企业竞争焦点：优质产品的重要性

在20世纪80年代初期，哈佛教授迈克尔·波特提出公司为了获得成功，必须发展企业独特的竞争优势。独特的、不可模仿的优势已成为一些行业领先企业，如惠普和迪士尼等的竞争口号。独特的优势意味着企业能够为客户提供独特的服务和产品。如果一个企业把所有经理召集在一起进行自由讨论，以此来挖掘企业独特的竞争优势，那么最终会发现讨论出来的优势会形成一个很长的清单。然而，研究表明，大多数机会都可以归到以下五大基本领域：成本、质量、灵活性、配送和创新。

（一）成本

为了取得成功，企业应向世界一流竞争对手的成本水平靠近。这些竞争对手的成本优势一般来自廉价劳动力和关键的供应优势。提高企业成本水平的三个主要途径主要包括：①提高生产能力；②将生产部门设置在能提供低成本投入的区域；③从世界上最高效的供应商处采购原材料。但是，成本竞争已不仅是追求生产能力或简单地跟随世界上的竞争者和在劳动力廉价的国家建立生产工厂。一位生产消费品企业的经理指出，今天衡量成本业绩的一个关键指标是“运到消费者手中的总成本”。因此，企业的整个增值网络和系统应该设计得更高效，设计目标需要从总成本角度出发。

（二）质量

质量是根据产品使用的程度或与说明书的一致性来进行定义的。然而，质量的最终测量工具是产品或服务是否能达到顾客的期望。质量影响着消费者的感情，所以在很长的一段时期，市场分析专家指出质量是取得长期竞争优势的一个最重要因素。为了获得持久的、高水平的质量，应该将质量设计写入产品或服务的详细计划中。采购经理对整个的产品质量有很大的影响，这是因为完工产品的质量取决于构成产品的零部件和原材料的质量。最后，质量问题需要企业的管理层和所有职能部门的积极支持和参与。

（三）灵活性

灵活性被定义为“准备迎接新的、不同的和变化的需求的能力”。在今天的竞争环境中，灵活性经常指“做事情很快”或者“对市场反应较快”。一个灵活的企业生产提前期很短，能对特殊的要求作出反应并且面对突发事件能够很快地进行调整。灵活性是一个具有多种作用的能力，它依赖于企业人员的适应性。灵活性也需要在信息和自动化技术方面进行投资。为了使灵活性成为企业组织结构的一部分，企业必须做到以下几点：

（1）时间在企业中具有优先权。

（2）绘制或模拟出增值过程。

（3）制定竞争或客户需求基准。

（4）分辨出与时间有关的主要行为或决策。

（5）对员工进行多方面的培训并且在多功能的团队中开展工作。

（6）将不断学习的观念引入企业。

（7）开发信息系统来跟踪增值行为和传输重要的信息。

（8）设计业绩评估体系来衡量快速周转能力。

一些企业，像亚马逊、The Limited（美国一家超大型上市公司，主营服装）、沃尔玛等，已是灵活性方面的典范。沃尔玛将越库技术、卫星信息系统和自有车队结合在一起，取得了较高的生产灵活性，能保证在顾客想找产品时，产品总放在货架上，而且提供的是顾客愿意接受的低价格。在The Limited，反应能力的目标就是比竞争者快大概60%的速度将顾客想得到的产品放到零售货架上。这样的速度让The Limited在需求高峰期有最流行的款式和花色。亚马逊公司将它的成功归于一个“灵活”网站，这个网站可以自动地收集顾客的采购习惯，同时对顾客的订单作出快速的反应。综合利用信息、人员和对顾客的需求迅速地作出反应的能力是企业真实的竞争优势。

（四）配送

配送能力应该保证具有竞争力的配送时间和根据承诺按时配送。有一种观点认为，配送行为是指一贯的“很快地做事情”。发展强有力的配送能力需要缩短订货周期和消除订货配送系统中的不确定性。实际上，配送能力贯穿在许多能力中，任何一个增加订货周期时间和不确定性的行为都会削弱企业配送的竞争能力。例如，一个不正确的订货信息、供应商送货延迟、机器出现故障或者是运输延误都将影响企业的配送业绩。采购、生产和物料管理功能在建立强大的配送能力中发挥着核心作用。对大多数企业来说，生产和物流的时间一般占据订货周期的90%或者更多。下面的例子说明了缩短提前期、按时配送为企业所带来的竞争优势。

（1）摩托罗拉曾经通过将生产时间从30天减少到少于30分钟而成为世界上寻呼机制造的领先者。(www.xing528.com)

（2）松下电器的半导体公司重新设计了它的全球分布网络，配送时间减少了47%而销售增加了34%，提高了客户服务水平。

（3）Steelcase公司（全球办公家具行业的领导者）承诺产品的生产和设计从接到订单到发到北美的任何地方不超过12天，这使它成为了领先的家具制造商。

（五）创新

企业持久的成功依赖于创新。创新帮助企业创造新的市场环境，逐步改革工业标准，提升市场占有份额和财务管理的执行效果。随着供应商越来越早地介入产品的开发设计阶段，采购也在产品创新中呈现出越来越显著和突出的效果，例如供应商的早期介入已经被视为企业创新战略的核心元素。据统计数据显示，供应商较早并且持续地参与到开发过程，可以为企业减少1/3的人工时间，产品投入市场的提前期也可以缩短4～5个月。总而言之，只有通过新产品的开发、产品的创新，才能打开市场的大门，并在竞争中占领优势地位。

在以上的因素中，很难判断究竟是哪一种竞争措施更为有效，哪一种与其他比较起来更重要。其中，质量是对于顾客具有最大的吸引力的竞争措施，高质量的产品将赢得顾客，相反，质量差的产品将对于成本、配送和灵活性等绩效产生负面影响。在许多方面，质量都是其他功能顺利开展的基础。要想赢得长期的竞争优势，在众多竞争措施中，质量是最具影响力的因素之一。就像W.Edwards Deming所指出的那样：“如果你没有进行质量管理，同时也就可以宣告停止经营了。”

从一个采购管理的观点出发，质量最主要的特点是适用性。衡量一个产品优劣的标准是：是否符合设计的要求。当然，这里假设的基础是，设计中的规定能够完全地反映产品预期的各种功能。对于质量效果要通过故障率这项指标进行长期的衡量。

仅仅从质量衡量和控制的角度来看，对于产品生产的故障率的监控是非常有价值的，但它不能完全地反映顾客的期望。在激烈的市场竞争中，顾客面对的是多种具有吸引力的选择，每一个竞争者只有比其他做得更好，才能赢得最终的胜利。这意味着采购者需要考虑顾客的想法，持续地分析顾客判断质量优劣的标准是什么。Garvin指出了用户心目中的质量所包含的八个要点如下：

•使用效果——产品主要的运行特征和属性。

•独特性——能够将该产品与其他产品区分开来的特征。

•可靠性——产品可以稳定的使用，而不发生故障。

•一致性——产品功能和它的设计功能的一致程度。

•产品寿命——能正常使用的平均时间。

•服务水平——当出现质量问题时，维修的速度和质量。

•美学——产品对于感官的适应和满足程度，以及产品的艺术性。

•质量形象——对产品的全面感觉，或者品牌的信誉度。

企业需要了解顾客是如何定义产品质量的，以及如何衡量产品质量的。一旦洞察到顾客的需求，企业就可以制订六西格玛质量管理计划，通过实施这种计划，确保能够最好地服务于顾客的需求。现在，质量的含义包含在恰当的时间做恰当的事，而且还要保持长久的稳定性。

由于采购者和供应商密切的合作、持续地提高供应商的质量水平是质量保证的有效措施。因此采购者必须掌握两种对供应商进行质量控制的方法：首先是质量指标的统计工具；其次是解决问题的方法。很多供应商实施财务管理和物料需求计划，来执行全面的质量控制计划。对于许多企业来说，没有执行世界水平的全面质量管理的主要原因是缺乏这方面的动力或主动性。有时采购企业由于自身的质量管理不健全，它不得不借助供应商所提供的管理措施，于是淡化了企业内部对于质量管理的要求和动力。而很多小的供应商基本不具备财务管理和质量管理的知识，也没有着手开展全面质量管理的计划。这样的供应商还在期待从采购企业那里获得相关的知识、经验、资金和时间安排。那些主动的，具有质量意识的采购企业经常发现自己处于一种需要提供指导的状态，他们将面临为供应商提供质量管理的动力和所需的技术，只有这样，才能拥有有价值的供应商。