划分与评价指标：责任中心任务优化

案例导入

华为为何采用责任中心制

华为技术有限公司（以下简称华为），成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来的信息社会、构建更美好的全连接世界。截至2019年年底，其全球员工总数达到19.4万人，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。2020年8月10日，《财富》公布世界500强榜（企业名单），华为排在第49位。

华为是19万人的庞大组织，如何支撑这样一个庞大的组织，灵活地抓住市场机会，快速决策，机动作战，这就需要一个协同性极强的组织架构支持高效管理。公司规模扩大后，必然需要分权。但是分权需要在集权的基础上分权，集权是为了保证力出一孔，更好地聚焦主航道，把企业有限的资源聚集一点，撕开口子，扩大战果。任总的高明之处就在于放权之前就加强了监控，在LTC（营销体系）流程变革之前就先做了IFS（集成财务服务、财经体系）变革，其中重要的核心就是责任中心的建设和计划预算预测，通过这两个部分构建了约束监控机制。责任中心管理的本质是，把整个公司的经营责任，根据组织在公司的经营职责定位，合理地分解到各个组织中去，通过经营指标的牵引，形成组织间目标协同、力出一孔的运作机制。这是华为销售、研发、生产等作战部门及财务管理、人力资源等支撑部门协同一致，保持超强战斗力的机制保障。(www.xing528.com)

华为一直坚持把责任中心作为企业管理的基础。责任中心在华为整个体系中扮演着非常重要的角色，不仅仅在华为的财经体系中，而且在华为的考核、激励体系里，包括对华为的整个团队、文化都起着非常重要的作用。华为按照不同部门的职责和应承担的经营责任，把公司销售、研发、供应链、财经、人力资源，划分成为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心。通过责任中心的目标互锁，来解决作战部门之前的协同问题，以及作战部门与支撑部门之间的协同问题。只有将经营权下放到作战部队，让听得见炮声的人决定怎么打仗，让听见炮声的人决定怎么去发出炮火，才能支撑华为如此庞大的一个组织。

华为责任中心是支持华为高速发展的组织基石，没有这个基石，华为不可能有这样的高速发展。华为的责任经营制做到了授权、监督为一体，让一线部门“从心所欲而不逾矩”，让一线发出炮火成为可能，从始至终让整个公司充满活力，用员工自己去管束自己，驱使员工自己将华为公司带到成功彼岸。这样的华为如何不成功。