B2B服务管理数字化升级优化策略

数字化时代，B2B转型应该如何做，一直是业界一个很大的困惑。说到B2B服务，其实我们的基本要求就是降本、增效和提升客户满意度。在数字化时代，除了这三点要求，创新型企业还把服务定位成营销的开始：通过服务产生信任和依赖，通过信任和依赖产生持续交互，通过持续交互了解更多的客户需求，从而产生持续营销，以及对产品和方案的迭代创新。要想实现这些，建议从以下方面入手。

（一）服务分级支撑体系

服务分级支撑体系就是服务的适配，即根据不同客户、不同项目提供不同的服务资源和服务标准，以便最好的资源流向最好的客户和项目。

假如公司A从管理架构上来说是矩阵式管理，既有横向的地区分公司，也有纵向的各个行业事业部；从产品来说，既有针对大客户咨询、软硬件结合的方案型大项目，也有针对中小客户且以安装交付为主的中小项目，还有在卖场营销的针对小企业和民用的产品；从营销模式上来说，有本公司主导的项目营销，也有合作伙伴主导的项目营销，还有以电商或经销商为主的产品营销。

针对具有多样化产品和方案，而且客户群又横跨各规模企业和民用用户的大型企业，笔者建议要采用分级支撑的服务体系。例如：

1.一级支撑

一级支撑针对本公司主导的大型项目。建议采用交付中心模式，即建立交付中心，售前、售中和售后由一个团队提供一站式服务，也就是除了营销，其他资源统一由交付团队管理和协调，包括产品线资源和地区分公司资源。交付中心可以是独立的部门，也可以隶属于行业事业部，这主要取决于交付中心主导的方案是只为一个行业事业部服务，还是为多个行业事业部服务。另外，交付中心可以和行业事业部采取双算机制，也就是交付中心也要负责完成一定金额的项目交付，这样有助于交付中心向以市场为中心转化。

2.二级支撑

二级支撑针对合作伙伴主导的项目。针对大一些和复杂一些的项目可以采用项目所在分公司的技术团队提供支持的方式，针对小项目和简单项目可以直接采用呼叫中心客服的方式。

3.三级支撑

三级支撑针对直接从本公司或从经销商处购买产品的客户。此时可以直接采用呼叫中心客服的方式，在呼叫中心之后由技术部门提供专家支持，并且由售后部门提供安装、维修和退换货管理。

（二）服务产品化

服务产品化是指根据客户需求定制化服务产品，既能帮助客户解决痛点，也能帮助企业完成转型，从一次性的产品营销收入转变成持续的服务收入。

针对具体企业和具体产品，如何服务产品化这个问题是非常难回答的，因为这是非常个性化的东西，只能具体问题具体分析。但是，如何规划服务产品化，还是有一些基本维度可以参考。

企业要做服务产品化，可以从以下四类业务入手：

1.解决方案业务

解决方案业务很好理解，就是对客户的需求全面覆盖。客户用我们的产品越多、越深，对我们的忠诚度越高，脱离我们的成本也越高。例如，企业原来卖了一套B2B销售系统给客户，现在可以继续销售移动解决方案、商业智能解决方案、服务解决方案（简称BI）、ERP解决方案和集成产品开发解决方案（简称IPD）等。

2.服务业务

服务业务是基于解决方案的，通过企业的经验、能力和品牌等给客户创造价值的业务。

这类服务可以从四个角度入手：

（1）捕捉新商机服务

这类服务主要是创造和客户多接触的机会，了解客户需求，从而捕捉新的商机。例如，对已有项目诊断、每年定期对大客户回访或开头脑风暴会了解客户需求、定期带客户参观成功案例等。

（2）孵化新商机服务

这类服务需要企业主动帮助客户规划，从而引导客户需求，孵化新的商机。例如，通过行业专家等给客户定期指导，启动或参与咨询项目帮助客户进行长期、中期和短期规划。

（3）给客户创造业务价值的服务

这类服务需要企业协助客户定义价值产出指标，并通过运营满足需要达到的业务价值。这类业务有时候会采用对赌的方式，根据业务价值产出分成。例如，系统上线后代运营服务，不仅对运营系统，还对业务进行指导和监控。针对售后服务，我们以投诉率为标准进行对赌；针对备件需求预测，我们以需求命中率和库存周转天数为标准进行对赌。

（4）帮助客户进入新的盈利空间的服务

这类业务需要利用企业自身的资源帮客户进入新的盈利空间。例如，企业有全球云资源和品牌，就可以和头部零售商成为全球战略伙伴，在全球范围内共同推广新零售方案等。

3.平台业务

平台业务是指企业构建一个平台，在平台上提供各种工具和方案，制定平台规则，招募各类合作伙伴，而合作伙伴可在平台上开发、运营和获利。

4.数据业务(www.xing528.com)

在数字化时代，随着企业数据质量和数量几何式爆发增长，数据业务也处在一个新的风口上。企业不要只考虑产品如何营销，还要考虑自己积累的海量数据如何应用。企业可以做横向的同类型客户的数据服务，也可以做纵向的上下游企业的数据服务，还可以引入做生态服务。例如，我们做了主机厂的备件需求预测，第一步可以通过我们的数据和优化的算法模型做成中台服务，对所有主机厂提供备件预测服务；第二步可以针对主机厂上游众多的备件生产厂商提供数据服务；第三步引入终端用户平台，收集他们的需求进行大规模定制，也可以为这些用户提供各类衣食住行服务，构建生态体系。

（三）客户服务增值平台

服务产品化的前提就是与客户有广泛互动，能准确了解客户的痛点，为客户持续推出服务产品。这在B2B业务管理中是最弱的一项，因为B2B营销中一旦产品或项目交付，基本上资源也就从客户处撤离，没有一套完善机制在公司层面全盘持续监控客户需求，以及对服务创新产品推出和运营进行有效管理。因此，企业需要建立客户服务增值平台。平台业务和数据业务针对很多企业来说难度很大，但赢单后，企业如何能从已有客户中获得持续收入，这一点就非常现实了。B2B项目都能碰到类似情况，如果不是重点客户，一旦产品或项目交付了，基本上资源也就从客户处撤离，我们对客户和项目的了解基本就到此为止，除非发生了突发事件，否则客户不会再与我们联系。

针对项目交付过程管理，有很多方法，由于营销模式从一次性的营销收益转向贯穿整个客户生命周期的持续服务盈利模式，从而必须从片面了解客户转变为全面了解客户，从与客户有限沟通转为充分沟通。由此可见，项目上线后的管理机制变得越发重要。

要想实现这样的转变，就得从交付项目和产品转变成运营项目和产品，建立项目上线后的客户服务增值平台。

为建立项目上线后的客户服务增值平台，企业可从模式、机制、中台三个部分入手。

1.模式

项目交付后，企业应以每个项目为中心，持续运营和交互增值，做到项目再小也有自己的品牌。

2.机制

（1）服务机制

项目上线后，企业应持续提供服务。

（2）传播机制

管理扁平化，集团与客户中的关键人直接沟通和互动；集团与一线服务人员直接沟通和互动。

（3）考核机制

企业应考核上线后的项目状态。

（4）分享机制

如果有后续项目，企业应激励相关服务人员。

（5）培训机制

企业应对客户关键人持续引导。

3.中台

（1）团队资源

服务团队资源。

（2）IT资源

开发数字化平台资源。

（3）运营资源

对企业所有项目上线后服务进行运营的资源。

（4）方案资源

关于各种解决方案的资源。

（5）合作资源

各类合作伙伴资源。