B2B营销数字化转型的实践探索

（一）B2B营销数字化转型概述

数字化转型在各行业头部企业中如火如荼地进行着，尤其是在零售、服务、制造、供应链和研发等领域。但数字化转型在B2B营销领域没有太大动静，该领域仍然沿用着几千年来的传统方式，就是做关系+做方案。

B2B营销有可能是最难被人工智能取代的领域之一。B2B营销之所以很难做大规模数字化转型，是由它的特点决定的。B2B的很多交互和决策过程是看不见的，客户中相关人员的决定受到了方方面面显性和隐性因素的影响，而且影响的程度随着时间和进程的变化而不断改变，所有这些都很难用数字化描述，因此也就很难通过数字化进行再造。在数字化时代B2B营销能满足客户需求，给客户带来价值，所以才叫数字化时代的B2B营销。数字化时代给B2B营销带来新的理念、新的模式，也就是数字化时代的B2B营销。

数字化时代，我们要通过数字化工具提升企业B2B营销能力，除了对冰山之上的部分（即营销过程）做数字化管理和创新，也要对冰山之下的部分（即大客户管理和营销支持管理）做数字化管理和创新。在形成优势的过程中，很多工作是不可见的，如大客户管理和营销支撑体系管理，常常被忽略，但这两个部分又是最基础和最核心的部分。

数字化时代B2B营销包括大客户管理、营销过程管理、营销支撑体系管理。

大客户管理也叫客户线管理，更注重方向性、战略性，不追求短期目的。它讲究的是守正、惠人达己、先舍后得。如果在大客户管理中过于注重短期回报，关系一定很难持久。所以，大客户管理的目的是在一个周期内，针对这个大客户持续提升项目的质和量，从而产生可持续的最大化的回报。

营销过程管理也叫项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单作为衡量标准。营销过程管理是把大客户管理中我们建立的关系及营销支撑体系中我们本身的能力变现的过程。营销过程管理的方法很多，也较完善，比如TAS方法论等，都在实践中应用得比较成功。

营销支撑体系管理也叫支持线管理。B2B营销，尤其是大单的营销可能历时半年、一年，甚至几年，涉及内外部公司高管、各条方案线、交付线、产品线、测试线和外部专家支持和配合的问题，一步错可能满盘皆输。

一个大项目赢不了基本上可以从关系不到位和支撑资源不到位两方面找原因，并且支撑资源对赢单的重要性越来越大，而企业内部往往缺乏如何调用最优质的资源投向最有价值的项目的机制。所以，构建合理且高效的营销支撑体系是在为企业建立系统性的优势，构建企业的护城河。

营销过程管理是术，是技巧，容易掌握，但随着公司规模增加，效果会逐渐减弱；大客户管理是道，它可以建立稳定的客户关系，产生持续收入，随着公司规模增加和时间流逝，效果会逐渐增强；营销支撑体系管理是势，公司规模越大，其产生的势能也呈几何级数成长。所以从短期来说，营销过程管理最容易见效；从长期来说，营销支撑体系管理最为核心。

（二）B2B营销的大客户管理

B2B营销数字化转型由三个部分组成，即守正、出奇和蓄势三部曲。在B2B营销三部曲中，大客户管理看似容易，但其实是比较难落地的部分。大客户管理体系之所以难以建立，是因为它很难量化和评估。营销过程管理也就是从商机到合同，从合同到现金的过程，完全可以从合同额、回款、利润、成本、项目交付质量和周期等数字化指标去评估投入和产出，但大客户管理衡量的指标和产出很难量化，也就是很难评估要投入的成本和产出之间的关系，从而在企业层面很难下决心投入很大的资金和人力。另外，大客户管理和营销过程管理都涉及客户管理，双方关于边界在哪里，如何在组织、人员、资源和流程上分配和衔接，如何进行业绩和责任的分解，也存在很大的模糊空间，致使很多企业一直无法建立完善的大客户管理体系。大客户管理是春季播的种子，赢单是秋季结的果实。因此要想在几年后果实累累，就得建立系统的、完善的和高效的大客户管理机制。

本书主要介绍大客户管理的要素和管理模型。

1.大客户管理五要素

进行大客户管理首先要做到三知：知道谁是大客户，知道谁来负责大客户，知道如何管理大客户；然后制定策略和战术，最后通过动态评估机制来评估。另外，要做到三察：洞察大客户是否合格，洞察营销是否合格，洞察管理机制是否合格。

大客户管理五要素（WHCSE）：①如何判定大客户（Who）；②如何管理大客户（How）；③谁负责大客户（Coverage）；④策略和战术（Strategy）；⑤动态评估（Evaluate）。

（1）如何判定大客户（Who）

很多企业对大客户的判定主要是看营销额。由于客户去年购买了很多项目，今年就把该客户定位成大客户，提高了营销指标，致使负责该客户的营销人员无法完成任务，从而被迫离职。

大客户管理不能追求短期利益，进行大客户管理的初衷是：在持续足够长的时间里，这些客户将会对公司业绩产生举足轻重的作用，从而需要在这些客户身上投放更多的资源和精力。营销额仅代表过去，而不是未来，所以以此为依据会使资源错配，业绩起起伏伏，营销人员不停更换。

在判定大客户时，建议采用综合积分法：将客户在营销额、潜力、示范作用和能赢能做四个维度的得分乘以权重，以相加累计之和计为客户总得分，再根据积分排名取前几名作为大客户。

不同行业或不同类型客户差别很大，可以针对不同行业或不同类型客户，设置不同的区间得分阈值，尽量做到相对公平。

（2）如何管理大客户（How）

ESP（Enterprise Selling Process），即大客户管理方法。但该客户管理方法内容比较抽象，而且没有详细的落地步骤和流程，所以在实践中应用得并不太好。

（3）谁负责大客户（Coverage）

大客户是由地区分公司或办事处负责，还是由大客户管理总部负责，这个问题涉及营销业绩和个人收入，因此争议会很大，很多公司也总是调来调去。笔者建议，在开始时，存量大客户仍由地区营销负责，大客户管理总部聚焦对大客户资源支持、动态评估和考核，以及对地区营销的任务分派、指导、培训和支持。至于营销业绩，可以双算。

①大客户仍由地区营销直接负责。

②地区营销由当地分公司或办事处负责人直接管理，但要向大区大客户总监汇报，大区大客户总监对地区营销进行任务分派、指导、培训和支持。

③大区大客户总监不直接管理大客户，聚焦对大客户的动态评估和考核，以及在各个环节提供专家、方案和预算等资源支持。

（4）策略和战术（Strategy）

在大客户管理过程中，我们始终要根据动态评估的结果定义和调整客户策略和战术。这个其实就是大客户管理ESP+模型中的定目标策略。

（5）动态评估（Evaluate）

在大客户管理中我们需要从以下三个方面去动态评估：

①客户重要性。也就是通过综合积分法去评估大客户。这个评估频率可以是三个月一次或半年一次。

②客户需求和自身能力。就是分析客户3个月内、3—12个月、1—3年这三个阶段对我们的相关产品、方案和服务的需求，也就是我们将要孵化的商机。同时还要评估为满足这些需求，我们的能力和资源差距。这个评估频率建议是一个月一次或三个月一次。

③关系紧密度。用来评估我们和客户之间关系发展的情况。这个评估频率建议是一个月一次，而且有些部分可以用软件系统自动统计。

2.大客户管理（ESP+）的概述

在介绍ESP+之前，先简单介绍一下传统ESP方法。传统的ESP只给了一个大客户管理的思路，但没有太具体的落地措施。笔者认为大客户管理的核心产出是孵化商机，只要牢牢抓住三大核心任务，就有抓手，就可以落地大客户管理。

（1）建立自身优势

此任务分成两个部分，其一是建立自己的关系优势；其二是建立自己的方案优势。这是知己，即了解自己，也了解客户和自己的关系，并提升自我优势。

（2）隔绝竞争对手

此任务分成两个部分，其一是隔绝竞争对手和客户的关系；其二是使竞争对手的方案处于劣势。这是知彼，既了解竞争对手，也了解客户和竞争对手的关系，并使竞争对手处于劣势。

（3）孵化商机

对已有线索，要加速立项，使其成为商机；对潜在线索，要引导催化，使其立项，成为商机。

ESP+以大客户管理的三大核心任务为主线。

①建立自身优势和隔绝竞争对手的关系。

②监控自身优势和隔绝竞争对手状态，建立动态监控和评估机制。

③孵化商机与营销过程管理（TAS+）打通。

④建立自身优势和隔绝竞争对手——方案层面规划价值方案植入。

3.大客户管理（ESP+）的详细步骤

（1）客户识别

客户识别包括以下步骤，如表5-1所示。

表5-1　客户识别的步骤

（2）做规划

做规划有标准的方法：终极目标、短期目标、战略、行动、资源和测试。做规划时一定要把如何在关系上和方案上建立自身优势和隔绝竞争对手的内容作为重点介绍。

（3）定策略和选战术

以下是五类策略和相应的战术，如表5-2所示。

表5-2　策略和相应的战术

续表

（4）价值植入

说明我们采用的方案，以及给用户创造的业务价值，一定要加入与前两名主要竞争对手的对比，包括我们在方案上、软硬件实力上有什么优势。

（5）现状评估和行动计划

第一，建立动态监控和评估机制。从客户重要性、关系紧密度及客户需求和自身能力三个方面介绍评估的方法。①客户重要性：就是再次评估该客户是否为重要客户。②关系紧密度：就是在关系层面，通过两种关系和四类个体画像维度建立自身优势和隔绝竞争对手。更有效的方法是构建企业的核心关系能力，即BRM，需要管理四种企业关系：客户关系图谱、企业关系资源图谱、项目决策链和竞争对手关系资源图谱。③客户需求和自身能力：就是在方案层面，通过价值植入，建立自身优势和隔绝竞争对手，并且孵化商机。(www.xing528.com)

第二，制订行动计划。针对大客户，企业应制订建立自身优势和隔绝竞争对手，并且孵化商机的落地计划。

第三，客户拜访管理。针对小客户，企业为了建立自身优势和隔绝竞争对手，并且呼唤商机，需要与客户进行互动。

（6）贯彻执行

第一，大客户管理（大项目线）。企业执行大客户管理的行动计划，如商机孵化成功，进入营销管理过程（TAS+）。

第二，中小客户管理（项目快速通道）。企业针对中小客户进行拜访管理，如果商机孵化成功，进入营销管理过程（TAS+）。

（7）评估和考核

评估和考核是企业每年一度对大客户管理的评估和考核。

（三）B2B营销过程管理（TAS+）

在B2B营销中，有一个普遍被使用的营销过程管理模型——营销过程管理（TAS）。很多企业用这个方法在自己的CRM中管理营销过程，其管理的是LTC的过程，即营销线索到合同签约的过程。

营销过程管理也叫项目线管理，更注重短期效果，以能否赢单作为衡量标准。笔者设计了TAS方法论在数字化时代进化版TAS+，使其更有实用性，更能提升企业的营销能力和产生业务价值。

1.传统TAS方法论和其存在的问题

传统TAS方法论由以下十部分组成：

（1）七个主要步骤

由评估营销机会、制定竞争策略、识别关键人、定义关系策略、制订工作计划、测试并完善计划、完成营销过程七个主要步骤完成，这是TAS的主干。但这是打单行动的七个步骤，并不是按甲方商机阶段划分的打单阶段。所以，TAS方法论缺少营销阶段的划分方法。

（2）问卷

在评估营销机会步骤中有四类问题：①这是一个机会吗？②我们有竞争力吗？③我们能赢吗？④值得赢吗？每类里面都有一系列具体问题。这四类问题可以让营销人员厘清思路，但这些问题的实用性较差。另外，问卷不应该是营销人员的自问自答，管理层和营销互动完成问卷的机制是关键，TAS没有关于这里如何做的方法。

（3）必要事件

在评估营销机会的“这是一个机会吗”时，通过必要事件判断项目的真实性。必要事件判断方法是值得称道的，因为很多项目在没有认真判断客户是否真会启动这个项目之前，就投入了很多售前资源。

（4）价值主张

在评估营销机会的“我们有竞争力吗”时，通过价值主张给出我们方案的优势和业务价值的产出。

（5）五类竞争策略

五类竞争策略很好，但缺乏具体的战术和方法。

（6）决策链

这是TAS的亮点部分，它分成三部分描述决策链，一个是行政上的汇报关系，一个是按照影响力和所属圈子的影响力版图，还有一个就是在关系中的每个人的画像。个体画像分成四个维度：角色性格、关系状况、交互程度和决策角色。

（7）五类关系策略

这是根据客户与我们关系状况中的五类关系，采取压制、防御、激励、进攻、平衡协调五类关系策略。这只是方向性的，没有具体落地措施。

（8）TAS规划方法

在制订工作计划的过程中，可以通过愿景、目标、策略、行动、资源和验证进行规划。但这部分内容太宽泛，实用价值不大。

（9）测试并完善计划

TAS没有给出太实用的方法。

（10）完成营销过程

TAS没有给出太实用的方法。

除了上述TAS要素中存在的问题，传统TAS还缺失了一些营销过程管理中的要件。例如，项目阶段如何进行划分？如何对商机进行分类？项目中团队如何协同？项目中如何管理和击败竞争对手？如何有效执行TAS的管理方法？

2.数字化时代进化版TAS+

笔者设计了优化后的TAS方法论，称之TAS+，使其更接地气、更高效、更有针对性和容易落地。TAS+分成两大部分，内外协同，动静结合。对内部分（内部营销人员），要静，要高效、公正、透明，使他们安心去冲锋陷阵；对外部分（竞争对手），要动，千变万化，克敌制胜。

（1）对内部分

对内部营销人员要静，这是对打败竞争对手的动的部分的支撑。此部分是以高效、公正和透明为基础的，企业要协助和激励营销人员上前线冲锋打仗。所以，这部分内容比较稳定，不能天天变，让营销人员无所适从。对内部分由以下四个要素组成：

（2）对外部分

对外部分是以击败竞争对手为核心。就像前文介绍的那样，营销过程管理是术，要讲究诡道，以能否赢单作为衡量标准。正所谓“兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜”，所以这部分是“动”的。对外部分由以下九个要素组成：

续表

续表

（四）B2B营销的支撑体系管理（MCI）

1.资源匹配，最大化产出

（1）分层的售前资源调度机制

分层的售前资源调度机制就是要各个项目调用最匹配的资源。

第一，A类、B类项目，由交付中心的交付团队负责到底，由交付团队的负责人去协调各方面资源。

第二，C类、D类和E类项目或渠道类项目，由当地办事处自己负责，或者通过服务热线远程得到支持即可。

第三，针对A类和B类项目，办事处当地资源统一归总部交付团队负责人调度。

第四，至于项目分类标准，在营销过程管理（TAS+）中有介绍。

（2）售前资源成本核算制

任何商机，只要你不对售前资源定价和计费，那么售前资源永远是不够用的。永远是谁有关系、谁会争，谁就能得到最好且最多的资源，逐渐形成劣币驱逐良币的内部营销氛围。只有通过建立合理公正的售前资源定价和计费体系，营销人员才能量入为出，合理规划售前资源，使优秀的资源流向优质的项目。

2.过程协同，同舟共济

（1）售前阶段唯一负责制

一个项目会涉及很多部门、很多人员参与，但主事一人。负主要责任的是区域营销。在某个阶段，一定就只有一个人负主要责任，他既承担责任，同时也有做决策的权利。

（2）售前阶段人人考核制

有了主负责人，即有了领头羊，但还需要对参与项目的人都进行考核，这样大家才能协同顺畅，同舟共济。项目考核有两种方式：

第一，都以营销数据考核。例如，除了主负责人以营销数据考核外，售前和项目交付经理也背营销数据考核，可以双算。这样赢了单，营销、售前和未来项目交付经理都有相应的营销数据，大家利益一致。

第二，主负责人对其他项目参与人考核评分。例如，售前和未来项目交付经理的很大一部分绩效工资由参与项目的主负责人打分评定得到，这样大家也算利益一致，可以同舟共济。

3.资源整合，形成合力

此部分采用重点行业方案交付中心制。很多做B2B业务的企业最优秀的资源分布在公司各个角落，比如地区办事处、总部售前部、方案部、大客户部、产品线等。这些资源分属于不同部门，很难整合并形成合力。针对公司重点行业和重点方案，笔者建议把所有资源整合在一起，建立多位一体的交付中心（比如售前、测试、交付、售后、二次开发一体），针对大项目提供一站式服务，形成整体优势，也就是势能。