转型阶段的风险控制策略优化

转型阶段的风险控制策略主要强调积极的变革管理，强化企业内部管理。

一、加强与员工的沟通

员工沟通是在特定情境或环境中，两个或两个以上的人利用言语和非言语的手段进行协商、对话、谈判，以达成一致意见的过程。其目的是切实帮助员工解决工作和生活中的实际问题，营造良好的企业文化。减少员工流失率，增加员工的归属感与忠诚度。良好的沟通渠道和方式能充分尊重员工的感情需求，将其内心真实想法表达出来，从而帮助员工调整好自己的行为和心态。激发员工对企业的归属感，创造一种良好的、积极向上的企业文化氛围。

常见的企业内部沟通方法有：

（1）填写员工调查表，并根据调查表作出详细的分析。通过要求员工填写员工调查表，与人事专员进行初步沟通交流。人力资源部负责分析调查表，进行意见汇总。

（2）开辟邮件沟通渠道。对员工公布人力资源部负责人和总经理邮箱，请大家通过邮件给予合理建议。

（3）试用期、实习员工转正沟通。经过3个月的试用，员工对公司有了相应的了解，员工将通过转正申请总结3个月以来的情况，并由人力资源部负责人安排面谈，深入了解员工当前的工作及各方面的状态。

（4）建议各部门通过定期的例会、交谈、布置工作等方面来达到相互之间的沟通。例如，公司部门领导例会在每周一定时召开，人力资源部可以建议各个部门也将例会定期，这样不会因为繁忙的工作而忽视与员工之间的交流，也可以及时了解部门最新的情况及各个方面的问题，便于提高工作效率，加强沟通。

（5）组织开展形式多样的文体活动，丰富员工的业余文化活动。比如，文艺晚会，拔河比赛，篮球、足球、羽毛球比赛等，为领导和员工构筑轻松的交流渠道。

（6）根据企业的实际情况，建议公司的0A系统增设员工论坛一栏，使大家能够及时沟通。

（7）召开员工座谈会。不定期举办员工座谈会，由公司领导主持，组织新老员工积极参与。人数控制在35人左右，地点在公司学术报告厅。要求公司领导介绍公司经营状况及公司未来发展的规划及方向。人力资源负责人介绍员工职业发展通道及公司用人理念、晋升空间等。认真听取员工意见、想法及建设性的建议并进行记录，能当场解答的问题当面解答，不能当场解决的问题由人事部记录下来，并承诺给予答复。座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，具体形式的采用和时间的安排，还应根据实际情况来决定。

（8）离职员工沟通面谈。员工提交离职申请，需了解员工离职原因，人力资源部负责人安排面谈，由人力资源部负责收集信息，每月进行离职原因情况分析并制表存档。

企业要想让制定的决策得到员工的支持，就应该让员工对人力资源管理工作外包出去的优势有正确的认识。在企业决定对人力资源管理业务进行外包前，应先对员工进行有关外包的宣传，这样不仅可以让员工打消顾虑和猜疑，提前熟悉外包行为，对人力资源管理外包有适应的时间，而且企业可以及时了解员工对外包的看法，让企业能够针对员工的问题及顾虑进行解释，有助于企业人力资源管理外包的顺利进行。对于因外包而被解雇的员工，企业应提供一定的补助并为其寻找新的工作提供尽可能的帮助，减轻其恐慌、不满的情绪。同时在将内部人力资源管理活动正式转移给外包服务商之前，企业必须在最大程度上预测可能出现的各种冲突并事先制定好完善的冲突处理方案。具体地说，企业首先应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和外包可以带给企业的战略性优势，以使员工对外包形成有比较正确的认知。同时，针对员工的顾虑和猜疑，企业管理层应做好沟通，给予员工正确的引导，让他们理解外包并不等于工作机会的丢失，相反的是外包将意味着企业更加重视每一个员工的发展，并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。强调外包业务的正面意义并积极投入相应的资源，采取措施打消员工的顾虑。

二、转变人力资源管理者的角色

角色定位，从概念上讲是指在一定的系统环境下（包括时间），在一个组织中拥有相对的不可代替性的位置，在这个位置上发挥应有的作用，这就是角色定位。“角色”不一定是一个人，可以是一个群体、一个组织。在人力资源者角色定位方面理论界一直有一些成熟的理论，最具有代表性的有以下三种理论：

（1）戴维·沃尔里奇在他的《人力资源教程》一书中较为全面地概括了当代人力资源管理承担的四种主要角色——战略性人力资源（战略伙伴）、管理组织的机制结构（职能专家）、管理员工贡献程度（员工的支持者）、管理转型和变化（变革的倡导者）。

（2）美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心（The University of Southern Californians Center for Effective Organizations）主任爱德华·E.劳勒尔三世（Edward E.Lawler）指出，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人、实践者和咨询顾问。

（3）就目前国内的相关研究来看，对人力资源管理者的角色研究也是五彩纷呈、多种多样的。北大纵横管理咨询公司的段磊博士将人力资源管理者在企业中扮演的角色分为管理者、业务伙伴和员工服务者；中国人民大学劳动人事学院教授、北京华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋为首的咨询团队则对人力资源管理者的角色进行了更为深入的提炼与总结。他在《内外兼修十大HR新模型》一文中指出：“人力资源管理者在组织中究竟扮演什么样的角色，承担什么样的责任，具备什么样的素质和能力——这是中国企业普遍感到困惑的问题。”在借鉴了国内外最新研究成果，对上千个企业人力资源经理的问卷调查和数十位人事经理的深度访谈后，最终总结出了现代人力资源管理者在组织中扮演的六大角色，即专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色和领导者角色。

在人力资源管理工作中人力资源管理者的作用日益凸显，传统的人力资源部门便面临着重新思考、重新定义和重新认识自身角色的巨大压力。人们也正在努力探索一系列人力资源部门的管理模式，包括人力资源管理外包、服务共享、战略合作伙伴和各级管理人员负责制等。

作为一个人力资源管理者还会无一避免地处于这样尴尬的处境：

（1）人际关系复杂，管理工作繁重。因为人力资源管理部门是个服务性质的部门，所以面对的是从公司的高层到低层所有的人，要对日常的管理环节进行摸底扫描，工作量大且繁杂。(www.xing528.com)

（2）工作行为难以衡量，投资效益不明显。在许多企业老板的意识当中，人事部门向来是一个“花钱不赚钱的部门”，而且人事的许多工作在当期是看不出来结果的，所以在许多人看来，人力资源管理的工作行为难以衡量，投资效益不明显，难以得到老板的认同。

（3）处境尴尬。人力资源管理者处在员工和老板的夹击中，很难在“代表广大员工利益”和“让老板满意”中平衡；很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，HR的角色实际是“上传下达、左右逢源”。有的HR往往千方百计地为公司节省各类费用，如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，使得企业的效益下降。

（4）工作琐碎、地位不高，权限不够。人力资源管理岗位往往工作琐碎、地位不高，权限不够，工作难以开展。很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意地表现出这样的姿态），但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的。实际上，人力资源部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的“将士”（业务部门）在“奋勇杀敌”，所以人力资源部门要想大家之所想，做大家之所做。

（5）薪酬制度难设计，绩效考核难做。大多数企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。薪酬设计上存在着“一刀切”的不公平现象。在激励方面许多中小企业只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，只重视金钱激励，而忽视了对员工的关心；单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化，就会影响优秀人才的积极性和创造性。绩效考核不成体系，绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题，当在绩效考核中发现问题的时候必须及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时，也包括绩效考核的指标。

此外，除了要面对通过人力资源部门确定的商业效益和重新调整传统人力资源部门的压力外，人力资源管理者还要满足组织更高的期望。组织期望人力资源管理者可以用较小的投入获得较大的产出，胜任不同的工作，并且把工作完成得更好。因此，作为一名成功的人力资源管理者，就必须清楚地了解到自己所扮演的角色和所需要的技能与能力。

故而，在人力资源管理逐渐迈向专业化和职业化的今天，不论是人力资源管理的理论研究者，还是人力资源管理的实务践履者，都必须正视这个问题：明确人力资源管理者的角色，提高其能力建设，增加人力资源对整个组织战略的价值。人力资源管理者对自己扮演的角色给予准确定位，并在此基础上努力塑造自己的超强角色，已经成为每个人力资源管理者刻不容缓的任务和使命。

随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系、相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为具有开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息和内外部资源拥有者建立良好关系。与掌握理论原理与技术专长方面的知识相比较，掌握资源所在与外包服务商方面的知识就更为重要。随着现代信息技术在整合各项外包的人力资源活动方面发挥着越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深人挖掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。

三、妥善安置冗余员工

企业人力资源管理外包后，会使某些原来从事这些岗位工作的员工失去工作。对于这些员工企业应妥善安置，避免引起纠纷。企业可以为被解雇的员工提供寻找工作的线索，让他们通过互联网访问求职网站，也可以推荐这些员工到承包该业务的外包服务公司工作，这样可以带来两个方面的好处：其一，为外包服务公司提供良好的人力资源，壮大专业人力资源管理的队伍；其二，解决了企业冗余员工的问题，而且由于被解雇员工对原企业的了解，可以更好地协调双方的关系，对双方的发展都有利。然而，即使在被服务商雇用的情况下，员工对这种为新企业工作的职业发展机会可能也不感激，虽然该服务商的业务正是他们特定的人力资源管理专业，而且他们的经济和职业利益也得到改善。因此，企业要花时间去向将要调到服务商那里工作的员工讲解外包的益处，与将要调去的员工沟通并给予鼓励，这对于在外包项目中形成有效的人际关系至关重要。

四、建设新型企业文化

企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的独特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心而生成的行为规范、道德标准、生活信念、企业风俗、习惯的总称。它是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，直接决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰与成败。任何文化都是在特定的历史条件下形成的，并受其所处的自然环境、传统文化、社会文化、外来文化及经济基础和政治制度的影响和制约，具有鲜明的时代性、个性、社会性和群体性。

人力资源管理外包后，企业为适应组织结构及管理手段的变化，需要建设新型企业文化，这是一种以灵活、包容、协作为原则的文化，也是企业协调外来文化与企业内部关系、团结员工、共同发展的基础。为避免不同文化的冲突，减少内部员工对外来文化的抵触，企业人力资源部门必须做到预先估计外来人才所带来的文化冲击，如果外来人才所持理念对企业原有文化冲击过强且对企业的发展并无太大推动，则可选择放弃对该人才的使用。此外，企业人力资源部门必须帮助内部员工理解并逐步接受工作管理理念的差别，避免员工对新进入员产生抵触心理。还应关注员工的工作状态，激励员工发挥自身特长，帮助员工实现合理要求，并协助外包服务商对员工进行培训，从而确保员工全身心地投入工作，提高工作效率。

这种新型企业文化建立和维系，主要有以下几种途径：

（1）双方做到公正公平，运用真实诚恳的态度，从信任对方开始。

（2）树立团队经营道德规范，培养成员的个人责任感，培养团队领导掌握优秀的冲突管理技巧。

（3）开展公开和经常性的活动，为团队创造交流沟通的机会。

（4）组织学习，实现知识信息的共享交流，形成组织内部共有的知识存储与增值系统。

五、制定备用方案，应对突发事件

外包的执行期一般来说是一个较长的时间，在这个时间内什么事情都有可能发生。如果在外包合同没有终止前任何一方由于某些原因而单方撕毁合约，特别是外包服务商单方毁约时，导致外包活动突然终止，则企业就不得不重新管理人力资源工作或寻找新的合作伙伴，这个过渡时间如果过长，则事必会对企业产生巨大的影响，而如果在外包活动开始前就制定了备用方案以应对这类事件的发生，就会使得企业遭受的损失降到最小。