1996年5月10日，刚过午夜，罗伯·霍尔和他的团队走入了“死亡区”。他们在珠峰南坳顶着大风扎营过夜，眼前尽是无情的坚冰和饱经风霜的巨石。此处距离世界最高峰还有3117英尺①的垂直距离，如果进展顺利，他们将按计划在12小时内带着手中的佛教旗帜和各种纪念品，登上珠穆朗玛峰的最高处。
这些人中有35岁、长络腮胡的领队霍尔，两名导游安迪·哈里斯和迈克·格鲁，还有一名夏尔巴人以及另8名队员。这些队员都是经验丰富的登山者，但未获得世界级的登山技术证书，不能独自攀登珠穆朗玛峰。他们当中包括乔恩·克拉考尔，他是一名作家和冒险家，为《户外》杂志写探险类文章；贝克·韦瑟斯，一位来自德克萨斯州的病理学家，有着10年登山经验；南波康子，一位47岁的东京女商人，曾攀登过世界七大洲6座最高的山峰，如果成功登上珠穆朗玛峰，她将成为登上全球七大高峰的年龄最大的女性。
霍尔对这支团队和前期准备都充满信心。他曾4次登上珠穆朗玛峰，不仅具有高超的登山技术，敏捷度和力量也超过常人。1990年他在攀登珠穆朗玛峰的途中遇到了妻子简（她是一名医生，在登山大本营下面的一家诊所工作），两人随即坠入了爱河。他后来说：“我当时一从珠峰上下来，就去跟简见面。”[1]他们的第一次约会是攀登阿拉斯加的麦金利山，两年后他们结了婚。1993年，他们又一起登上了珠穆朗玛峰，成为世界上第三对登顶珠峰的夫妇。[2]
以往霍尔攀登珠峰的时候，简通常都会在大本营工作。但这次她已经怀孕7个月了，所以没法一起前往。这使得霍尔对于此次登山有了更为不同的期待感，因为等到结束登山、回到新西兰家中的时候，他就会成为一名父亲。霍尔说，这样的激动时刻真让人迫不及待。
尽管心情激动，霍尔丰富的登山经验告诉他，每向上攀登一步，都意味着团队会面临更大的危险。珠峰南坳的空气已经非常稀薄，登山员只好使用氧气瓶，戴上面罩，蜷缩身体以抵御强对流天气。“从这个高度开始，你会感到自己的意志和身体状况每一分钟都在恶化。”霍尔提醒他的团队成员。乔恩·克拉考尔这样记录道：“脑细胞开始死亡，血液像污泥一样黏稠得可怕，视网膜上的毛细血管也莫名开始出血。就算休息的时候，心跳也异常剧烈。”[3]
当整个团队抬头看着被当地人称为“世界之母”的珠穆朗玛那著名的三角形山峰时，他们知道，最后一段路的挑战极为艰巨，每一步都不能出错。首先，要耐心爬到“平台区”，用前照灯看清路线，把绳索穿过斜坡挂牢，这个过程随时都有可能遇到致命的岩石坠落。然后就开始向陡峭绵延的南峰攀登，路上会看到冉冉升起的太阳将梦幻般的光芒洒在洛子峰的南面。
随后就抵达了“希拉里台阶”的正下方，这是登山界最著名的几近垂直的岩石山壁。“希拉里台阶”以登山家艾德蒙·希拉里的名字命名，他与队友丹增·诺尔盖是最早登上珠穆朗玛峰顶的人。希拉里曾这样写道：“问题很严峻——你要跨越大约40英尺高的岩石壁。这块岩石本身很光滑，几乎没有任何可以搭靠的地方。对于在某个湖区聚会的一群登山专家来说，这是一个可以在周日午后慢慢探讨的问题，但在这里，我们是真的无力攻克。”[4]
据知情人士说，珠穆朗玛峰并不算是世界上最美丽的山峰，比起大部分山脉的那种高耸入云的样貌，它显得有些呆板和平淡无奇。然而，珠峰的吸引力本不在于满足审美，更多是源自它的神秘性。乔恩·克拉考尔曾在从卢卡机场奔赴大本营的路上远望到了山顶的样子，他写道：“我盯着顶峰大概看了30分钟，试图体会站在狂风凛凛的巨壁之上会是什么感觉。我过去攀登过数百座山，但从来没有哪座山可以和珠穆朗玛峰媲美，我的想象力已不足以描述它的独特性。它是那么冰冷，那么遥不可及。”
然而，除了神秘性，珠穆朗玛峰也是致命的。自1921年英国探险队首次尝试攀登珠峰以来，已有130名登山者丧生，每4名登顶者中就有1人身亡。[5]其中最受人关注的是死于1924年的乔治·马洛里，他也是早期的登山者之一。这个英国人带着简陋的装备，凭着惊人的勇气，于6月8日与他的同伴安德鲁·欧文走上了最后一次攀登的征途。当天山顶笼罩在薄雾之中，使得支援队一直观察不到他们的进展。到了中午12时50分，云稍稍散开了一会儿，他们的一名队友诺埃尔·奥德尔看到两人已经到达了东北山脊处，虽然比原定时间晚了5个小时，但他们仍在“快速且有条不紊地”向山顶进发。此后，马洛里和欧文再无音讯，直到1999年两人的遗体才在北峰26760英尺处被发现。历史学家的共识是，两人都没能登上顶峰。
霍尔团队的每个成员都能切身体会到危险的存在。他们目睹了散落在山坡上的尸体，也被严肃告知了补充氧气的重要性。自到达17600英尺的大本营以来，他们已经进行了三次适应性攀爬。第一次是登上了19500英尺的昆布冰瀑，那里到处是冰裂缝和移动的浮冰，雪崩随时都会发生。第二次和第三次分别抵达了21000英尺和23500英尺的高度，在高海拔处每待上1小时，都能锻炼他们的意志，并增强身体对缺氧环境的适应力。要知道，顶峰处空气里的含氧量将只有海平面的三分之一。
但是现在，他们已经进入了26000英尺高空的所谓“死亡地带”，那是所有登山路线中最令人望而生畏的地方。霍尔已经明确讲好：登山队要在下午1时、最晚2时返程，就算那时还没登顶也必须折返。这与其说是一个技术上的判断，不如说是个简单的计算问题。每人有3个氧气罐，每个氧气罐可以供氧约6至7个小时，所以任何拖延都是在和死神“调情”。就像霍尔所说的那样：“只要决心够强，白痴都能爬上去，但关键是你要能活着回来。”[6]
当天另一个复杂因素是，还有其他团队也在尝试登顶。珠穆朗玛峰在全球享有盛誉，这样的情况并不新鲜。这支叫作“山地疯狂队”的队伍由美国人斯科特·费舍尔率领，他为人和蔼可亲，是世界上技艺最娴熟的高山登山者之一。这支队伍的领队也是技术精湛的登山者，其中包括两次攀登上珠穆朗玛峰的阿纳托利·布克里耶夫。队员中有美国登山家桑迪·皮特曼，她和前面提到的南波康子一样，已经登上过全球七大最高峰中的6座，还曾为美国全国广播公司做每日视频博客。
早上5时15分，太阳刚刚在地平线探出头，霍尔团队里的乔恩·克拉考尔已经攀登到了东南山脊的顶峰。后来他写道：“世界上五大高峰中的三座身姿巍峨，在柔和的晨曦中安宁休憩。我的仪表显示，这里的海拔已经有27600英尺。[7]眼前是一幅壮丽的景象，然而山坡上开始不断出现问题。”
由于在27400英尺以上的地方还未预装绳索，而此时阿纳托利·布克里耶夫、尼尔·贝德曼（“山地疯狂队”的另一位向导）和罗伯·霍尔团队里的那名夏尔巴人都在奋力将绳索固定在裸露的山体上，导致绳索的固定处人员拥挤。而这时斯科特·费舍尔还落在队伍后面。三天前，他花了很大精力帮助生病的朋友戴尔·克鲁斯回到大本营，之后出现了类似于高海拔肺水肿的症状——肺部积液。
直到下午1时稍过，走在队伍最前面的乔恩·克拉考尔才登上了山顶。他因为实现了毕生心愿而激动不已，但也感觉到探险队的其他成员状况不佳——罗伯·霍尔还远远没到山顶，桑迪·皮特曼和其他队员也已疲态尽显。此时，安全折返的时间已经临近，南边山谷开始浓云密布。
然而，即使在那个时刻，也没有一名队员会想到，在接下来的几个小时里他们中的8人将丧生于世界上最著名的山峰上。1996年那起让世人难忘的珠峰山难就这么发生了。
1996年事故发生之后，多名幸存者都讲述了自己的经历，乔恩·克拉考尔写了一本畅销书《进入空气稀薄地带》，罗伯·霍尔的另一位队员贝克·韦瑟斯写了本《亡者赴死》。IMAX公司制作了一部名为《珠穆朗玛峰》的纪录片，《国家地理》杂志则专门制作了一期名为《珠穆朗玛峰的黑暗面》的专题特刊。2015年，这场灾难还被拍成了一部好莱坞大片，票房超过2亿美元。
尽管存在各种记述，但到今天为止，对于那天究竟出了什么问题，以及从中可以吸取怎样的教训，仍然没有形成共识。乔恩·克拉考尔对“山地疯狂队”的向导阿纳托利·布克里耶夫提出批评，认为他走得过快，把队员远远甩在了后头，布克里耶夫则写了一本书《攀登》予以反击，并且得到了登山界很多权威人士的声援。桑迪·皮特曼多年来一直走不出这起事故的阴影，她抱怨说各种记述谋杀了她所扮演的“角色”。[8]克拉考尔还说，珠峰电影对他的描绘是“彻底的胡扯”。
这样的差异或许在所难免，尤其是在要摊派责任的时候。毕竟事故中有人丧生，有家庭破碎，还有很多人在追查重大错误的源头。灾难过后，第一人称所做的叙述经常前后不一致，有时甚至出现严重差异。在这一章里，你会发现所有幸存者的记述都是错误的。本章将探究这样一个观点：问题其实与任何个体的行为都没关系，而是关乎他们的沟通方式。
在开头两章中，我们研究了多样化的视角可以如何提升集体智慧，而且这种提升常以不同寻常的方式实现。其实很多时候，多样化视角的好处是寻常和显而易见的。在山坡上，不同的登山者因为处在不同的位置，所以看到的东西也不一样，比如某位登山者会观察到身边一些人的身体状况、周边存在的问题，或者从西边滚滚而来的乌云，在其他位置的人则看不到这些。一个人只有一双眼睛，而一个团队则有很多双眼睛。因此，我们要问的问题是：如何才能将有用的信息和观点结合起来？要使得多样性发挥魔力，不同的观点和判断意见就要被有效表达出来。信息再有助益，没有被传递出去也就一文不值。
另外一个问题是：一旦不同的观点被表达出来，谁将做出最后的决定？也就是说，如果观点相互冲突，谁说了算？如果出现不同的视角，我们是将它们融合在一起，还是择一弃一？在这一章中，我们不再讲多样性的理论基础，而是重点讲解如何在实践中有效运用它。
从很多方面来看，攀登珠峰的案例都会是探索这一问题的优秀样本。由于山上天气向来变化多端，无论你做多少计划和准备，都会出现意想不到的问题。随着环境的变化，登山队伍开始散落各处，这对于人的体力尤其是认知负荷都会产生巨大压力。从这个意义上说，登山运动就是一些管理学研究者所说的VUCA环境——一种不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）和模糊（ambiguous）状态。
心理学家和人类学家总有意见分歧，但在一件事上他们达成了共识——关于统治阶层的重要性。根据心理学家乔丹·彼得森的说法：人类和其他灵长类动物都有着相似的等级制度，甚至连龙虾也一样。佛罗里达州立大学心理学教授乔恩·曼纳指出：“等级制度历经成千上万代，可以一直追溯到智人的出现，甚至于可以追溯到更遥远的灵长类物种。人类的思维模式的确适应于高度等级化的群体。”[9]
统治阶层所特有的那种情感和行为深深烙印在我们的脑海里，以至于我们已经习以为常。占统治地位的人常常大手挥舞、高声威胁，或者利用恐惧心理鼓动下级，特别是占统治地位的阿尔法雄性：他们常常拔高嗓门、比画手势、龇牙咧嘴。我们可以看到，一些金融业的老板就和黑猩猩队伍里的阿尔法雄性毫无二致，而他们的下级则往往低着头、驼着背、躲避目光以示屈从。
事实上，我们心理上的地位机制早已根深蒂固，所以当你把5个陌生人放在一个房间里，派给他们一个任务时，就可以观察到等级体系能在几秒钟内迅速建成。更有意思的是，局外人即使听不到他们说什么，仅仅通过观察姿势和表情就能准确地判别出不同人的不同层级位置。
等级不只关乎我们做什么，更重要的是体现出我们是谁。
统治阶层的普遍存在，从某种程度上体现出了它在进化史上的关键作用。如果一个部落或者群体需要做一个简单决策，那么最有效的方式就是首领拍板，其他人照着完成。这既加快了工作速度，也提高了协作效率。所以在人类的进化史上，有首领的部落往往生存能力更强。
但遇到复杂情况时，统治型团队的动态反应机制就会带来负面效应。就像我们所看到的，集体智慧取决于不同观点和见解的表达，然而这些不同观点会被占统治地位的人视为对其地位的威胁，因而很难在等级体制中存在。从这个意义上说，统治阶层也成为一种悖论：人类社会天然存在等级制度，然而由此引发的行为却会阻碍有效沟通。
我们可以从1978年12月28日美国联合航空公司173次航班上发生的事件中看到这一现象。该飞机从丹佛市起飞，飞往俄勒冈州波特兰市。整个航程一切顺利，但就在着陆的时候突遇险情。机长拉动操作杆放下起落架，但是机轮没有被平稳放下，而是传出“嘭”的一声巨响，本该亮起的起落架安全下放指示灯也没有亮起来。机组人员无法确定机轮是否已经放下，于是机长让飞机保持原本的飞行状态，开始查找故障。
由于没法看到机身下面的轮子是不是正常放下，机组人员只好开始检查关联部件的情况。机师走进机舱进行观察：如果起落架就位，机翼的翼梢上方会弹出两个螺栓。没错，螺栓已经弹出。他随后向联合航空公司控制中心报告了机上情况，得到的反馈是轮子应该已经放下了。
但机长还是存在疑虑。是什么引起了那声巨响？为什么仪表板上的灯不亮？在轮子没有就位的情况下着陆，一般不太会引发人员伤亡，但还是有一定风险。机长为人正直，经验丰富，他不愿意把乘客置于不必要的风险之中。于是他开始猜测，灯不亮也许是电线造成的，或者是因为灯泡坏了。
然而就在他认真思索的时候，飞机还在继续正常飞行，一个新的危险又降临了——飞机的燃料就快耗尽了。机师知道情况已经非常危急，因为他一直眼睁睁看着仪表盘上的数字快速下降。他有着强烈的求生动机来提醒机长，因为毕竟他和飞机上其他人都已命悬一线。
但这是20世纪70年代，航空业的文化特色就是层级分明。机长被叫作“长官”，其他机组成员都必须服从他的判断，执行他的命令。这也就是社会学家所说的“陡峭的权力梯度”。如果当时机师表达出对燃料告急的担忧，那么隐含的意思就是机长没能把控好所有关键信息（虽然机长确实没做到全面把控），也可能被解读为对机长地位的挑战。
到当地时间17时46分，表盘上的燃油量已经降到只剩5格了，情势万分急迫，包括机师在内的两百多人危在旦夕。然而机长还在集中精力研究灯泡，全然没在意燃料的骤减。你可能以为机师会提醒说：“我们现在必须着陆！燃油快耗尽了！”然而他并没有。从驾驶舱的语音记录中，只听到他暗示了一句：“再飞15分钟燃油就真的不多了。”
由于实在不敢直接挑战机长的权威，这个机师在暗示时把语言弱化了，以至于机长理解的意思是飞机继续这么盘旋的话燃料就会很紧张，而不是要耗尽了。这个理解是错误的，机师也很清楚。即使到了18时1分，一切可能已经太晚的时候，机长仍专注于检测防滑系统，而机师和副机长仍然没敢张嘴把问题说清楚。
时间到了18时6分，引擎熄火，到这时他们才开始说出真相，但为时已晚，飞机已经来不及折返下降了。造成这一结果的原因并不是机上人员缺乏信息，而是因为他们没能把掌握到的信息说出来。几分钟后飞机坠毁，它冲入树木茂密的郊区，穿过一栋房子，撞上另一栋房子后停了下来。机身的左下侧被完全撞毁。就在这样一个晴朗的夜晚，飞机盘旋在机场上空，下方的一切都清晰可见，最后却造成包括机师在内的许多人丧生。
这看起来是一起罕见的惊悚事件，但它反映出的心理学问题却普遍存在。根据美国国家交通委员会的数据，超过30起坠机事件都是由于机组成员不敢发声造成的。[10]一份针对26项医疗研究报告的分析文件显示，不能站出来说话已经成为“导致沟通障碍的主要原因”。[11]
这不是只存在于高风险行业的问题，而是一种普遍现象，跟人心有关。“人们常常觉得自己的行业很不一样，”阿伯丁大学应用心理学名誉教授罗娜·弗林指出，“事实上，如果你是一名心理学家，就能在任何行业背景中发现情况看起来都差不多……虽然技术环境各不相同，但人是相通的。他们受到同样的情感和社会因素的影响。”[12]
波特兰坠机发生后不久，研究人员在一次实验中观察到，机组人员在模拟飞行的过程中竟然也会出现同样的问题。罗娜·弗林说：“机长被要求做出一些明显错误的决定或者假装能力不足，目的是看看副机长多久才会把问题说出口。一位监测副机长反应的心理学家说，副机长宁可死也不愿意挑战机长的权威。”[13]
从表面上看，宁死不愿挑战领导者的做法似乎有些不可思议，有理由相信这样的事一定不会发生在你我身上。但实际上，不敢发声的情况会在无意间、自然而然地发生在任何人身上。随便想象一个工作场景：下属为了取悦老板，常常模仿其语言风格甚至手势姿态。这一情况就抹杀了多元思想的产生——并不是多元思想不存在，而是它没有被表达出来。
鹿特丹管理学院做过一项了不起的研究：他们分析了超过300个1972年以来的工作项目，发现由基层管理者领导的项目比高级主管领导的项目成功概率更高。[14]表面上看起来这似乎不太符合常情，缺少了最有经验的成员，团队怎么会表现得更好呢？
高级领导者的存在让团队付出了社会成本，因为他会带来统治型团队的动态反应机制。当这名高级领导者被剥离掉后，虽然整个团队损失了一些知识经验的输入，但余下成员可以更自由地表达出自己的观点。这会带来巨大的价值，远远超出损失部分。正如这项研究的主导者巴拉兹·塞斯玛瑞所说：“我们的研究结果令人很诧异，因为在项目中地位较高的领导者反而失败率也较高。这倒不是因为他们没有得到大家的全力支持，恰恰相反，失败正是要归咎于这样的支持。”[15]
一位印度的科技公司创始人阿维纳什·考希克创造了一个词HiPPO，即“高薪人士意见”（Highest Paid Person's Opinion）的缩写，用来形容统治型团队的动态反应机制带来的影响。他说：“HiPPO统治一切，否决你的数据，将自己的想法强加于你和你的团队。他们自认为最了解情况，虽然有时候确实如此，但正是他们的在场阻碍了观点的有效交流。”[16]
我们可以在图5中看到统治型团队的动态反应机制。这是一支相当多元化的团队，覆盖了问题空间的很大一部分区域。然而，由于带队的是一名控制型领导者，下属都不敢说出自己的真实想法，而是说一些他们认为领导会想听到的话。他们迎合领导的想法，考虑他可能的感受。于是这个团队就失去了多样化思想。
事实上，团队成员都在移向领导者的位置，重复他的观点，并在这个过程中缩小了自己的覆盖面。于是，就像图6所示，这支团队的认知能力实际上已经崩塌，退缩到了单一大脑的覆盖范围。
这本来是一支多样性团队，但在统治型团队的动态反应机制下，被改造成了克隆人团队。
对医疗业的研究也表明，外科团队的初级医师常常因为害怕主刀医生而不敢说出自己的想法，而且主刀医生越是专横，这种情况就越明显。记住，领导者之所以在那个高高在上的位置，除了因为有权力，也因为他们比一般人聪明。所以，团队中的普通成员会认为自己想说的事情领导早已知道，没有必要再说一遍。何况，不断进化的人类从属心理早就预设了服从心态，这一切就变得更加理所应当了。
从这个角度思考，联合航空173次航班上机师的行为就可以理解了，你甚至可以想象出他当时的心路历程。眼看着燃料要耗尽了，他极度渴望说出自己的担忧，然而受到看不见的领导权威的影响，他就是不敢说出口。于是，他开始疯狂地为自己的缄默找理由，用仅剩的精力猜测机长应该已经知道燃料情况，机长肯定有自己的办法。
当机师最终说出自己的想法，一切都已太晚。这个团队明明掌握了全部的信息，却没能有效沟通。两个人在快速变化的事情面前，分头抓住不同的关注要点，这本来是再平常不过的情境。然而在这个案例中，认知多样性带来的好处被生生浪费了，最终导致无情的灾难。
下午2时20分，罗伯·霍尔登上了珠峰。那里景色壮美，邻近的喜马拉雅山峰宛如山麓小丘。他站在世界之巅，感觉自己几乎能看到地球的轮廓。
霍尔兴奋不已。几分钟前，当他穿过希拉里台阶时，碰到了登顶后正在返程的队员乔恩·克拉考尔，并与他互相拥抱。克拉考尔感谢霍尔策划了这次登山之旅，让他实现了毕生心愿。“没错，这次探险的体验棒极了。”霍尔回应道。[17]然而，这也是克拉考尔最后一次见到霍尔。
罗伯·霍尔是世界上最棒的登山者之一，曾4次登上珠穆朗玛峰。作为一名领导者，他非常认可团队凝聚力的重要性。他会让团队成员之间先互相熟络，分享自己的故事，比如登上珠峰对他们自己及家人的意义。所以显然，这支队伍从登山队员到支持人员，互相之间都有着不错的感情基础，就像大本营的经理海伦·威尔顿说的那样：
我感到自己成为一件伟大事业的组成部分。有机会和一群有着共同信仰的人一起做事，这感觉真的很不错。能够帮助他们实现梦想也让我打心底里觉得高兴。就在短短6周的紧张生活里，我们经历了太多次情感碰撞、难忘时刻和严峻挑战。[18]
因为共同的目标感和登山者的无惧无畏，灾难降临的瞬间才出现了那一幕幕让人惊叹的英雄行为。造成灾难的原因，并不是人们纷纷揣测的缺乏团结，也不像灾难过后大家互相指责的那样是某一个人的过错。问题的根源更加微妙，需归咎于统治型团队所特有的动态反应机制。
尼尔·贝德曼是“山地疯狂队”的一名初级向导，他在整个事件中扮演了非常重要的角色。下午2时30分，他站在珠峰顶上，心里感到越发焦虑，因为这时候已经过了领队斯科特·费舍尔定下的返程时间，瓶装氧气也所剩不多。或许费舍尔因受到病痛折磨而无暇顾及其他，又或许他过分希望自己的队员可以有机会登顶。不仅如此，贝德曼还清楚地看到作为资深向导的阿纳托利·布克里耶夫已经开始独自下山，这使得向导和队员的人数比例失衡。贝德曼不禁紧皱眉头，但他并没有向大家指出返程时间的问题，也没有试图阻止布克里耶夫独自下山。
这是为什么呢？从表面看起来很不可思议，毕竟此刻的及时干预对于登山者们的安全极为关键。但如果考虑到团队中的地位层级问题，一切就可以理解了。“贝德曼在高海拔山脉的登山经验有限，而且他在‘山地疯狂队’的级别低于领队费舍尔和资深向导布克里耶夫。”克拉考尔写道，“看看他当时的向导费就知道他的级别不高。”在灾难发生后的几个月里，贝德曼也郑重承认了上述问题，暗示那天层级制度发挥了一定作用。“我肯定是团队里的第三向导，”他说，“所以我不想太过激进，结果总是在应该站出来说话的时候退缩。现在我自责死了。”[19]
高级向导和普通向导之间尚有如此鲜明的地位之分，向导和登山队员之间就更加层级分明了。其实，这些登山队员虽不像向导那样具备充分的专业度，但也都有多年的高山攀登经验。此外，在登山进行的过程中，队员们也多多少少收集到了关于山区多变环境的信息，观察到每位成员的身体状况，还发现了不少其他问题。要知道，向导只有一双眼睛，而整个团队有很多双。
然而，恰恰就在上山的前一天，罗伯·霍尔曾严正说明沉默与顺从的重要性，而不是鼓励大家有话就说。“登顶那天（他）也给我们讲了服从命令的重要性，”克拉考尔写道，“他还盯着我看，并且训诫说‘在山上我不容许有任何反对意见。我的话就是法律，不允许违抗。如果你不满意我的某个决定，我很乐意事后和你讨论，但不要在山上说’。”[20]
霍尔有充分的资格给大家做这样的训诫，因为他对珠穆朗玛峰有深入的了解，也最适合做关键决策。但是他忽视了一点——他能否做出明智的决策，不仅取决于自己的视角观点，也有赖于整个团队的智慧。他强调团队必须听从领队的判断，这当然无可厚非，但问题是，他没有意识到阻断集体智慧的输入会导致他的很多判断出现致命漏洞。
“等级森严”成为这两支队伍的共同特征，并且随着环境逐渐严酷，这个特征一次又一次地表现出来。“山地疯狂队”的一位队员马丁·亚当斯在向山顶慢慢挪近之时，发现了一些让他紧张的现象：他看到山下有云团，而且很快意识到那是一团雷电云。亚当斯是商用飞机的飞行员，在判断各种云的成因方面有丰富的经验。他事后说：“如果在飞机上看到这样的雷电云，第一反应就该是赶紧撤离。”但他没有说出来。
领队和其他队员都不知道这些云意味着什么，因为他们都不像亚当斯那么有经验，能够垂直向下看懂云的形态发生的微变。正如乔恩·克拉考尔所说：“我没怎么从29000英尺的高空俯视过积雨云，所以对正在逼近的风暴毫无感知。”然而亚当斯却没有把这个关键信息告诉向导。
那可是性命攸关的时刻，所以亚当斯的沉默显得不可理解。但是如果对心理学有些了解，就能预测到他会做出这样的行为。在这支队伍里，向导处在领导地位，属于统治阶层。队员被要求绝对服从向导的决定，而不是自由发表意见，所以亚当斯可能根本没想过要把自己的想法说出来。然而，向导也没做出正确的决定——让大家放弃登顶，及时、安全下山。
几分钟后，乔恩·克拉考尔和为数不多的几个人开始下山。克拉考尔走到南峰，急切地想要使用囤在那里的氧气瓶补氧。他看见向导安迪·哈里斯正在那里整理瓶子，于是松了一口气，心想：终于可以换用新鲜的氧气了。但哈里斯却说：“这里没有氧气了。所有瓶子都是空的。”其实他错了，那里至少有6瓶是满的。很可能因为测试仪被冰堵塞了，所以检测的时候显示出都是空瓶。
不管怎样，克拉考尔肯定知道哈里斯弄错了，因为他早就抓起了一个新罐子，大口大口吸起氧来，但是他没有反驳哈里斯的话。他知道哈里斯错了，也知道氧气对自己和团队的生命安全非常重要，但是他没有再多说一句，反而自顾自下山去了，把哈里斯留在南峰上照料后面陆续下山的人。
克拉考尔为什么不站出来说话？他没心没肺吗？他不关心队友的安全吗？现在回想一下前文中罗娜·弗林教授的那句话“副驾宁可死也不愿意挑战机长的权威”，再回想一下联合航空173次航班上的机师，你就会明白人们对于层级关系极为敏感，甚至不惜为此付出沉重代价。类似的“自我沉默”常常在无意识中发生。
乔恩·克拉考尔的书中有一段描述很有说服力：
如此明显的情况之所以逃过了我的眼睛，更重要的原因是那份“向导和队员指南”。安迪和我在体能和技术方面水平相当，如果我们是在一个没有领队的情况下以平等的身份一起登山，那很难想象我会忽视他遭遇的困境。然而在这次探险活动中，他的角色是所向披靡的向导，被赋予了照料我和其他队员的职责。我们被教导的是不得质疑向导的判断，所以我这个“榆木脑袋”根本没想过安迪会陷入这么可怕的困境，没想过向导会迫切需要我的帮助。
后来发生的一次类似事件也带来了致命后果。下午4时41分，罗伯·霍尔已经完成登顶，他发出无线电指令说自己和一名登山队员道格·汉森在希拉里台阶上遇到麻烦，急需氧气。如果他知道南峰顶上有新的氧气瓶可用，那只要下来取走一瓶，然后返回山上即可。然而哈里斯打断他，错误地说瓶子都是空的。正是由于克拉考尔在早些时候没有把自己的观点说出来，导致霍尔在希拉里台阶陪着汉森，拼命要在氧气瓶不足的情况下把他拽下山。然而就在几分钟后，风暴骤然来袭。
一次又一次，信息没能得到共享。团队做出的关键决策没能以整个团队的所知所想为基础。当事人在回顾起这场灾难的时候，对于自己当时的沉默都感到不可思议。我为什么不分享我知道的信息？我为什么不说出我的担忧？正如克拉考尔谈到自己为什么没去反驳哈里斯一样：“鉴于之后几小时发生的事情，我当时那么轻易地抛下责任，完全没顾及安迪可能遇到重大困境，这个失误我一生都将难以释怀。”
如果从外部视角来看，会认为出现这样的问题是因为团队成员不够关心彼此，没有足够的动力去帮助其他人。但要知道，那些有想法而没说出口的人自己本身也处于危险之中。所以，问题并不是缺乏互助的动力，而是团队中的等级制度。这棵决策之树并不是依据团队的集体智慧来选择每根分支的方向，所以每产生一根新的决策分支，都把整个登山队（包含整整30多人）缓慢而无情地推向灾难。
待到飓风最终来袭时，误判的不断叠加最终质变为一场悲剧。“一分钟前，你还能看到下面的营地，一分钟后就看不见了。”一位幸存者说。大雪漫天，能见度几乎为零。两名向导尼尔·贝德曼和迈克·格鲁，与七名队员以及两名夏尔巴人汇合成了一个团队，摸索着走向4号营地。大风的声音震耳欲聋，他们的眼皮不断被冰雪粘在一起。路上他们还要时刻提防不能太靠近东坡，以免误入嘎玛沟。
贝克·韦瑟斯回忆说：“越往前走就越找不到方向，你会一直处在这样的状态中。风雪和酷寒愈演愈烈，耳边的巨响已经笼罩住你，你必须向队友扯着嗓子喊，对方才能听得见。感觉我们就像是一群被牵着走的羊。”[21]在暴风雪的环伺下，他们绝望地迷了路，绕着圈子艰难行进。现在所有人的氧气补给都用完了。“这就像拔掉插头、切断了电源一样。”有人回忆道。
登山者们的绝望处境令人扼腕，但这一过程中展现出来的勇气也令人折服。路上有人倒下了，被队友搀扶起来；有人说不如放弃，被队友劝回。当他们在一块岩石旁蜷缩在一起、在浓云密布中渴求一歇时，整个队伍差点儿全部瞌睡过去，要知道这是致命的。
“我们知道这时候不能睡过去，但实在抵挡不住。”尼尔·贝德曼说，“你把自己往后一靠，尽可能朝后躺到自己的羽绒服兜帽里，然后闭上眼睛，深呼吸……就什么都不知道了。”[22]
浓云散开了一会儿，登山者们能看到营地的位置了，然而已经有5个人身体僵直，无法动弹。那些还能挪步的人跌跌撞撞地回到帐篷里，其中大部分人筋疲力尽地躺到睡袋里，昏睡过去。剩下的事情都交给阿纳托利·布克里耶夫了，他提前回到营帐避开了风暴，现在要独自展开救援。他单枪匹马冲入风暴，只手把3个人拖回营地，然而还有两个人被留在了岩石旁。这时候布克里耶夫已经冻僵了，再做任何救援肯定会搭上他自己的性命。
在更高处，风暴还在肆虐，罗伯·霍尔仍在奋力把道格·汉森拖下宛如插满刀片一般的山坡。两人都已经缺氧，汉森则气力尽失，几近昏迷。大本营劝霍尔放弃他的同伴，因为这是最后的逃生机会，但是霍尔拒绝了。安迪·哈里斯听闻朋友在上面遇险，做出了惊人的举动，他开始向希拉里台阶攀爬。之后，再也没人见过他。
筋疲力尽的斯科特·费舍尔可能因为患病的原因，在东南山脊不幸遇难。另一位没有挺过漫漫寒夜的是南波康子，她在南坳地带丧生，但仍然是记录中第二位登上世界七大峰的日本女性。贝克·韦瑟斯成为登山史上最大的奇迹：他幸存了下来，第二天早上踉踉跄跄回到营地。后来他被直升机带下山，但由于严重冻伤，他的右臂肘部以下被截肢，失去了左手的所有手指以及双脚的部分脚掌，后来还用耳朵和前额的组织再造了一个鼻子。在所有探险故事中，韦瑟斯的事迹最为鼓舞人心。
另一边，罗伯·霍尔继续孤军奋战，在希拉里台阶上全力救助道格·汉森。在那部关于霍尔的探险纪录片中，电影制片人大卫·布雷希尔斯（灾难发生时他正在大本营）忍不住猜测起当时的情景。“那一定是非常绝望的挣扎，他要在那个山脊拖动道格，一次也就走几英尺，但是营地还那么遥远……也不知道当时道格的情况怎么样，他是奄奄一息地对罗伯说‘不要丢下我’，还是看着罗伯说‘快走吧，救你自己’。”[23]
这些问题我们永远也不会知道答案。但可以肯定的是，霍尔为拯救汉森战斗到了最后一刻。为了让自己和队友一起走下世界的屋脊，他放弃了自己生还的机会。安迪·哈里斯也是一样，他听到队友呼救后重又爬上山脊回到希拉里台阶，最终失去了生命。
人们读到这些行动不禁满怀敬畏之情，为这样的英雄主义动容。每一名登山队员都能在困境中相互扶持、为救队友甘冒巨大风险，甚至为彼此牺牲。即使是因为先于队友返回4号营地而饱受诟病的阿纳托利·布克里耶夫（很多人认为这不公平）也在飓风的肆虐之下，不止一次、两次，而是整整三次冒着生命危险冲进风雪中，将3名饱受摧残的队友拖回营地。
然而，整个事件最能体现出的问题是：团队的道德素养再怎么弥足珍贵，也不足以救人于危难，无论多伟大的责任感和牺牲精神，都无法在一个高度复杂的环境下，在多元观点受到压制、关键信息无法有效流转的前提下，对决策的制定起到有效作用。
从罗伯·霍尔的角度来看，正是他在无意中构建起的统治型团队以及由此引发的动态反应机制，使得他在重大压力之下、在生死决策的关头，被剥夺了最需要获得的信息。
他为此付出了生命的代价。
让我们离开珠穆朗玛峰，回到现实中来审视我们的日常决策。大部分情况下，我们最重要的决定都是在会议上做出的：工作会议、董事会会议、管理层会议、员工会议、早餐会议、视频会议，等等。世界各地每天都要开数以百万计的各种会议。
把事情放到会议桌上讨论，这个逻辑完全正确，毕竟人多智慧也多，但前提是参会人员要足够多元化。过去20年间，管理人员和下属的协作性活动增加了50%以上，但我们还是要面对一个发人深省却很少被提及的事实——多项研究纷纷指出，会议的效率往往低得可怕。美国名校西北大学凯洛格管理学院的学者利·汤普森这么和我形容道：“开会总不会有什么好结果，这比你说吸烟会引发癌症还要准。”[24]
汤普森教授专攻争端解决和组织学，她一生都在研究群体判断。十几岁时，由于目睹父母经历了一场痛苦的离婚，她开始对人际关系产生兴趣。她曾短暂考虑成为一名婚姻顾问，但最后还是决定研究更广泛的人际交往。
进入研究领域之后，她很快注意到了统治型团队中特有的动态反应机制。如果有一两个人占据主导地位，那么团队中其他人的想法就会被压制，尤其是偏内向的人员。如果掌握话语权的人又恰好是团队领导，那么情况就更糟了，大家基本上都在“鹦鹉学舌”地重复他的观点。她指出：“证据显示，在一个典型的四人小组中，通常其中2个人掌控了62%的发言时间；六人小组中，一般3个人占到70%的发言时间。随着与会人数的增加，情况就越发糟糕。”事实上，由于这样的情况过于普遍，甚至还诞生出了一个新的说法，叫作“沟通不平衡问题”。汤普森说：“最引发关注的一个现象是，发言最多的人通常不会意识到自己一直在说话，他们总是斩钉截铁地说会议上人人平等，大家发言的时间都差不多。这是因为他们常常缺乏这方面的自我意识。如果你非要指出这一问题，他们可能会生气，然后双方争得不可开交。”[25]
可见，大多数会议都不能确保人员之间的顺畅沟通。高层级人员掌控着会议内容的走向，普通参会者既不会主动分享关键信息，因为他们没有意识到别人并不知道这些信息，也很少说出自己的想法，而是说一些他们认为领导想听的话。在一项相关实验中，一个小组被要求从3名候选人中聘用1名经理。研究人员“装修”了候选人的简历，确保其中一个比另外两个好得多——更符合岗位要求、性格特质更好、契合度也更佳。随后，研究人员向招聘团队成员提供了候选人信息，但埋了一个小伏笔——每个小组成员都收到一个信息包，其中仅包含关于3名候选人的部分信息。也就是说，整个团队掌握了3名候选人的全部信息，但每个成员只掌握一部分。这意味着，只有当每个人都分享自己的所知，团队才能做出正确的决定。
结果如何？这个小组惨败，没人做出正确的选择。
这项实验很重要，因为它描绘出了大多数团队面临的情况：每个人都有能力献计献策（否则团队就不需要他们了），然而在群体决策的过程中却没能有效地表达意见；然后，群体中的某一个成员根据其掌握的有限的信息表达了某种偏向性，从而使得整个动态机制朝一个方向偏离；于是，人们开始分享能够证实这一观点的信息，并下意识地保留可能引发质疑的信息。这时候思维的多样性被吞噬了，造成了一种经济学上称为“信息瀑布”②的现象。
如果在这个实验中，招聘团队的全部成员都获得了所有信息，而不是每个人收到部分信息，他们就能做出正确决定。正如心理学家查兰·奈米斯所说：“总体而言，群体决策的过程总是会导致我们苦苦追寻的多样化观点遭到压制。”
这带我们回到了上一章节讲到的观点。你可能还记得，在经济预测的任务中，我们取独立估计的平均值，可以得到非常准确的判断结果。这就是群体智慧的力量。这一现象在很多场景中都得到了验证，无论是宏观经济预测，还是要求学生估算伦敦地铁的长度。
但现在，假设那些推测地铁长度的学生不是独立将答案填在纸片上，而是按顺序说出答案。也就是第一个人先说出自己的估计值，然后第二个人继续说，以此类推。这时候，第一个人说出的答案不仅是一种估算，也是对所有人的一个暗示和信号。下一个人很可能会复制或者模仿这一猜测，进而继续影响第三个人。于是错误的估计不再相互抵消，而是关联在一起。
这是另一种信息瀑布的例子，它的作用力主要来自人的主观解读。当两个或两个以上的人给出相似的答案时，人们很容易以为他们都是独立得出了结果，从而增强了这一答案的信服力，并引导更多人给出相似的回答。这就是时尚、股市泡沫以及其他流行效应的来源。人群并不总是明智的，而是会变得极像一群克隆人。(www.xing528.com)
这些信息瀑布也会发生在纯粹的社会环境中。心理学家所罗门·阿斯克的研究表明，人们之所以倾向于相信别人的答案，不是因为确信别人的答案是对的，而是不希望因为提出反对意见而显得粗鲁或者有颠覆性。所以回过头来，如果我们连陌生人的意见都难以反驳，我们又如何去反驳领导者的意见？
在经济预测的任务中，我们可以通过独立填写卡片来规避信息瀑布的问题，但在大多数决策场景中很难做到完全规避，比如解决问题、制定政策，等等。于是，辩论和探讨变得尤为重要，因为人们需要听取不同观点，检验不同视角。我们不能回避会议，所以必须了解会议的缺陷。
如果将每个人的错误滚雪球般叠加，而不是及时纠正，那么我们对于那些本质上存在严重缺陷的判断反而会越来越有信心。正如两位群体决策专家卡斯·桑斯坦和里德·黑斯蒂所说：“很多时候，一个团队之所以会瞎摸乱撞，不是因为没有好好探讨，而恰恰是因为进行过探讨。公司、工会往往经过慎重讨论后，反而做出了灾难性的决策，政府机关也会如此。”[26]
这是一个让人捉摸不透又颇具讽刺意味的现象。我们一生大部分的时间都在积累专业知识，先是在大学学习，然后实习、接受在职培训，渐渐发展起自己的专业领域，获得知识，形成了自己对事物的看法。然而最后，我们却以一种集体“失声”的方式去做最重要的决策。
早期，谷歌曾决定取消所有的经理人员，创造一个彻底扁平的组织结构。因为他们发现，越来越多的证据指向了层级制度的弊端，必须加以改革。正如心理学家亚当·加林斯基和莫里斯·施韦策在他们的《朋友和敌人》一书中所说：
早年，创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林曾实施了一项开创性的实验：他们淘汰了经理制度，打造出一个完全扁平化的组织。这项实验的确让人大开眼界，而它受人瞩目的主要原因则是其失败的结局。没有了层级结构的组织开始变得混乱无序，于是佩奇和布林很快意识到，谷歌还是需要管理层来设定方向和推动协作。他们懂得了，即便是谷歌也需要一定的层级结构。[27]
其他研究也得出了类似的结论。哥伦比亚大学的研究者埃里克·阿尼奇带领的小组研究了2000年至2010年的一些时尚机构，并将它们的表现与行业标杆——法国贸易杂志《纺织》做对比。结果非常清晰：双人监管的机构不如单人监管的机构有创造力。[28]正如加林斯基和施韦策所说：“双人领导的机制会扼杀创意，因为它让人搞不清究竟谁说了算。”[29]
团队往往需要领导者，否则就会有决断不力或发生冲突的风险。然而，只有真正听取了团队内的不同意见之后，领导者才能做出明智的决策。所以问题就是：一个组织如何才能既保持层级结构又做到信息共享、既具备决断力又不损失多样性呢？
几十年来，管理学书籍都在讨论这个问题，但这些书都把层级制度和多元意见的吸取放在本质上的对立面，提供的解决思路就是把等级制度的这根轴稍微倾斜一些，使得统治型和多元化都沾点边。
但这样的观点忽视了一个关键问题：等级制度的确是人类群体的天性，我们无法忽视它；但是人类这个物种却独一无二地拥有着两种等级制度，而非一种。
*
1906年到1908年，伟大的英国人类学家拉德克利夫·布朗曾在位于安达曼群岛的部落里生活。在那里，他注意到一个反常现象：有些人在狩猎群体中获得了影响力和一种让人服从的力量，但是他们并没有采取任何统治型的行为，他们的地位似乎是建立于其他因素之上的。他写道：
社会生活的运作规则还受到另外一个重要因素的影响，那就是对某些个人品质的崇拜。这些品质包括狩猎的技巧、大方仁慈、能够控制脾气，等等。如果一个人拥有上述品质，那么他总是能在群体中获得影响力。其他的人则会急于讨好他，帮着他造独木舟，或者和他一起组队探险。[30]
所以人们发现，领袖地位的获得并非源自对下属的威胁恫吓，而是通过获得尊重。等级制度最早不是源于统治行为，而是类似于一套界定清晰的社会机制。拉德克利夫·布朗认为，这套机制稳定且协调一致，有自成一体的姿态、行为和表述。布朗发表自己的观点之后，本以为这一描述会被当作某一特定部落的特定特质，但一些人类学家已经意识到：很多其他族群也存在类似的动态反应机制，只是一直没有被重视。比如澳大利亚土著人、玻利维亚亚马逊河的茨曼人、马来西亚的塞麦人，研究人员在上述族群中都观察到了类似现象。
生活在西方的人类学家也注意到了这一现象，他们发现：无论是正式还是非正式的领导者，都不会强求下属的尊重，而是主动赢得尊重；不会通过侵略性行为获得地位，而是凭借智慧；不会威胁恫吓下属，而是以解放他人的姿态进行沟通。
心理学家也尝试着在社会实验中寻找这样的动态机制，并发现了一种区别于统治型制度的新型等级制度。这种制度可以从人们解决问题的行为方式上观察出来，就算是局外人也能一目了然。而且，这种新的社会地位形态存在于不同的文化、部落和民族之中。
为了区分出这种有别于统治型地位的社会地位，心理学家给了它一个新名字：威望。[31]哈佛人类学家约瑟夫·亨利克在一篇被广泛引用的关于威望的合著论文中指出：“统治型和威望型很容易区分，可以通过行为、姿态和情绪来进行预判。两种类型都能带来一定的社会地位。”[32]
我们可以在下表中看到两者的不同特征（内容摘自约瑟夫·亨利克和心理学家乔恩·马内尔的研究）：
历史
统治型领导者：始于远古，至少可以追溯到人类和其他非人类灵长类动物的共同祖先。
威望型领导者：人类特有，出现于较小的狩猎族群。
下级遵从的原因
统治型领导者：被迫遵从。
威望型领导者：自愿遵从。
施加影响的方式
统治型领导者：胁迫、恐吓、侵略行为和对奖惩机制的操纵。
威望型领导者：真正说服、表达尊重、表达好意、做团队的模范。
对社会关系的态度
统治型领导者：为获得地位，以机会主义的心态短暂利用社会关系。
威望型领导者：与其他团队成员建立真实持久的社会关系。
个性
统治型领导者：自恋、傲慢。
威望型领导者：有发自内心的自豪感。
下级对领导者的态度
统治型领导者：用目光追踪领导者，但避免直接的眼神接触，不敢凝视。
威望型领导者：注视着领导者，精力集中，认真观察和倾听。
下级与领导者间的距离感
统治型领导者：避开领导者，保持距离以防止受到伤害。
威望型领导者：主动与领导者接触，保持密切度。
下级的外表形象
统治型领导者：低人一等的样子，肩膀下垂，微蹲，避免凝视。
威望型领导者：肢体舒展，注视着威望型领导。
上级的外表形象
统治型领导者：肢体舒展，挺胸，站姿占据空间大，手臂张开。
威望型领导者：类似于统治型领导者，但相对沉默，站姿占据空间相对较小。
社会行为
统治型领导者：攻击性，自我膨胀，以自我为中心。
威望型领导者：亲社会，慷慨，合作。
为什么威望会在人类社会得以孕育进化？为什么一个有威望的人从一开始就愿意分享知识和见地？把智慧藏为己有不是更有利吗？对这些问题的解释涉及很多方面，但核心关键点很简单。请记住：人们遵从和效仿统治型领导者是出于恐惧，但对于威望型领导者的遵从则是出于自由意志，有威望的人会被视为榜样。
这样一来，威望型领导者对别人的慷慨行为会被效仿，最终使整个群体朝着更具合作性的方向演化。威望型领导者或许将自己的部分资源赠予了他人，但会因为更广泛群体的普遍慷慨行为而获益。这一点在互助行为扩大总体回报的环境下——“正和”环境中尤其重要。这也恰恰是威望型等级制度最初发展起来的人类历史背景。
统治型等级制度则有着截然不同的内在反应机制。由于一个人的层级上升意味着另一个人的层级下移，这强化的是一种“零和”关系，常常表现为人际政治、背后捅刀、利益互换，以及防止内部竞争的行为。例如，黑猩猩就非常擅长战略性结盟以挫败内部对手，因为“地位之争的赢家往往是那些有信心挑起正面暴力冲突，且能得到充分社会支持的猩猩”。[33]
这就解释了为什么威望型领导者往往不会对下属“龇牙挥臂”。相反，他们会巧妙运用“自轻”的方式，表达自己希望实施另一种团队运作机制的态度。他们会把自己的想法解释得很透彻，因为他们知道，只有在充分理解和认同的情况下，下属才能凭借自己的判断力和应变力更好地工作。他们也会听取周围人的意见，因为没人会聪明到不需要取别人之所长。
乔恩·曼纳认为：统治和威望不应被视作两种不同的人格类型，而应该被看作两种领导技巧。统治型领导方式作为一种技术，其实至今还保持着它的逻辑正确性。如果你做了一项决策，且不能逆转时，就需要发挥统治型领导风格，想办法激励团队把事情做成。这时候，听取不同想法就是耗费精力。但是，在评估项目或提出新见解而非执行决策时，统治型领导方式就会被机制本身的矛盾性所累，让团队得不出有效结果。这时候威望型领导方式所带来的动态效应就变得尤为重要，因为人们需要一个开放的环境，能直言不讳、充分表达意见，且不会因建言献策而被视为威胁，从而遭到领导的报复。
这一分析与现代组织研究中最具影响力的概念之一——“心理安全”非常吻合。在一个被认为符合“心理安全”的组织环境中，人们可以提出自己的建议，承担合理的风险，且不会担心招致报复。以威望为导向的领导风格与心理安全之间必定有着天然的联系，但现在，让我们先关注同理心的作用。
一方面，统治型领导者显然带有惩罚属性，这是他们赢得并维持权力的方式。他们不觉得自己需要别人，也没有采纳别人观点或者解读别人心性的需求，所以这类领导者很少有同理心。另一方面，威望型领导者意识到明智的决策取决于团队的智力输入，所以会很关注他人的言语和想法，这样一来团队的信任感就得到了强化。乔恩·曼纳说：“与威望相关联的是更多的同理心和信息共享，这有助于提高集体智慧。”[34]
谷歌公司曾做过一项调查，旨在找出一些团队的业绩表现优于其他团队的原因。调查发现：心理安全是推动成功的最重要因素，这一结果后来也被广为援引。[35]调查报告指出：“心理安全是我们发现的迄今为止最有作用的动态机制，它几乎影响到我们在员工身上观测的所有重要维度。心理安全度较高的团队，其成员更能驾驭团队内部不同想法的力量，能创造更多收入；他们不太可能离开谷歌，且被高管评为高效员工的概率是其他团队成员的两倍。”[36]
但讽刺的是，大部分的工作环境里都缺少心理安全。一项针对零售业和制造业的研究发现：经常提出新想法和表达顾虑的员工获得加薪或升职的可能性会大大降低。对女性的类似惩罚更明显，因为公开发表意见的做法被认为有违性别特征，尤其对于那些既属于少数族裔又是女性的员工，这种情况就会更加严重，心理学家称之为“双重危险”。心理学家查兰·奈米斯写道：“我们害怕因提出异议而遭到嘲笑或者拒绝，于是开始犹豫，低下头保持沉默。然而不把观点说出来一定会带来苦果。”
正因如此，新一代的领导者开始越来越多地采纳威望型领导方式。这套方法对于斯坦利·麦克里斯特尔将军如何扭转和“基地”组织的对抗格局，以及微软CEO萨蒂亚·纳德拉如何帮助微软公司重获新生等事件，都起到了十分关键的作用。新西兰总理杰辛达·阿德恩在上任不久后曾说过：“施展同理心并不简单，它需要你有足够的威望和力量。”尊重不是你下命令就能强求而来，它源于一种自发的心愿。
萨蒂亚·纳德拉说：“领导者总是不太喜欢征询别人的意见，尤其是对那些所谓异见者，生怕这会破坏权威。但是他们都错了，因为对大多数人来说，如果你给他们机会做贡献，他们反而会更有干劲。这会提高团队的积极性，增强创造力，最终提升整个组织的潜能。”[37]乔恩·马内尔说过：“威望型或者统治型领导法都有其特定的使用时机和使用场景，聪明的领导者懂得如何在两者之间游刃有余地切换。比如在执行一项具体计划时，支配力最为重要。但是，在拍板一项新的战略、预测未来，或者寻找创新点时，你就要听取不同的意见。如果这时候你还一味玩孤高，结果肯定是灾难性的。”[38]
除了创建一种心理安全的文化之外，“高精端”组织还开始引入一些特定的机制来保障沟通，其中最著名的是亚马逊公司的“黄金沉默”。十多年来，这家科技巨头的会议都是以全员静默开场，而不是通常的PPT演示或者互相寒暄逗趣。在这静悄悄的30分钟里，团队成员一般会阅读一份6页长的备忘录，它用叙述的形式概括了所有主要议程。
这么做有很多好处。首先，这意味着提议者肯定已经对自己的提案有一个深度思考的过程。就像亚马逊CEO杰夫·贝佐斯所说的那样：“为什么写一份优秀的备忘录要比写20页PPT更难，因为备忘录使用的是叙事体，这就使得人们不得不更用心地去思考和弄明白，究竟什么比什么更重要。并且，备忘录的句子结构很完整，有主题句，有动词和名词，而不仅仅是对概要的简单罗列。”
但这个会议技巧之所以如此奏效，还有一个更深层次的原因——它让人们在听取众人意见之前，先有机会形成一套自己的思考逻辑。也就是与会者先不进行互相讨论，而是被给予足够的时间和空间，通过分析提案的优缺点来形成自己的一套想法、观点和逻辑思路。这样一来，不同人的不同观点就不容易被埋没。最后，在讨论真正开始时，亚马逊也会安排最资深的成员最后一个发言，这是另外一种保护思想多样性的技巧。
上面提到的这些小技巧，被亚马逊副总裁布拉德·波特在领英的一个帖子里描述为这家全球顶尖公司的重要战略优势之一。他说：“我相信公开这个会议流程并不算是泄露亚马逊的天机，但如果我告诉你，正是这样的创新做法才使得亚马逊跑得更快、规模更大、决策更好，那我可能就透露得太多了。”[39]
还有一个技巧叫作“头脑写作”。它和头脑风暴一样，目的也是催生出创造性的想法。只不过它不是让大家大声说出来，而是要求团队成员先把想法写在卡片上，然后贴到墙上，以便于其他人投票表决。“这样一来，每个人都有了建言献策的机会，”凯洛格管理学院的利·汤普森向我解释说，“通过这个方式，你可以收获每个大脑的输出，而不是仅仅听一两个人的观点。”[40]
汤普森认为，“头脑写作”只需要循一条原则：任何人都不能在献言上暴露身份，比如，营销总监不得在卡片上提到自己的关联客户。“这一点极为关键。”汤普森强调说，“通过彻底的匿名提议，你就可以将观点本身和提出观点的人隔离开来，从而建立起一种以提案优劣为唯一标准的评价体系。人们是在为提案的质量而不是提议人的资历投票，不用讨好任何人。这构建了一种新的动态机制。”
在对这些想法投票表决之后，与会人员被分成4人一组，“进入下一环节”——归纳想法，或者激发新的思路。汤普森说：“通过这样的循环迭代，头脑写作又转化成了一种人人都可以参与的、交互式的团队会议。”将头脑写作与头脑风暴结合使用，能够激发出两倍多的新想法，并通过独立评审的机制，催生出更高质量的提案。为什么会这样？道理很简单。头脑写作摆脱了统治型体制下的“枷锁”，真正释放出了思想的多样性。
瑞·达利欧就是用同样的方法，缔造出了世界上最成功的对冲基金公司之一——桥水投资公司。据说，该基金依据200多条行为准则来开展经营运作，但归总起来，主旨不过一句话：允许不同思想的表达。达利欧用“极端透明”来形容这种机制。在这样的文化下，人们不会害怕表达自己的想法，甚至将其当作自己的一种责任。正如达利欧在接受采访时所说的：“人类最大的悲剧在于无法拥有思辨及反对的能力，并因此遗失了真相。”[41]
还有一家公司是这么做的：他们让每一个被邀请参会的人员都提交一页纸的个人观点，作为参会的“门票”。届时，这些纸会被打乱，分发给在座人员，并被随机朗读出来。这是另外一种将观点与发表观点的人隔离开来的方法。
这些小技巧表面上各不相同，但核心要素都是一致的：保护认知多样性，使其免受强权控制。
2014年，南加州大学心理学家埃里克·M.阿尼奇从56个国家的30625名喜马拉雅登山者那里收集了超过5100次探险的数据。这是有史以来对高山攀登活动进行的最大规模分析。研究人员最感兴趣的一个问题是：统治型领导方式会更容易导致灾难吗？[42]
鉴于登山者分散在世界各地，且很多探险活动发生在若干年前，他们很难直接评估登山队的等级制度。但是研究小组做了一件极其聪明的事情——研究登山队员的国籍。有些国家的文化很尊重权威人物，那么一般来说这类国家的登山者就不太会大胆发言；但有些国家的容忍度高，甚至鼓励人们和领导层对话，这类国家的登山者就更敢于表达想法。
国家文化上的微小差异真的能在数据中体现出来吗？这会在死亡人数中反映出来吗？随着调查的深入，结论变得很清晰：倾向于统治型机制的团队“死亡概率更高”。这一发现不适用于单独登山的案例。只有当团队来自等级鲜明的国家时，这一问题才会表现出来。所以说关键问题不在于个体攀登者的技能如何，而是在于团队成员如何互相沟通。这项研究的合作者之一亚当·加林斯基曾写道：
在等级分明的文化里，决策往往是一个自上而下的过程。这些国家的人在遇到险情时遇难的概率较高，因为他们不习惯于发表观点，也不太会在情况发生变化或者遇到迫在眉睫的问题时及时提醒领导者。这些登山者不表达意见的做法维系了团队的秩序，却将他们自己置于险境。更重要的是，我们区分了团队与个体。我们发现，在一群人必须要有效沟通才能脱险的情况下，等级文化带来了灾难。[43]
这一发现被作为珠穆朗玛峰登山灾难的一种解释，并得到谷歌实践、人类学数据、实验室研究等的多重印证，很令人信服。正如亚当·加林斯基所说：“喜马拉雅山脉的环境凸显出了导致复杂决策的一个关键因素——不断动态变化的环境。当环境发生急剧变化时，人们必须加以适应并提出一个新的计划。在这种情况下，我们需要每个人的视角，但是等级制度会压制人们的观点表达，导致悲剧。”[44]
值得重申的是，这些都不意味着等级制度的观念已经过时。毕竟，大部分团队都是在系统性的指挥下运作更佳。等级制度创造了分工，让领导者专注于大局，让其他人忙于细节执行，并确保团队成员能够协调行动。如果没有层级结构，一个团队的人可能终日都在争辩下一步该做什么。这会打乱工作节奏，引发风险。
但真正要做的不是在等级制度和多样性之间二选一，而是要学会兼顾两者的优势。正如加林斯基所说：
在复杂任务中，从驾驶飞机到做手术，再到决定一个国家是否应该开战，人们需要处理和整合大量的信息，同时想象无数的未来可能场景……所以，想要做好复杂决策，必须从各个层级的人那里挖掘想法，向每一个能够贡献所知所想的人学习。
*
让我们用或许是最具讽刺意味的一些发现，来对等级制度的分析做一个小结。一项权威心理研究显示：人类总是厌恶不确定性，不愿对生活失去掌控。在面对不确定性时，我们常常试图通过信任一位有能力恢复秩序的统治型领导者来重新获得控制感。这有时候被叫作“补偿性控制”。
比如在一战结束后的世界乱局中，像德国、意大利这样的独裁国家就随着经济不稳定性的加剧而快速崛起。马里兰大学主导的一项研究分析了超过30个国家后发现，当安定和安全受到外部作用的威胁时，人们都会寻求更森严的等级制度来加以应对。[45]
如果这看起来有点抽象，想想你上一次在飞机上经历剧烈颠簸的情况。你小声祈祷了吗？这是一种典型的寻找补偿性控制的情境。身陷不确定事件当中，你会把恢复确定性的希冀，寄托于一种强大的力量之上，哪怕这种力量是看不见的神明。你也知道这不太可能使飞机变得更安全，但这么做就是能让你感到更安全。
这样的情况也会发生在组织当中。当一家公司面临外部威胁或者经济不确定性时，股东就更可能任命一名统治型的领导；在不稳定的时期，统治型人格的职员会升职很快。强有力的声音和专制性的人格会驱散无力感，支撑整个组织。
这留给了我们一个危险的悖论。当环境复杂且充满不确定性时，仅凭一个大脑——即便是一个占主导优势的大脑——是绝对不足以解决问题的，这个时候最需要多样化的声音来最大限度发挥集体智慧的作用。然而也恰恰是在这个时候，我们会不自觉地选择“投向”统治型领导所带来的具有迷惑性的舒适区。因此，统治地位的产生不仅与领导者本身有关，也与团队成员们的愿望相关。事实上，那些天性想成为统治型领导者的人，在团队开始失去对局面的控制时，会自然而然地逐渐走向统治地位，但是这会带来灾难性的后果。
罗伯·霍尔是个令人钦佩的人。人们了解他越多，就越理解为什么他会如此受到同行者的敬畏。一篇写于珠峰灾难发生不久后的讣告记录下了他的英雄事迹：“身体冻伤致残，缺少氧气、食物、水和遮蔽物，他于那天晚上去世。他为了拯救体力耗竭的登山队员而丧生珠峰，这段事迹使得他无可争议地成为世界上最受尊敬的喜马拉雅商业探险领队。”[46]
霍尔不是天生的“统治者”。他包容开放，几乎所有认识他的人都很喜欢他。但问题在于，他坚信在自己职业生涯里最具挑战性的登山行动中，统治型的领导风格将非常有利。此外，团队曾经遭遇极端动荡环境，这使得他在团队成员的鼓励下更加坚定了以统治型风格领导团队的想法。实际上，这种无意识下形成的动态反应机制，每天都在各个公司、慈善机构、工会、学校中发生、发酵，只不过在高风险的珠峰攀登活动中，它的“恶果”被体现了出来。
罗伯·霍尔最后一次与大本营连线通话时正深陷东南山脊的暴风雪之中，同伴告诉他可以帮他连线新西兰家中的妻子简，简当时怀胎7个月，那是他们的第一个孩子。霍尔请求给他一些时间平静一下，他当时已经知道自己无力回天，但不想把迅速恶化的状态传导给爱人。“给我一分钟，”他说，“我嘴巴很干，和她说话前我得先咬一口雪。”
最后，霍尔湿了湿嘴说：“嗨，亲爱的。我希望你正躺在温暖的床上……”
“我无时无刻不在想念你，”简回答道，“我期待你回家，让我把你照顾好。不要觉得自己很孤单，我把我的积极能量全都传给你。”
在南峰垂直125米的高坡上，他的朋友道格·汉森和安迪·哈里斯都去世了，飓风还在他周围肆虐，霍尔说了最后一句话：
“我爱你。好好睡吧，亲爱的。不要太担心。”[47]
①编者注：1英尺约等于0.3048米。
②编者注：信息瀑布，又称信息级联，描述了当人们的选择受到前人信息的影响，放弃自己的观点，追随前人选择的一种现象。
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