突破会做出强烈反应，而对竞争企业增加广告投入则不太在意。
2）分析竞争者的优势与劣势
分析竞争者的优势与劣势是竞争者分析内容的重要部分，它便于企业了解竞争者的竞争实力和完成既定目标的能力。竞争者的优势与劣势分析思路如下。
（1）收集信息
收集信息是收集有关竞争者的关键数据，主要有：市场份额、心理份额、情感份额、销售额、利润额、投资报酬率、现金流量、新投资、利用设备的能力等。
市场份额是指竞争者在市场中所占的比例。心理份额是指在顾客回答诸如“列举这个行业中你首先想到的一家公司”之类的问题时，提名某竞争者的顾客在全部顾客中所占的份额。如提到软件行业，人们自然会想到微软公司，这表明该企业的心理份额很高。情感份额是指在顾客回答诸如“列举你喜欢购买某产品的一家公司的名称”之类的问题时，提名某竞争者的顾客在全部顾客中所占的份额。事实上，企业的销售额和利润额会受多种因素的影响而波动，但稳步提升企业的心理份额和情感份额，即增强顾客对企业的知晓度和偏爱度对企业更为重要。
获取有关竞争者优势与劣势的信息是一项十分困难的工作。企业一般可以通过市场调研的方式了解竞争者的优势与劣势，如通过直接对顾客、中间商进行市场调查来获取第一手资料；企业也可以借助某些二手资料进行了解，如竞争者过去的重要业务数据等；还可以通过某些合法的手段来掌握竞争者的某些内部情况，对其优势与劣势做出正确的判断。当然，企业主要通过对竞争者在市场上的表现来判断其优势与劣势。
（2）分析信息
根据所得资料对竞争者的优势与劣势进行综合分析，如表2.1所示。
表2.1 竞争者优势与劣势分析
续表
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注：表中5，4，3，2，1分别表示优秀、良好、中等、较差和差。
表2.1列出了企业收集的顾客对竞争者在5个属性方面的评价。从表中可以看出，竞争者A的产品知晓度和质量都是最好的，但是在技术服务和企业形象方面逊色一些，导致情感份额下降。竞争者B的产品知晓度和质量都不及竞争者A，但是在技术服务和企业形象方面优于竞争者A，使情感份额达到最大。竞争者C各方面均处于不利地位。通过该表，能找出竞争者的优势和劣势所在。
（3）标杆管理
找出了竞争者的优势后，企业应利用这个结果来提升自己的竞争力。具体的做法是采用标杆管理的方法。标杆管理也称定点赶超，它是指企业找出竞争者在管理和营销方面的最好做法，以此作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。标杆管理的程序为：确定定点赶超项目→确定衡量关键绩效的变量→确定最佳级别的竞争者→衡量最佳级别竞争者的绩效→衡量公司绩效→制订缩小差距的计划和行动→执行和监测结果。
◎资料链接
标杆管理是1979年由美国的施乐公司率先提出来的。施乐公司是现代复印技术的发明者，并一度以高技术的产品主宰了整个复印机市场。但在20世纪70年代，一些日本公司以与施乐公司接近或低于其制造成本的价格来出售类似的产品，将施乐公司的市场份额从49%降低到22%。为了应对挑战，施乐公司提出了标杆管理的方法，学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的产品的能力。施乐公司买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。标杆管理具体的做法是详细考察竞争对手的情况，确定竞争对手是否领先、为什么领先、如何消除存在的差距，并找出需要改进的环节。最后，公司为这些改进环节确定了改进的目标，并制订了达到这些目标的计划。通常一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度、成本和绩效上有10倍以上的差距。因此，执行标杆管理的企业的主要目标是模仿其他企业的最好做法并改进它。标杆管理的标杆企业并不一定是选择同行业的企业，如施乐公司曾经向美国的运通公司学习账单处理的技术，向卡明斯工程公司学习生产计划技术，向比恩公司学习仓库管理，结果是公司重新赢回了原先的市场份额。
分析竞争者的优劣，尤其要寻找竞争者的弱点，要注意发现竞争者在市场判断上的错误。企业可利用竞争者的弱点和错误，出其不意，攻其不备。
3）判断竞争者的反应模式
企业要估计竞争者的市场反应和可能采取的行为，为本企业的市场策略提供决策依据。一般情形下，竞争者的市场反应可以分为以下4种类型。
（1）从容型竞争者
这类竞争者对竞争对手的行动没有迅速反应或者反应不强烈。其原因可能是对顾客的忠诚和自己的竞争力过于自信，确信竞争者争夺市场、争夺顾客的行为不会损害企业的利益，不屑于采取反应行为；或者是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面能力的限制，缺乏做出反应的必要能力；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息，没有发现对手的新举措。企业一定要弄清竞争者从容不迫的原因。
（2）选择型竞争者
这类竞争者可能对竞争对手某些方面的攻击做出反应，而对其他方面的攻击不加理会。从企业竞争行为对竞争者的威胁而言，降低产品价格的威胁最为直接，因此竞争者通常会对降价竞销行为反应敏感，倾向于做出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击。但对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为这些措施不构成对自己的直接威胁。了解企业的主要竞争者可能会在哪些方面做出反应，为企业选择和实施竞争策略提供了依据。
（3）强烈型竞争者
这类竞争者对竞争对手的任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。在市场居于统治地位的竞争者一旦受到来自竞争对手的挑战就会迅速做出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击。这种报复措施往往是全面的、致命的，甚至是不计后果的。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，它们一方面要维护自己的统治地位，紧握市场竞争的主动权；另一方面，它们拥有足够的实力采取强烈的反应措施。企业应避免与这类竞争者发生正面冲突。
（4）随机型竞争者
这类竞争者对市场竞争因素的变化所做出的反应通常是随机的，往往不按规则行事，不表露可预知的反应模式。它们在特定情况下可能做出反应也可能不做反应，其行为的不可预见性，给企业带来更大的决策难度。这类竞争者是企业在做出竞争行为之前要重点研究的对象。
竞争者的反应模式不仅受其策略、目标和优劣势的制约，而且受到其市场观念、企业文化等因素的影响。因此，企业要深入了解竞争者的思想和信念，以预测竞争者可能做出的反应及采取的行动，采取适宜的竞争策略，正确开展竞争性营销活动。
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