共生增值表：以客户为中心，实现生态圈价值总量的增值

传统的损益表，是封闭的企业视角进行各项商业决策的动因，也是企业的出发点，而非行业生态的出发点。具体来看，对于制造业，营销收入是由销量和价格决定的，在确定营销价格时，传统企业采取的方法一般是对标行业竞品价格，确定自身产品的价格区间，即企业考虑的要素是定什么价格可以把产品卖出去，而不是用户感知到的价值是什么。很多时候实施低价策略也是为了暂时抢占市场份额、挤压竞争对手空间，而不是考虑产品本身的定位和对用户体验的影响。而为了提升产品销量，传统企业往往会采取经销商压货式营销，通过压货实现企业自身营销收入的增长，却把仓储成本和资金成本抛给了合作伙伴，以牺牲合作伙伴的利益，来实现企业自身价值的提升。

和企业收入相关的，还有各项营销策略和营销费用。为了激励经销商、提振渠道营销，企业会制定各项返利和渠道费用策略，这些策略短期内可以刺激企业营销收入的上升，但从长期来看，是否真的创造了客户价值、塑造了品牌形象，还是仅仅实现了一次性的货品倾销，都需要认真审查。在成本端，各项原材料、零配件的采购，都是分割的而非联动的。供应商不参与产品设计，因此零配件的参数匹配相对被动，库存管理一般是滞后的。而生产制造过程由工厂按照生产规划进行分配，由于生产周期的限制，生产计划和营销计划不一定匹配，也会出现库存超期和存货跌价等管理难点。最终，制造型企业实现的利润是各类产品营销利润之和，扣除压货促销、库存超期、多级分销等各类信息不透明所带来的成本费用，以及不可见的对企业品牌、客户价值的长期潜在影响。

而共生增值表，首先以客户为中心。通过对消费数据的分析，企业可以对用户群体进行细分，从而确定不同级别、不同需求重点的用户。例如，从活跃程度角度，用户可以分为交互用户、活跃用户、用户创客、终身用户。对于重度用户，企业掌握了更为全面的用户画像、消费习惯、行为偏好等，可以围绕他们进行全生命周期的产品定制和精准营销，深度挖掘用户需求，请用户间接或直接参与产品设计，快速迭代，实现产品创新。除了用户，企业也需要考虑各个利益相关者，包括核心渠道商、核心零售平台、核心供应商等。各方基于用户体验，可进行持续迭代创新，从而为用户提供端到端的产品和服务；各个利益相关者在参与过程中可以更精准地获取数据，从而更充分地发挥各自的价值。共生增值表的出发点，首先就是用户和利益相关者，目的是实现生态圈价值总量的增值。

在实现了生态圈整体的增值后，下一步就是对增值的分享。

从用户和利益相关者角度出发，生态圈的利润就不再是产品营销的硬件利润，还包括圈内的各项生态利润。对于这些额外创造的利润，则可以根据投入情况，在资本方、生态圈参与方、创客（用户）之间进行分享。增值分享后，是企业自身的收入与成本核算。企业的收入与成本，除了传统的硬件收入与成本，还包括分享的生态收入与成本。企业作为生态平台，用户和生态资源越多，企业平台的生态边际成本越小，生态利润则越高。

在人单合一模式下，企业平台连接了企业内外部的各个利益相关者，而实际执行各项业务项目的，则是企业内部的各个小微组织，各个小微主是小微的CEO，充分调动小微的主观能动性和企业平台的资源能力，和创客、其他利益相关者共同合作，实现生态圈整体的价值增值。小微作为自主经营单元，重构了企业的传统损益表，例如营销的量价确定，由企划小微、营销小微、市场小微共同确定，各个小微考虑问题的出发点，是策略能否切实提升生态圈的整体价值。损益表中的营销收入，是各个营销小微和市场营销经营的结果，是进行了增值分享后实现的企业产品收入和生态收入之和。企业的成本和费用，也是研发小微、生产小微、供应链小微等基于其面对的利益相关方，进行整体生态价值提升后所发生的成本费用。企业损益表中的剩余利润，由于是各个小微自主经营的结果，在一部分留用为企业发展基金或留存收益后，其余部分可作为小微的分享利润，向小微进行分配。

经过共生增值表的运作，传统损益表中的各个项目，重构为由各个小微构成的损益表，收入、成本、费用的驱动因素不再相同，从而最终实现了企业商业模式和管理模式的转变。

共生增值表颠覆了传统损益表，变过去的以企业为中心为现在的以用户为中心，驱动由封闭到开放的，有用户和资源方参与的模式。它将自上而下的管控变为从用户到用户的循环生态模式，将事后算账的项目制颠覆为各利益相关者参与的增值分享。(www.xing528.com)

第四张报表共生增值表实际上不只是一张报表，而是一套报表，在原有财务会计三表一注的基础上，以管理会计为枢纽，进行内外结合、预实结合的实时动态展现，承接企业战略，全面衡量用户、员工和其他利益相关者的价值，是覆盖企业价值创造、衡量、评价、分配全流程的管理工具。

数字化和信息化的本质区别之一，在于信息化反映结果，数字化追究动因。共生增值表作为企业在数字化时代的新型管理工具，突破了传统财务报表的视角，在管理工具层面实现了从事后反映结果到动态反馈动因的跨越。在传统财务管理模式下，财务报表反映的是财务口径的经营结果，经营报表反映的是业务口径的经营情况，两者之间存在流程上的先后和因果关系。在新型财务管理模式下，共生增值表从企业内外部长期共生的价值层面进行战略制定，从企业小微和员工价值角度进行资源匹配，以企业为赋能平台充分激活员工个体，进一步对经营报表驱动、预测、考核、评价进行拆解。

共生增值表和经营报表之间也是互为因果的关系。

（1） 共生——用生态重新定义报表。共生包括两个层面，一是生态圈的共 生——用户与用户、用户与企业、企业与企业、企业与员工之间，形成利益共创的共同体，构成共生、互生、再生的生态圈；二是生态组织的共生——企业由科层制向平台制转化，小微作为自主经营单元，成为企业网络的构成要件，直接连接员工、用户和合作伙伴，企业付薪转化为用户付薪，企业成为无边界、自驱动的生态组织。

（2） 长期价值——内外结合，虚实结合。长期价值评估依赖更为全面的大数据集市：财务、业务、内部、外部数据在数据集市全面汇集，一方面实现了数据口径的统一；另一方面提供了多维度的价值评估要素，不仅关注过去，更关注未来的变化。长期价值评估基于智能化、云计算的实时共享：数据驱动，支持精准评估、及时纠偏、可靠预测，通过预实结合，实现自主经营单元的自驱动、透明管理和员工个体的人人绩效，有助于实现实时、高效、灵活的智能运营和决策。

（3） 底层逻辑转换——事前算赢，业绩对赌。第四张报表共生增值表的架构体系和传统三表一注存在底层逻辑的不同，具体包括：①报表编制主体不同，共生增值表的编制主体包括多方，既有生态圈中的用户、合作伙伴、企业生态利益相关者，也有生态组织内的自主经营单元（小微）、员工个体；②报表编制目的不同，共生增值表注重价值增值的衡量，即注重未来价值，而非历史价值的核算；③报表编制方法和编制逻辑不同，共生增值表面向未来，以全面实时滚动预算为工具基础，以事前算赢、业绩对赌为管理基础，从而让共生增值表真正成为一项贯穿企业计划预算执行考核的管理工具（见表4-1）。

表4-1　传统财务报表与共生增值表的对比