质量管理理论的演变过程

（一）全面质量管理

第二次世界大战之后，有一种“将产品抛向市场”的思想，在这种思想的激励下，管理决策者认为，市场需求超越了生产能力，只要产品生产出来，就一定能够销售出去。在这种生产力和消费导向的市场环境中，大量生产是最重要的，质量基本不受关注。到了20世纪80年代初期，质量方面的差距开始显现出来，那些曾经将质量视为“聋子的耳朵”的企业不得不将质量提升到一个相当重要的位置上。仅仅依靠顾客的检查不能提高产品质量水平，这种简单的质量控制逐渐被主动的质量管理所取代。全面质量管理（Total Quality Management，TQM）在20世纪80年代迅速成为管理的时尚。后来，这一理论发展出两种分支：当前的质量绩效和预期质量提升水平。企业在最初的产品设计中就融入质量意识，势必将质量的绩效水平提高到相当高的高度。这种必须对质量进行设计并且将其结果融入产品中的概念，并没有排斥质量监控。以下三种工作，其目的都是为生产高质量水平的产品。

1.监控方法

设立质量控制部门的目的在于通过监察来监测质量，及时发现错误或者缺陷，以避免该项问题影响到后续的作业过程和客户。对于采购者，这项监控作业开始于订购的零部件直到运抵他们的收货平台。监控涉及通过采集的样品来判断全部货物是否合格。如果一个样品检测不合格，就说明托运来的货物可能有大量的不合格的情况，这样的货物就要送到加工车间进行重新加工，或者退回给供应商。在上述情况中，供应商将承担包括生产成本在内的全部成本。忽略了检测的过程，又有不合格品包含在其中，那将是非常糟糕的事情。如果没有流程改善，就要花费大量人力、物力对全部的货物进行检测，以确保产品是合格的。这必将产生大量的成本，但也不能保证只有百万分之一的故障率。

2.制造中的方法

全面质量控制的目的是提高质量的各个方面，包括产品、流程和对质量控制的认识，它必须在企业全面推广。全面质量管理是建立在个人职责和严格规范的基础上的。质量方面的责任从质量控制部门过渡到企业内部的各个员工。当发现一个有缺陷的零部件，不是直接送到车间重新加工，而是追溯到生产这个部件的工人那里。快速的回馈帮助他们纠正自己的错误，认识到产生质量问题的根本原因，从中汲取经验教训，避免同类的问题再次发生。通过改变工人对自己的职责的认识，对工人进行适当的质量培训，使得质量具体化。全面质量控制关注过程管理，这样高质量的产品就会产生。这使得持续改善成为可能，使质量目标逐步过渡到“零缺陷”，从而使“零缺陷”的口号转化为现实。显而易见，企业也希望自己的供应商也能够延用制造中质量管理的方法，提供“零缺陷”的部件和原材料。

3.设计中的方法

Genichi Taguchi指出“质量是设计的结果，产品的应用范围并不取决于加工过程而是早在设计阶段就被确定下来的。”他还指出，80%的质量缺陷是由于设计上的失误造成的，出现故障的产品给企业造成的损失通常是企业预计的六倍。Taguchi提倡利用控制试验来评价不同的设计因素对于质量的影响。这些试验中所发现的问题，能够帮助管理者识别影响产品质量稳定性的问题根源，并且去除这些不稳定因素。将质量纳入产品设计的一项方法是吸收来自供应商的经验，这些经验在产品的概念阶段和设计阶段都会发挥其作用，减少可能出现的质量问题。通过吸收供应商的经验，采购企业将很快掌握工程、流程、工具和其他供应商已经开发出的技能。同时，供应商也能够基于采购企业的过程控制能力对自己的产品进行开发，从而设计出具有更高质量和更低成本的产品。

（二）持续改善的工具或技术

持续改善建立在企业对其生产流程了如指掌的基础上，并且能够认识到流程变换的根源，持续地识别这些变换，并不断对流程进行升级改善。流程改善中越来越普遍地用到统计学的工具，同时，为了对现存的问题进行改善，企业经常以组建项目团队为起点，逐步使管理者理解持续改善的意义，进而推动这一过程，逐步形成企业文化。需要注意的一点是，统计工具可以帮助监控流程，并对从中收集的数据进行准确的计算和控制，但工具本身不能去识别数据的来源。请注意，统计工具确实只能做到这个层次，如果管理者发现计算的结果导致流程的偏差，甚至失去控制，那一定是由于最初的分析对象的定位不适当所造成的。因此，仔细地跟踪那些需要分析的数据，能够帮助管理者和相关工作人员辨别特定的问题。这是那些严重的问题得到解决的基础。

1.过程能力分析

在将质量问题纳入产品设计之前，有必要衡量该产品的生产流程是否能够达到预期的质量水平。这种证明过程将采纳一些形式的追溯和定向预测。在追溯的过程中，管理者必须构建与实际运作环境相类似的运算模型。模型与实际环境的偏差可能造成运算结果的无效。此外，模型中要求输入相同的设备、相同的流程、相同的工人和相同的供应商，这样试验过程的数据才能用来计算。计算中要严格地套用统计学的公式，使结果可以用来评估流程的整体能力。

流程效率用来评估各种流程能力所能产生的质量水平。将过程变量与可接受的允许范围（由工程师指定）相比较，就能判断出该过程中所生产产品的合格数量的稳定程度。流程效率可以用下面的公式进行计算：

式中 USL——规定的最高上限；

LSL——规定的最低下限；

σ——标准偏差（过程变量）。

过程的标准偏差是实际追溯过程中的输出。乘数“6”用来建立过程输出的可信程度，可信程度不能超过上限和下限所规定的范围。也就是说，用一个标准的普通产量，6σ设置一个接近百分之百信任的标准，百分之百的信任是指该过程可以绝对地生产出符合质量要求的产品。由于大量的过程不能产生出一个过程平均值，使之恰好与目标平均值相等，此时用一个纠正系数k来反映实际过程平均值（_μ）与过程设计的目标（D）的不同。调整后的效率计算公式是：

C_pk=C_p（1-k）

此时：

如果C_pk大于1.5，则就是该过程可以满足目标质量水平的建议值。

例如假设项目设计者设计一个压模的流程，元件要求长度是10cm（D），允许的误差为±0.05cm。生产出来的产品的平均长度为9.99cm（μ），标准偏差是0.015cm（σ）。计算出来的C_p和C_pk分别是：

k=（10-9.99）/[（10.05-9.95）/2]=0.01/0.05=0.20

C_pk=C_p（1-k）=1.11×（1-0.2）=1.11×0.8=8.8

在这个例子中，0.88倍的C_pk仍然小于计划的1.5，说明这个生产流程的能力不能持续地保证产品满足长度为10cm（D）、允许误差为±0.05cm的要求。生产流程中有太多的变量都会影响质量。现在有三个办法可以提高流程效率：①可接受的允许误差范围的扩大；②反映流程功能的变量的减少；③流程中使生产出的产品更加接近目标值的那种能力的提高。如果我们假设允许的误差范围是基于实际绩效需求的，那么设计说明书就不能简单地增加流程效率的值。这里实际有两种选择，都与改善实际流程的绩效有关。回到上面的例子，通过校验设备，流程得到了改进，在一些调整之后，再来看看那些数据：样本的平均长度为9.995cm（μ），标准偏差是0.005cm（σ）

C_p=（10.05-9.95）/6×0.005=0.10/0.03=3.33

k=（10-9.995）/[（10.05-9.95）/2]=0.005/0.05=0.10

C_pk=3.33×（1-0.10）=3.33×0.90=3.0

当与新的供应商合作，接触新产品和新的生产过程时，生产者应该证实生产过程能够生产出来。如果生产过程不完善，努力控制生产质量就没什么意义。因为设计师经常对供应商的制造能力和采购者证实供应商的能力产生怀疑，所以有的时候他们对产品的具体要求与他们真正的设计有一段距离。不巧的是，这些行为几乎总是增加产品成本和延长提前期，同时没有提高产品质量。

2.统计过程控制

一旦生产能力确定下来，质量管理的重点就变成在生产中通过检查质量来控制生产质量。控制质量的最好方法是对员工进行统计控制技术的培训和让员工自己工作。最普通的控制工具是控制表，它可以让员工阶段性地绘制出零件的小图样的具体形式。标准是通过实施的目标水平体现出来的。在一个完美的控制过程中，虽然实施的目标水平是不存在的，每一件产品都应该按具体要求进行衡量。然而，生产过程中的不确定性意味着生产将在理想的目标水平处上下波动。只要变化的范围在可接受范围以内，那么这个生产过程就认为是可控的。通过阶段性地绘制过程图表，我们就有可能及时发现生产过程的失控情况，在生产停下来或更多废品出现以前，使问题得到解决。控制图表的另一个好处是能够绘制出生产趋势和发现过程控制过程中潜在的变化因素。如果理解了这些，员工能够通过排除这些不确定因素改进生产过程。企业管理者一定要记住，不确定性是质量的一个最大敌人。

如果懂得了统计知识，SPC的原理就很简单了（见表4-5）。为了建立最初的控制表，企业必须识别受控产品的属性。定期的抽样，一般是4～5个零部件，然后是不间断的抽样调查。每一个样品的每一个指标都要进行测量，然后计算每一个样品的平均值和变动范围（大多数公司同时利用X或R图表）。在整个的抽样调查过程中，生产应该在控制状态下进行。如果失去控制而且产生了次品，控制表就没有意义。为了得到生产过程中真正好的图片，需要25～30个样品。首先，一旦拿到所有的样品，就要计算总的样品平均数。样品平均数是所有样品的平均数的平均。这是第一个关键的信息，是目标实施的指标之一。如果运营过程在控制中，这将成为控制图表的中心线。接下来是计算出控制范围的上下限。做这些工作，有两条信息是必须具备的，即对过程变化的衡量和期望水平的衡量。对过程变化的衡量是指生产过程中的标准差。最后，所有产品的标准差通过除以每一个样本的平方根转换成标准误差。偏离目标的标准差（置信度Z）是衡量过程受控或失控的指标。记住，α±3S代表大约100%的可信度。用下面的公式可以计算出控制的上下限和绘制控制表中心线。

控制上限=总平均数+（可信范围）（变化范围）=X+Zδ_x

控制下限=总平均数-（可信范围）（变化范围）=X-Zδx

表4-5 一个统计控制的例子（20个样本中每个样本选四件产品绘制控制图，见图4-1）

图4-1 以表4-5数据为基础绘制的样本控制图

绘制完样本控制图后，每日的样本见表4-6。

表4-6 每日的样本

您能看出发展趋势吗？如果没有趋势而且样本落在可控制范围内，生产就在控制中。

绘制出控制图后，生产过程中样本抽查的频率依赖生产的受控能力。管理者衡量重要性，计算样本群都要并将它绘制到控制表上。任何一个落入控制线以外的样本群都要求生产过程停下来并研究变化产生的原因。除了寻找失控的生产过程生产的样本外，管理者要研究所绘制样本的趋势。趋势反映出非随机或系统变化的原因。无论系统错误什么时候出现，都能识别并且能够发现问题的根源并排除它，生产过程从而得到了改进。

（三）正确地解决问题(www.xing528.com)

当发现了问题，就需要找到问题的根源并采取正确的行动。一些企业认识到解决问题是提高质量的主要途径。企业努力利用系统解决问题的方法调动了所有劳动力的知识和经验。大多数正确解决问题的方法一般都包括以下几步：①认识问题；②按次序对问题分类；③选择一个可解决的问题；④分析问题；⑤找到解决问题的方法；⑥对可能的解决方案进行灵活性和汇报分析；⑦选择设计解决方案；⑧实施和评估。

Deming是第一个广泛推广“解决问题方法”的人。该方法包括以下四步，可以循环并不断改进：

•计划：定义问题并找到问题的根源。问五遍“为什么”可以帮助你揭开表面现象而找到问题的真正根源，然后就能制订行动计划了。

•行动：采取正确的行动解决问题。

•检查：检查一下正确的行动是否能解决问题。如果不能坚持到底，解决问题所做的一切听起来就很虚假。

•效果：如果问题解决了，就把解决问题的步骤以文件的形式确定下来，然后进行推广。

最后，寻找新的质量问题和潜在的不确定性根源以便开始新的循环。

虽然大多数企业知道一个系统解决问题的方法是必需的，但建立一套有效的方法并不容易。对一些小供应商来说，提供和调动有效解决问题所需的资源是相当困难的。许多供应商都缺乏使用正规解决方法的经验，比如Deming的计划—行动—检查—效果的方法。如果一个采购企业具有解决问题的实践和成功经验，它应该与那些还在自己寻找方法的关键供应商分享这些经验，并提供必要的培训和激励。

1.解决问题的方法

在一个特殊的领域，采购经理能够提高所采购产品的质量，那就是教给供应商如何使用一些简单的、证明是行之有效的解决问题的方法。这些方法中的一些都能够也应该用在问题产生的根源分析上，同时在正规的解决问题的方法中能找到解决问题的步骤。例如，Isikawa的原因—结果图是一个很受欢迎的方法，这个方法要求问题的解决者考虑“四M”，即人（Man）、设备（Machine）、方法（Methods）和材料（Material）。在一个不同的观点和知识都能够拿到桌面上来讨论的团体中，原因—结果图能够得到更好的应用。在自由讨论座谈会上，团队成员能够聚集到一起并快速地想出办法，这是很好的找到问题产生原因的办法。

企业找出这些潜在的原因以后，就应该对这些原因进行分析，找出哪一个才是问题产生的真正根源。排列图表示出了应该首先解决哪些不确定因素。排列图显示出了每一个问题根源发生的频率。排列图将问题的根源进行排序以确定优先次序。通过将出现的频率与有关的成本联系到一起，选择一种根除问题根源的管理方法。接下来的一步就是发展一组替代方案。解决每一个问题的方法来源于很多地方，包括过去的经验，如关于“什么是”，“如何实现”和“为什么是”等的一些书面文件，标准、高水平的生产过程和创造性的意见等。

一些使质量获得持续改进的观念已经得到了广泛的接受和推行。其中的大部分观点都集中在通过不断学习使管理者和员工发挥出创造性方面，另外的观点就是自动进行质量控制。所有的这些观点就是为了创造重视质量的环境：

•把质量控制作为工具——当每一个人对质量都负有责任的时候，质量控制部门的作用就是在以下的几个方面培训员工：质量控制；与供应商合作；识别潜在的质量问题；管理整个生产过程；承担对生产线上的员工来说比较复杂的实验活动。

•持续性——质量第一，生产第二。“差不多”这个词是没有人会接受的。管理层应该传达最优的标准并且坚持实施。

•小批量——减小批量可以避免混乱，使产品质量一目了然。没有过多的存货，就能很快地发现不合格的产品并且很快地将其返到责任人那里。

•改正错误——当出现错误的时候，犯了错误的员工就要进行改正。从源头上改正错误能提高质量意识，同时成为可供学习的案例。

•停止生产线——当发生了质量问题，工人就会打开一盏黄色或红色的指示灯表明出现了问题。如果问题非常严重（红灯亮了），整个生产线就要停下来。所有的人一起来解决问题，使生产线重新运行起来。

•有目的的调换工人——在有的企业，管理者会调换正常生产的生产线上的工人，这样做的目的就是识别和发现可能会影响质量的一些因素。

•日常的机器检查——如果员工对机器进行很好的维护，每日都进行检查，就能缩短因检修而停工的时间，并减少设备损坏。

•办公事务的管理——保持一个干净、井然有序的工作环境对质量水平是至关重要的。消除混乱是每个人的责任，工人应该使自己的工作领域保持整洁、干净。

2.对供应商的质量进行管理

（1）积极地参与到供应商的企业中。这个观念对于一些企业来说是很难接受的。传统的交易方式一直是供应商与交易方为得到更好的价格而抗衡，因此共同合作、取得进步而做的努力不会得到欢迎，更不会有人在它上面投入时间和资金。对于那些仍然对投资于供应商的重要性持怀疑态度的人来说，答案非常简单：在材料来源上不能保证质量，就不可能将高质量的产品送到客户手中。据质量专家Philip Crosby估计，与产品质量有关的问题中，50%都是由供应商造成的。当提到质量管理时，“垃圾生产出垃圾”这一描述是非常贴切的。

供应商质量专家Keki Bhote提出：“至少一半或者甚至更多的存在于客户（采购者）和供应商之间的质量问题是由于说明书说明不详细造成的，而产生这种情况采购者应负主要责任。”采购者和供应商在决定制订出彼此可以接受的说明书时，双方都必须拥有专业性的知识，说明书是可行的且能被清楚地理解。一些采购者认为，一旦说明书被清楚地表达之后，他们的质量工作就算完结，而好的采购者知道，事实上他们的工作才刚刚开始，还有许多提高质量的活动可以做，例如：

•发展和主要供应商的亲密关系以促进公开对话。这通常需要缩减供应商数量，以便发展重要的供应商。

•为选中的供应商提供质量改进培训方案。质量培训主要包括质量改进、全面质量管理和数据统计工具。

•建立供应商认证程序以鼓励供应商确保他们生产过程的质量。

•与供应商合作，发展和提高他们质量改进的能力。

（2）严格持续地评价供应商的表现并且共同解决发现的问题。表现突出的供应商应该得到奖励；表现差或不好的供应商应该被警示以激发改进的努力。

（3）改进供应商质量的努力程度和投入的资源数量是和具体供应商的战略重点联系在一起的。在大多数的企业中，供应商的开发预算是有限的，因而稀缺的资金必须精心使用，它们的作用必须被密切的控制以证明投资是对的。必要的和重要的关系可得到最大限度的资源保证，然而这些关系很少得到或都未得到供应商的足够重视。

3.供应商认证

供应商资格认证是一个正式的过程，在这过程中，采购者和选中的供应商通过合作来评估和改进供应商的质量。供应商通常要通过一套由采购者设计的质量认证程序来证明供应商是有能力按采购者要求的高质量水平进行生产的。在认证过程中，当一种质量缺陷被发现时，它通常是通过采购者和供应商共同努力解决的。在大多数情况下，采购者对质量改进的贡献是提供专业知识和工程性方面的资源。供应商资格认证的结果是把质量保证的责任转移到供应源头——供应商。当供应商资格认证被有效地实施，就可以取消检查采购部件的步骤。

供应商资格认证应该是达到双赢的效果而不应是采购者或供应商的负担。供应商可获得其他情况无法得到的知识和资源，这些资源可以用来提高供应商的内部质量水平。通过认证的供应商通常可获得优先供应商地位，并且有得到更多订单和未来合约的机会。许多供应商还用他们的认证地位作为市场营销的工具。从采购者的角度来看，投资回报始于更高质量的采购部件，并扩展到由于供应商数量减少及收货程序更简单带来的成本和时间的节省。供应商资格认证促进了采购者和供应商在新产品设计阶段供应商的早期参与、交接周期时间缩短计划、提高生产率计划等领域更加紧密的合作。

供应商通常有不止一个重要客户，而且每个客户都有他们自己的认证标准（大多数的企业不愿意接受由他们的竞争者设立的标准）。由此造成的结果是供应商不得不通过大量的认证程序，而要通过每个程序都是非常耗时、耗力的。为了应对这种认证的困难，一些企业采纳了国际标准化组织9000认证系统，该系统通常被称为ISO 9000。该系列标准已经被很多企业广泛地接受为签订采购合同的前提条件。因此，许多企业都很注重引进ISO 9000，这有利于他们向国外客户销售产品。ISO9000实际上是一系列的质量标准，其重点在于建立和阐述适当的质量程序。限制条件最少的是ISO 9003，它完全集中于最后的检查和检验结果。ISO 9002建立在ISO9003之上，主要针对的是安装、生产和采购能力。最严格的标准是ISO 9001，它在前面两类标准之上增加了设计和售后服务标准。随着竞争的加剧，越来越多的企业转向了ISO 9001标准。当然，企业具体应该选择哪种标准执行，应当根据自身当前能力、客户当前和未来的需求以及竞争对手发展的方向来确定。ISO 9000体系已成为质量体系的一个标志，但它不保证实际的质量成效。

4.开发供应商潜能

对于许多供应商来说，达到质量认证所需标准的这种能力取决于从采购者那里获得的帮助。当然，不是每个供应商都需要帮助。事实上，一些供应商有资源为他们的客户提供有价值的帮助。在开发供应商潜能这方面，最普遍的帮助形式是为供应商的员工提供质量培训。具体来说，供应商开发和激励有以下要点：

（1）供应商质量表现评价。供应商可以获得的资源是有限的。有时，为了使供应商积极地进行质量改进，采购者需要使用激励措施。最常使用的措施就是质量表现评价。通过质量表现评价，采购者不仅使供应商知道其是认真对待质量的，而且清晰地传达了质量期望。质量表现评价还可以确认改进的机会。然而，只有当采购者密切跟踪特定的评价一段时间，并且在供应商建立起使质量表现的反馈环路，这种效果才会显现。

（2）质量改进条款。质量改进条款往往体现在采购合同中，从而使质量改进的期望非常明确。改进条款详细解释了需要进行的质量改进的程度和类型。

（3）报酬分享。成功的长期关系建立在公平和相互支持的基础上。因此，采购者需要以一种确实的、有意义的方式回报供应商的改进。最有意义的方式是分享质量提高所带来的成果。如果采购者总是百分之百地占有每一次改进的价值，那他们就不能希望于与供应商维持一种以信任为基础的关系。那些试图这样做的采购者很快就会发现，一种可能是供应商开始机会主义地做事，只报告合同中改进条款所明确说明的最小限度的改进；另一种可能是供应商会放弃持续改进。对于报酬分享，两种实际且有效的做法是：一是采购者在50/50的基础上分享超过改进条款所要求水平的那部分改进带来的价值；二是对于做出显著改进的供应商，延长与他们的合同的期限或增加总采购量。

5.解决质量问题

尽管制定了最优的质量目标，最积极的质量策略，质量问题仍然会发生。当发生质量问题时，采购者有多种选择，首先是把产品退回给供应商。当产品被退回时，供应商几乎要承担在退回产品时发生的总费用。当产品缺陷是在接收和检查过程中暴露出来时，这些成本通常限于退回的运输成本。在货对仓情况下，退货费会更高，因为直到生产中部件的问题才被发现。在这种情况下，出现质量问题的产品的成本，从仓库转移这些部件的成本，以及退回的运输成本加起来就构成了实际的退货费。最严重的情况是有缺陷的产品是来自于一家使用了即时采购背景的已认证的供货商，因为有缺陷的产品直接进入生产车间，造成了整个生产线陷入停顿从而导致了一次重大损失。解决质量问题的办法包括以下几种：

（1）质量低劣的产品要么退还给供应商，要么由采购组织进行改造。供应商承担质量问题产生的成本。

（2）可以重新协商合同，以补偿在生产过程中仍不能使用的低劣产品的配送成本。基于已经收到了质量较差的产品，这种重新协商通常会降低定价。

（3）处理质量较差的部件。有时候，改造或退回缺陷产品的成本超过了产品的价值，最低成本选择可以简化产品的处理，然后再对所发生的成本寻求补偿。

无论什么时候发生质量问题，采购者都有责任向供应商提供快速、准确、具体的反馈。只有清晰地传达问题，供应商才能对质量问题作出反应。积极主动的采购者需要供应商采取行动找到并消除问题的根源。作为解决问题的一部分，供应商需要准备一份行动报告，详细描述所采取的行动，确保这个问题不再发生。采购者应该认真检查这份行动报告，如果有必要，还要检查增值过程的实际变化。有时候，要作出最恰当的反应需要采供双方共同努力解决问题或对供应方员工进行再培训。质量问题的根源也有可能在于产品说明书，在这种情况下，需要对资料进行修改从而更清晰、更准确地描述产品情况。最后，采购者要知道解决问题的努力和对解决过程的传达需要使用部门成员的积极配合。